采购与供应关系管理复习重点.DOC

1、 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 1 采购与供应关系管理 复习重点 第 1章 采购与供应关系的定义与分类 一、 关系图谱 P8-9 一 ). 供应商定位模型 ： 战略关键、战略安全、战术利润、战术获取 - p15-18 可得性（风险） 总开支 （相关成本） 品项数量 采购数量 管理目标（主旨） 管理 原则 具体方法 战略关键 低 大 少 寻求双方利益最大化 建立长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化 持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架 战略安全 低 小（对成本影响小） 少 确保供应安全 寻求可获得性限制的最小化 1.开发备选供应源 或产品 2.将特殊产品变为通用产

2、品 3.建立安全库存或寄销存货 4.发展紧密关系，提供更高的供应安全性 战术利润 高 大 大 交易和利润驱动（从市场竞争中获得最大好处） 重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性 战术获取 高 小 多 少 以最少的关注、最小的不便和最低成本确保在需要时的可获得性 简化采购过程，减少购置成本 采购卡、网络产品目录、互联网、供应商择优 /优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖 第 2章 关系和过程利益相关者 一、 组织的利益相关者 定义 ： 利益相关者 stakeholders 是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。还包括供应商和客

3、户 二、 识别利益相关者 一 ). 制造组织的利益相关者 ： 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 2 a) 直接参与组织基本业务职能的人：通常称为内部客户，如生产部和 工程 部、研发和质量 ； b) 供应链职能中与采购有关的人：采购、库存管理、仓储和配送、销售 ； c) 其他支持基本业务过程的职能：也是内部客户，如财务、人力资源、信息技术等 ； d) 外部各方如供应商和客户 。 二 ). 服务组织中的利益相关者 ： 客户市场，研发，营销、销售和沟通，行政，交付执行者 三 ). 当地政府组织的利益相关者 三、 如何满足 不同的利益相关者需求 利 益 相 关 者外 部 客 户 利 益 相

4、关 者内 部 利 益相 关 者外 部 利 益相 关 者内 部 供 应 商利 益 相 关 者内 部 技 术 专 家利 益 相 关 者内 部 非 技 术利 益 相 关 者外 部 供 应 商利 益 相 关 者一 ). 外部客户利益相关者 ： 定义 ： 外部客户 external customers 是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。 需求： 交付：正确的地点、准时、无损坏 质量、数量 总持有成本 /价格 服务响应度、时间安排的变化 主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务 我们组织代为持有存货 二 ). 内部非技术利益相关者的需求 ： 定义 ： 内部非技术利益

5、相关者：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们，或在决定采购什么、使 用什么采购程序具有顾问权利的人们。 业务经理 ： 需求 ： 可能认为其负责的领域的成功依赖于某项采购，可能希望大量参与该项采购 解决方法： 采购人员 尽早参与 项目 ，了解主要采购领域，以及客户需要采购 物品 的市场 财务部门 ： 需求： 设定和报告预算 供应商财务评估 拦截不符合预期的发票 现金管理 ：为保障现金流，延迟付款 解决方法：及时与供应商沟通 解决方法： 与财务小组成员保持良好的关系 物流部门 ： 需求： 处理多种而大量的非正常装载 解决方法： 采购人员应提醒物流小组非正常装载或装载量的变化，以便能够组织相关资源

6、终 物流小组必须与采购小组沟通，以便了解接收和发送时遇到的有关任何困难和供应搬运和 包装方面的困难 终 端用户 ： 需求： 让终端用户参与规格或需求陈述，经常这么做，可以了解：他们需要什么，什么有用或没用， 怎样才能改进。 解决方法： 选择恰当的人员来参与项目 三 ). 技术专家利益相关者的需求 ： 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 3 定义 ： 技术专家 （ technical specialists） 是那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、 工作、 物料 或服 务需求的人员。他们在其领域中被认为是专家。 需求 ： 质量和安全。 解决方法： 采购人员确保技术专家了解 质

