【司库案例】中国石油的大司库体系.docx

1、中石油的大司库体系集团公司 2009 年起，着手建设大司库体系。经过 4 年的准备和试点，截止 2012 年 6 月 30日，大司库体系已在中石油集团所属 55 家未上市企业全面上线。文/王奇什么是大司库体系作为世界上最大的综合性能源公司之一，中国石油天然气集团(以下简称“中石油”) 业务种类多样化且分支机构地域分布广泛，在国际石油天然气领域上的影响也越来越大。随着业务的快速扩张，企业对于资金管理的控制力、透明度、准确性、自动化等要求日益提升，中石油司库体系建设项目正是在这种条件下应运而生的。通过采用国际领先科技，结合先进的经营管理模式，中石油首次对于大司库系统做出了总体规划和设计，这在中国企

2、业“产融结合”及资金管理实践中具有重要的突破性意义。从 2000 年开始，中石油开始大力推行资金的集中管理。经过多年的发展，集团已经建立起“一个全面，三个集中”的财务管理体制，并取得了规范资金收支、提高资金使用效率、降低资金成本、拓宽融资渠道的效果。但随着资产规模的不断扩大和国际业务的快速发展，以及国内外金融市场的不断变化，集团对资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高的要求。这些都超出了集中管理的范畴，凸显了资金集中管理的局限性。2009 年 5 月，集团领导批准建设大司库体系，将财务管理由传统的被动管理转变为主动管理、战略管理、超前管理。大司库是指集团

3、公司坚持服务主业、安全至上、效率优先的原则，实行“全面管理、集中控制、统一规划、规范运作”的司库管理体系，通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、司库风险全面管理、信息系统集成等手段，统筹管理金融资源，统一管理金融业务，有效控制金融风险，保障生产经营需要。中石油大司库体系从 2009 年初开始前期调研直到 2012 年开始系统运筹，项目建设用时四年，这足以说明项目的规模与复杂。东方物探所属中油瑞飞是大司库系统的总集成商，负责大司库系统的集成和实施推广。集成后的大司库系统首先在未上市企业实施推广，总结完善后在全集团统一实施。中石油大司库该体系从 2009 年初开始前期调研直到 2012

4、 年开始系统运筹，项目建设用时四年，这足以说明项目的规模与复杂。截止 2012 年 6 月 30 日，大司库体系已在中石油集团所属 55 家未上市企业全面上线。中国石油全面司库体系中国石油司库体系构建分为三个阶段，整体设计阶段、开发建设阶段与全集团应用阶段。图 1 中国石油司库体系建成步骤1、整体设计阶段中国石油司库体系不同于传统的资金集中管理，表现在以下几个方面：在管理理念上，不再视资金为企业经营的辅助要素，不再把资金保障作为核心内容，而是把资金作为运营要素，追求管理专业化和价值最大化；在管理内容上，不仅注重现金管理，更注重包括现金在内的各类金融资源的管理；在管理方式上，不仅强化账户管理，更

5、强化资源管理和风险管理；在管理平台上，充分利用内部金融机构的专业优势，实现资源集成、信息集成和管理集成，提升财务管理水平。此外，中国石油的司库体系也不同于一般意义上的国外企业司库，这是因为作为特大型国有企业，中国石油承担了诸多社会职能，不能完全出于经济效益最大化运营企业；国内金融市场和服务没有发达国家完善，企业的投融资等行为面临更大的市场不确定性；且有集团内部金融资源、机构、流程和风控亟需强化管理，尚未达到国外领先水平。因此，从管理范围上看，中国石油司库包含的内容多于国际化大公司司库，例如长期投融资纳入了中国石油司库。总体而言，中国石油司库是集团总部根据发展战略对所拥有或控制的包括资金在内的各

6、类金融资源的统筹管理。通过司库体系，中国石油能够将原来分散的、独立的管理内容加以整合与集成，进行整体规划和计划，以一体化的资金管理实现全集团资金流、物资流和信息流的融合，消除现有资金管理模式存在的不足，创造价值，并为领导决策提供强有力的支持。2、开发建设阶段中国石油司库体系开发建设是一项全新任务，内容涉及理论创新、制度创新、政策突破、流程再造、系统开发等。（一）司库的理论创新：金融资源“金融资源”是中国石油司库建设过程中首要的理论创新。当前国内外理论界和实务界尚无针对企业集团的金融资源进行定义和研究，仅在国家和地区等宏观层面开展了一定的研究。中国石油率先定义企业集团的“金融资源” ，并将其视为