7、量 在哪里起关键作用，与价格权衡孰重孰轻， 采购人员 关注总持有成本而不是价格 ； 创新能力和技术革新，与标准现货相比，特制 产品 隐含额外成本和风险。 解决方法： 明智的方法是与技术专家建立紧密的关系，了解项目进展，主动搜寻需求。 与技术专家有效协作的方法： 派遣一名专家到采购小组 开展与技术专家的定期会议 明确客户和采购小组的主要联系渠道 为包含大采购的项目设立综合小组 在需要持续采购支持的专家小组内定位资源 第 3章 战术关系中的挑战，供应商视点和风险管理 一、 5 种战术关系的定义、遇到的挑战及如何克服（方法） P48-57 一 ）对立关系 定义：是买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大

8、化，甚至不惜伤害对方的一种关系。 挑战：确保指定产品和服务的最低总拥有成本。 方法：使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反向拍卖来平衡对于供应商的花费和势力。 二）松散型关系 定义：指的是采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。 挑战：获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不做出承诺。 方法：试图使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反向拍卖来平衡对于供应商的花费和势力，但不一定会成功。 三）交易关系 定义： 注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的完成。 挑战：满足“自私的”目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排

9、工作上的精力，也要避免冒犯供应商。 方法：不使用逼迫来管理这种关系 ，在合理范围内对价格不应过分敏感。 四）较紧密的战术关系 定义：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。 挑战：让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。 方法：选择最好的、有良好合作关系的供应商，让其接管，整合其他 供应商的交货。 五）单一供应源关系 定义：是在采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。 挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待

10、遇。 方法： 投入时间和资源以维持有效的关系。 二、 供应商偏好模型：核心、开发、盘剥、燥扰 P58-63 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 4 客户 吸引力 价值 业务规模 销售组织 的目标 行为 可能的现象 核心客户 高 大 寻求发展紧密关系 如果出现威胁，销售组织努力保持与这些客户的业务关系 及时回电话 ，被邀请参加新产品测试，被邀请参加新产品设计 可开发客户 高 不大 将采购组织推 入核心领域 做任何可以赢得业务的事情 及时回电话 可盘剥客户 低 大 保持业务 仅仅做赢得业务或者保持业务的努力 销售组织如以往多年一样提供产品或服务，而其竞争对手有对采购组织更有利的方案 躁扰客

11、户 低 小 结束业务 可能会终止合同 不回电话，或联系不到销售人员 去电话时说不清楚是否有业务来往 第 4章 战略供应商 一、供应关系中透明沟通的重要性 P96-98 “沟通”是关于信息发送、接收和解释。“透明”意味着允许光线通过。 在战略关系中，我们必须准备以透明的玻璃而不是花玻璃或毛玻璃进行沟通，否则销售组织很难理解我们试图想沟通什么，反之亦然。 沟通时必须考虑： 透明和公开程度 信息交换质量 双方怎样解决困难 双方如何谈判 无论是战略联盟、伙伴或共同命运关系，必须清楚了解所有必要的信息，使他们能够如同完全是我们组织的一部分一样和我们共同协作。这意味着要分享 ： 商业战略 具体计划和路线图

12、 成本、价格和利润信息 电子交易 解决争论的方式 等等 二、 选择战略供应商 P101-105 当评估供应商的战略能力时，首先需要从组织自身 和市场水平进行考虑。然后从采购组织感觉的与供应商及其销售人员合作的愉快程度进行考虑。 一 ). 组织和市场水平分析 1. 在开始接触之前分析潜在联盟或合作伙伴 1). 是否财务稳定 2). 是否与我们的竞争对手合作 3). 是否具备我们需要的能力 4). 他们的所有者是谁？在什么地方？ 2. 拥有上述信息后，还需关注的问题有 1). 市场 问题 ： A. 提供产品或服务的优势特性。 B. 这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务？ C. 联合面对的新市场

13、。 D. 行业或部门的地位（领导者还是追随者）。 E. 近期的相关报道 2). 组织 问题： A. 组织的未来方向（生命周期）。 B. 管理小组。 C. 企业的人力资源 。 D. 他们的忙碌程度E. 。 二 ). 组织和人员水平分析 1. 非常了解服务能力。 2. 专家状况。 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 5 3. 权威。 是否拥有专家，具有权威性言论？ 4. 可视性（服务的密切程度）。 5. 敏感度。 对客户需求是否敏感？ 6. 前瞻性。 在哪种程度上该组织及其人员将积极寻求发展机会并向我们提出建议 7. 现实性。 8. 控制机制和过程。 供应商有可能问同样的问题。 三、战略局

14、势的风险管理过程 P105 在战略态势中的风险有时关系到组织的生存，或组织在战略联盟中的生存。风险来自 4 个方面： 1. 来自其中某个组织的内部 2. 来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间 3. 来自联盟外部的竞争者 4. 来自 联盟外部的其他来源 第 5章 电子采购及其对采购供应关系的影响 一、 电子采购含义 P115 表 5-1 电子采购是在整个采购周期中电子技术的使用。 1. 电子供应源搜寻是指在寻找供应商和采购策略选择的“自下而上”的过程中选择电子技术 2. 电子购置指正采购决策确定之后，相应的商品和服务流向采购者的“自上而下”的过程中电子技术的应用 二、 电子采购工具 一 ). 了解需

15、求、确定需求、制定计划 1. 数据库 2. 趋势分析工具 3. 供应商绩效数据 4. 协作发展论坛 5. 传递给供应商的电子版产品规格 二 ). 进入市场 1. 搜索引擎 2. 安全 投标准入 机制的工具 3. 保密 /专用电子邮件设备 4. 保障正确的交易 5. 投标准入机制 6. 电子反向拍卖 7. 电子市场定位 8. 谈判计划工具 9. 合同创建工具 三 ). 保证交付 1. 代表授权采购、采购卡 2. 电子请购单 3. 电子目录 4. 内网（ Intranet）和外网（ Internet） 四 ). 有效的应用 1. 条形码、 RFID 和仓储系统 2. GPS 和运输管理系统 3.

16、蓝牙技术 4. 综合应用软件 5. 自动支付机制 五 ). 支付、查看和处置 1. 自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统 2. 供应商查询系统 3. 电子资金划拨系统 三、 电子采购对采购和供应关系的影响 （不同的电子采购工具可用于不同的关系） 电子采购工具与关系类型的联系 ： 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 6 关系 类型 选择供应商 采购过程 收货和支付 对立关系 电子拍卖系统和电子投标系统 由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够 发票电子邮件系统 松散型关系 同上 同上， 采购足够频繁，电子目录也是有用的 发票电子邮件系统 交易关系 支出数额超过流程成本，

17、电子拍卖才是合适的 ； 简单的电子投标流程 电子目录、 采购 卡 电子收付系统、 XML发票、发票电子邮件系统 较紧密的战术关系 电子投标系统；电子反向拍卖系统 电子目录、采购卡 电子收付系统、 XML发票、发票电子邮件系统 单一供应源关系 电子拍卖系统 ；电子投标流程； 电子目录、采购卡 电子收付系统、 XML发票、发票电子邮件系统 外包关系 电子投标系统、电子拍卖系统 电子收付系统、 XML发票、发票电子邮件系统 战略联盟、伙伴关系、共同命运关系 建立合作关系方面，协作发展论坛；共同投标，发展自身业务 电子交易标准化 发票：采购方软件标准化 第 7章 企业社会责任 一、 企业社会责任（ C

18、SR）概念和内容 一 ). 概念 企业社会责任： 基于体现国际价值观的原则，企业社会责任 Corporate social responsibility 积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境 和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。 二 ). 内容（十要素） 1. 环境责任 ： 组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大） 2. 人权 ： 确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视 3. 机会平等 ：