7、与油气资源地位相当的企业发展所需的战略性资源。中国石油的金融资源是指受中国石油直接或间接控制，能够直接影响货币资金存量和增量水平的，覆盖资金收支、筹集和资金运用、监控等全过程的管理要素。货币资金与金融资源不完全等同。货币资金是金融资源的重要组成部分和最终表现形式，而金融资源还包含表内、表外金融资产和金融负债以及银行关系、业务资质等影响筹融资效率的因素。传统的资金管理已经不能适应新形势下企业的发展需求，企业需要系统地管理、利用金融资源，保证金融资源的安全，提升金融资源的经济效益。（二）司库体系与金融资源统筹管理只有对金融资源实施统筹管理，才能真正实现资金收支全面集中管理，提高管理效率，才能建立集

8、团统一资金池，充分发挥资金协同效应；才能有效集成资金管理信息系统，共享信息；才能实现流程监控资金风险，消除监管漏洞。中国石油的司库管理体系，正是基于上述金融资源特征的基础上进行整体设计和具体开发的。中国石油司库正是对金融资源的统筹管理。所谓“统筹管理” ，是指通过统一的制度和流程，利用高度集成的信息系统，对包括货币资金在内的所有金融资源进行合法、合规的集中管理。对金融资源的统筹管理可以分为六个方面，包括资金收支管控、资金流动性管理、债务融资管理、金融市场管理、金融性风险管理和其他管理。每一个方面的管理又可以分为三个阶段，即金融资源的配置、运营和监管。司库体系资 金 收支 管 控资 金 流动债

9、务 融资 管 理金 融 市场 投 资金 融 性风其 他 管理结 算 管 理资 金 池 管 理票 据 管 理境 外 资 金 管 理往 来 款 项 管 理直 接 融 资 管 理间 接 融 资 管 理项 目 融 资 管 理综 合 授 信 管 理金 融 市 场 投 资 管 理流 动 性 风 险 管 理操 作 风 险 管 理汇 率 风 险 管 理利 率 风 险 管 理金 融 企 业 管 理表 外 资 金 管 理 账 户 管 理资 金 计 划 管 理资 金 授 权 管 理图 2 中国石油司库体系架构资金收支管控包括账户管理，资金计划管理和资金授权管理。中国石油在收支两条线的基础上进一步健全资金账户管理体系

10、，实行资金账户一级审批制度，所有下属企业资金账户的开立、变更和撤销必须经过中国石油司库的批准。进入司库时代后，中国石油所开立的账户数目将大大减少，管理流程将更加顺畅。所属企业依据生产经营情况、年度预算和投资计划等编制资金计划，在此基础上，司库将形成有效的现金流管理模型和预测分析体系。资金流动性管理包括结算管理、资金池管理、票据管理、境外资金管理和往来款项管理。司库时代的资金结算实行集中管理，中国石油总部和所属企业的境内结算由财务公司办理，通过总分账户联动实时收付；境内外汇实施落地后集中管理，财务公司在签约银行开立总账户，所属企业在签约银行和财务公司分别开立实名账户和内部账户；境外外币实施收支两

11、条线集中管理，财务公司在境外签约银行开立资金归集总账户，所属企业在签约银行和财务公司开立实名收入户、支出户和内部账户。中国石油统一设立全球资金池，选择签约银行及归集地点，确定币种和账户归集关系。票据业务的开立、收取、转让、贴现、抵押、托收等票据业务信息全部纳入司库信息系统。中国石油总部是资金流动性管理的决策制定者和政策规划者，财务公司是资金流动性管理特别是资金结算的操作者，签约银行是财务公司的配合方和辅助方，所属企业是应用者。中国石油总部、财务公司、签约银行和所属企业各自按照所分配的内容进行资金流动性管理的操作和运营，中国石油总部负责管理全球资金池和资金池头寸的平衡与调拨，并组织对所属企业财务

12、人员的培训，财务公司为了保证资金收支的顺畅进行，需要进行信息系统的开发工作。此外，中国石油总部负责监管财务公司、签约银行和所属企业是否切实履行自身职能。债务融资管理包括直接融资管理、间接融资管理、项目融资管理、综合授信管理和对外担保管理等。进入司库时代，中国石油进一步提升债务融资的集中程度。中国石油总部以及财务公司等所属金融机构是债务融资的主体，中国石油总部统筹制定债务融资方案，并直接参与债务融资活动；财务公司对成员企业提供内部贷款，并根据中国石油安排参与金融市场融资；其他金融机构根据各自不同的职能定位和业务资质在中国石油统一安排下参与金融市场融资。各融资主体同时负责债务后续管理。中国石油总部