19、 平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视） 4. 多样性和供应商多样性 ： 通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应该被限制，激励变化和成长，可获取收益） 5. 公司治理 ： 廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告 。 6. 可持续性 ： 使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代） 7. 社会影响 ： 环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会） 8. 道德规范和商业道德 ： 道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之） 9. 生物多样性 ： 用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主

20、动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度） 10. 社区影响 ： 组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织） 二、 CSR 对采购和供应关系的影响 一 ). 无论选择关系图谱中的任何关系，采购组织应使用同样的企业社会责任标准。 二 ). 在对采购项目进行评估时，确定企业社会责任的风险，对风险进行管理 三 ). 在关系周期内，采取措施了解供应商的企业社会责任立场，以避免是采购组织陷入违反企业社会责任的处境，将风险降低到最低程度 1. 在选择供应商时做问卷调查 2. 使用评估小组成员分配具体任务 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 7 3. 利用咨询公司等一些非

21、政府组织 4. 与供应商讨论其具体的业务 5. 秘密访问低工资国家和地区的生产场所 6. 与当地组织签定检查低工资经济场所的合同。 7. 持续审计 第 8章 精益和敏捷的关系 一、 精益生产 概念和基本原则 一 ). 精益制造 : 货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。 二 ). 精益制造 的五项基本原则，要能够对此进行解释 ： P180-182 1. 从客户角度确定价值 2. 确定价值流的所有步骤 3. 采取创造价值流的行动 4. 只是准时生产客户需求的产品 5. 通过不断消除浪费追求完美 二、 敏

22、捷生产的概念 敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。 又被称为“最后定制”或“延迟策略 ” 第 9章 供应商评估 一、 供应商评估的原因 一 ). 供应商评估的目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。 1. 了解满足我们需求的总成本是多少 2. 与某个供应商合作我们有什么收益 3. 双方共同合作制定解决方案的范围是什么 4. 双方人员愉快合作的范围是什么 二 ). 供应商评估 (Assessing Suppliers)由三个部分组成 1). 供应商评估 - Supplier Appraisal 2). 供应商评级

23、 - Vender Rating 3). 供应商开发 - Supplier Development 二、供应商评估的过程 1.计划过程 2.供应市场调查和目标 3.确定评估范围 4.确定每个领域的重要性 5.确定分领域 6.权衡分领域 /设立评分机制 7.问卷调查 8.计划现场评估 9.现场评估 10.评审、决定、反馈，下面的步骤 第 10章 评价供应商评估的有效性 一、供应商对供应商评估的看法（影响供应商对供应商评估看法的因素） 一方面，评估会带来新商机，但另一方面，有些采购组织把该过程看作是降低供应商利润的一种手段。 供应商对预期评估的看法受以下因素的影响： 1. 获得业务的利益 2. 所

24、获得的有关整个供应商选择过程的信息 3. 所获得的有关供应评估过程的信息 4. 对 采购组织和有关人员的了解 5. 以往供应商评估的经验 6. 给他们的为评估做准备的时间 7. 评估访问的时间安排 8. 建议更换时间时 ,采购组织的反应 9. 供应商用于评估可能产生的成本 10. 供应商对于获得业务的把握 11. 供应商必须分享的机密的范围 二、 供应商评估对关系 发展 的影响 1. 如果评估强调的重点是采购组织能从供应商身上得到什么，就不可能形成紧密或信任的关系。 2. 如果潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密和信任关系。 3. 如果双方相互感兴趣，准备分享信息，可能发展密切关系

25、。 4. 如果把供应商评估用作开发和发展双方利益的手段时，会收获另一种关 系：买卖双方为了共同利益通力合作。 第 12章 对等贸易 对等贸易的概念 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 8 1. 对等贸易是指两个组织互相从对方采购和销售的一种商业形式。 2. 对等贸易只在下面情况下可以接受： 没有胁迫 双方意思一致 双方互利、透明 第 13章 更换供应商的风险与成本 一、 更换供应商的风险 （要能够展开） P252 一 ). 组织的核心活动陷于停顿： 1. 根本无法交付 2. 交付质量无法达到相应的水平 3. 无法将货发至正确的地点 4. 无法以满足我们需求的方式发货 二 ). 组织间的