13、负责监管各融资主体的融资活动，给予指引和评价。金融市场投资不包含长期股权投资，中国石油总部和所属金融企业是投资主体。中国石油总部制定总体投资策略和资产配置计划，所属金融企业根据整体投资策略和资产配置计划自行开展投资业务。中国石油承担对所属金融企业投资业务的监管职能。金融风险管理包括流动性风险管理、操作风险管理、汇率风险管理、利率风险管理和信用风险管理等。司库时代，中国石油将健全资金流动性风险管理、操作风险管理机制，统一管理汇率、利率风险，建立合作银行信用风险管理机制和客户信用评价制度，全面管理金融性风险。由此，中国石油总部是金融性风险管理的政策制定者；所属金融企业是金融性风险管理的执行者，非金

14、融所属企业是金融性风险管理的重要参与者，负责操作风险管理、汇率风险管理、合作银行服务质量反馈、客户信用情况反馈等。中国石油对所属金融企业和非金融企业金融风险管理情况进行监管。其他管理包括金融企业管理和表外资金管理。中国石油在遵守国家监管部门要求的前提下，按照服务主业、内部协同、市场化发展和防控风险的原则，对金融企业进行管理。中国石油总部是金融企业管理的主体，通过组织制定金融企业中长期发展规划、总量控制金融企业表内外业务总量、指导金融企业建立风险管理体系以及考核评价金融企业等措施实施金融企业管理。为实现上述司库体系架构，必须同步进行制度创新、政策突破、流程再造和系统开发。为此，中国石油设计、制定

15、了中国石油天然气中国石油司库管理办法（暂行） ，并着手制定 21 个全新的具体的管理实施办法，以从制度上保证司库体系的顺畅运营。同时，中国石油完成了所有相关流程的梳理和再造工作，实现了流程的标准化、程序化、规范化。在此基础上，中国石油将优化现有信息系统模块，拓展系统功能，建立司库信息系统，与中国石油已有的 ERP 项目、财务管理、预算管理、合同管理、内控等系统集成，将目前独立的各种资金管理信息系统融合到同一体系；新增融资管理、投资管理、风险管理、综合授信管理、银行关系管理等功能模块。司库信息系统能够全面满足集团总部、所属金融类企业和非金融类企业的各类相关业务需求，实现在业务前端对收支进行管控，

16、为结算集中管理提供基础，并实现集中结算清算、资金池管理以及投融资、风险管理等金融管控。 （完）大司库大事记2009 年1 月 8 日，集团公司工作会议提出，实行资金全面集中、统一规范管理，用三年左右时间逐步建立起相关制度规范、业务流程和信息平台。5 月 26 日，集团公司总会计师王国樑听取司库建设小组工作汇报，决定建设中国石油司库管理体系。8 月 31 日，时任集团公司总经理蒋洁敏提出建设“中国石油大司库” 。2010 年1 月 8 日，司库科研项目中国石油天然气集团司库体系设计与应用研究 顺利通过科技立项评审会议，正式立项。9 月 30 日，中国石油司库咨询项目组编写完成大司库系统可行性研究

17、报告。10 月 3 日， “中国石油大司库方案”获得欧洲金融“评委推荐奖” 。11 月 3 日，人民银行批复账户联动方案。12 月 23 日，大司库系统可行性研究报告通过专家评审。2011 年3 月 16 日， 关于中国石油天然气集团公司大司库系统可行性研究报告的批复正式下发，大司库系统正式立项。8 月 22 日，中国石油天然气集团公司司库委员会成立。8 月 31 日，司库管理办法通过集团公司常务会审议。9 月 26 日，集团公司召开大司库体系建设推进暨司库管理办法宣贯会。10 月 1 日，司库管理办法正式施行。12 月 30 日，大司库系统营运资金子系统通过内控与风险管理部阶段测试。2012 年2 月 14 日，召开司库课题研讨会及司库课题中期验收会。3 月 20 日，第一期大司库系统推广上线培训会在重庆召开。4 月 17 日，召开集团公司大司库系统上线启动仪式视频会。大司库系统正式进入全面推广应用阶段。5 月 21 日，大司库系统完成公安部等级保护安全咨询与测评中期验收。2012 年6 月 30 日，大司库体系已在中石油集团所属 55 家未上市企业全面上线。