26、接口部分出现系统或程序故障 三 ). 学习曲线 四 ). 关系问题 1. 需要与新供应商建立管理 2. 新供应商不清楚原来与老供应商的默契 五 ). 成本 ：新供 应商可能无法达到其承诺的最低成本 六 ). 总持有 成本 二、 更换成本有哪些 1. 采购过程成本 2. 引入 /淘汰的成本 (存货、工具和设备库存等 6种具体成本 ) 3. 交易成本 4. 学习曲线成本 三、 如何降低更换供应商的影响 一 ). 转移给供应商 1. 在与供应商签订合同条款时，增加一项转移条款：供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。 2. 对新供应商， 风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在

27、关键绩效指标中（ KPI）予以反映 3. 让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的条款中包括供应商承担转移成本 二 ). 共同分担成本 三 ). 应急计划 ：采购组织利益资金， 或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用 四 ). 沟通 ：转换期间，双方加强沟通 第 14章 外包过程 一、 外包的概念 一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本和条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。 二、 外包的标准和外包成本 一 ). 正确的外包的标准（为什么需要外包） 1. 非组织的核心业务领域外包，可以使组织更加专注于其核心业务 我们组织不可能获得有效管理该业

28、务的必要技能 2. 提高净资产回报率（ RONA - Return on net assets）：减少企业的固定资产 3. 供应商更加专业 1). 节约成本 Cost Saving A. 供应商更大的采购规模产生规模效应 B. 供应商更加专业，成本更低 2). 技术更加先进 3). 管理更加有经验，能够提供更好的服务 4). 可能提供“一站式”的全面解决方案 三、 外包流程 一 ). 战略分析 确定核心业务与非核心业务 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 9 二 ). 选择目标领域 1. 供应定位分析 2. 投资回报率分析：内包还是外包？ 3. 确定外包目标 4. 项目计划 5. 外包

29、项目与组织核心业务的如何连接 6. 考虑其他选择方式：内部服务水平协议、管理层收购、合资；并分析这些选择方案的财务、税收和法律问题 7. 与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通 三 ). 需求的规格 1. 包括主要绩效指标及测量标准 2. 认识到 现有问题并予以强调 3. 描述拟于供应商建立的关系 4. 反映机密和安全问题 5. 确定组成外包合同所必需的许可证问题和合同转让 6. 考虑合同的条款和条件四 ). 供应商选择 1. 供应商偏好模型和市场管理矩阵分析 2. 市场对我们的需求是否感兴趣 3. 与潜在供应商分享悬而未决的问题领域 4. 评估两个组织之间的文化 5. 与供应商分享足够信息

30、，使之为我们提供最佳服务 6. 对供应商进行现场考察，与用户和现有服务提供者沟通 7. 供应商与其现有供应商的关系分析 8. 挑选标准不应简单地以价格为基础 9. 与供应商讨论其正常的绩效测量指标 10. 适当的条款，包括终止的办法 五 ). 执行与回顾 1. 合同 管理 2. 移交计划 3. 工作实践的变更 4. 程序的变更 5. 分析跨越外包期限的项目的情况 6. 与其他业务和其他供应商的联系 7. 供应商招聘新雇员的过程以及我方雇员成为供应商雇员的过程 六 ). 实施过程中关系的管理 第 15章 管理和维持外包关系 一、 外包成本 1. 成本： 外包业务成本超出未外包时的成本或超出预算目

31、标 2. 未能提供服务 3. 过渡或动员成本 4. 变更程序成本 5. 失控 6. 合同管理成本 7. 失去技能 8. 降低创新能力 9. 隐藏成本 1). 操作成本 A. 人员 B. 流程 2). 规格不清或要求3). 太高 第 16章 企业文化对关系的影响 一、 文化的内容 1. 信仰 2. 习惯 3. 意见 4. 价值观 二、 文化的类型 1. 官僚型文化：其特点是规则、 程序、层次。组织内的关系是按照资历、权力的大小排列。这种类型变化很慢，依赖现有的做事方法，偏好已知的低风险供应商，决策过程冗长繁琐。此种类型多见于公共部门。 2. 家长型文化。这种组织通常由家庭所有并进行管理，权力集中

32、在父亲 /母亲式人物手中，没有他们的参与，任何重大决策都无法做出。从外部看，其他组织如果想要完成交易，就需要与父亲 /母亲式人物建立关系。 3. 进攻型 文化 。随时准备迎接挑战或投入战斗的典型。组织内部，人们为了生存必须战斗。外部关系以缺乏信任为特点，在信任供应商和被客户信任方面都有困难。通常处在关系图谱的敌对 的一端。 采购与供应关系管理 2009 年 10 月 10 4. 懒散型 文化 。容忍个人主义并明显缺乏动力。这种公司不会与供应商斤斤计较，并依赖于同供应商建立起来的“老朋友关系网”。采购专家的专业技术不会受到重视，甚至采购团队存在的必要性也受到怀疑。 5. 独裁型文化 .服从企业高

33、层领导所认定的规范。内部关系通常以敬畏为特点。而在外部，会把供应商视为关系图谱中的对立的一端。他们认为建立联盟与伙伴关系很困难，通过使用权力从供应链的其他成员处获得自己的需要。 6. 进取型文化。是以新观点和发展为特色的文化。它们的内部关系以团队协作为基础，对好的想法进行奖励外部的各种关系都适合，但 倾向合作型关系。 第 17章 国际环境中的关系 一、 与国际供应商保持关系的困难 在国际采购中，与世界各地的供应商保持关系面临着很多的困难。 1. 时差影响沟通 2. 语言可能不同 3. 地理距离，会影响：运费、运输时间、包装的要求、交流的时间长度 四个方面的因素。 4. 供应商国家的政治、经济稳

34、定性 5. 法律体系不同 6. 文化和道德标准不同 7. 可能产生关税或税收 8. 货币不同，汇率波动 9. 通货膨胀率的影响 10. 假日 11. 管理供应商的费用 二、 在国际贸易中如何保持自己的地位 管理在国际采购中的风险 1. 使用代理 2. 信用证 （展开流程） 3. 国际贸易术语解释通则 (INCO Terms) FOB、 CIF、 DDP、 EXW 4. 在不同国家建立分支机构 5. 企业的社会责任 评估供应商的社会责任，保护采购组织的形象 6. 其他问题：使用运输代理 第 18章 权利、依赖性和多级关系 一、 供应商分级的概念 供应商分级是把所有供应商安装逻辑分成小组和分小组，

35、并在他们之间建立管理和合作程序，使采购组织能够高效率、有成效的合作。 二、 供应商分级的优点 分级的优势 1. 较少的行政管理 2. 采购企业所进行的交易会减少 3. 合作更为简单 4. 供应商有其信任的分包商 5. 可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的关系 6. 密切和持久的关系使得从技术到设计、生 产到交易的关系投资更具价值 7. 通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少 第 19章 供应商和关系开发 一、 供应商开发概念 买方为卖方提供财务、科技或其他形式的帮助，使卖方能提供符合买方需要的产品和服务，或者使双方的沟通方式更为适当。 在商业关系里，客户公司与供应商互相依赖的关系具有最大获益潜力，这也是最后及最大的赢取竞争优势的未开发领域 同时也是最受忽略的领域 二、 为什么要进行供应商开发 买方进行供应商开发以改善其当前地位，满足他们的商业目标 1. 外包：企业更加专注于其核心业务，将非核心业务外包