员工职业生涯规划的操作流程.doc

1、员工职业生涯规划的操作流程 员工职业生涯规划是一种新兴的人力资源管理技术, 该技术的使用, 很快被国内职场所 接受, 并得到各级人力资源管理部门的重视, 逐步形成了一门新的学科。 市场经济的发展, 知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中, 为了求得稳定和更好的 发展, 也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。职业道路的拓展性成为继薪酬之后最重要 的离职因素。虽然员工是职业生涯规划的主体, 但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着 为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持; 各 级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工

2、潜力资源 的一种管理方式, 能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差, 并避免由此造成的员工工 作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划, 企业不仅能满足自身人力 资源需求, 而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结 合企业实际, 设计出切实可行的员工职业生涯规划呢? 本文将结合笔者参与的人力资源项目中 员工生涯设计的实例, 阐述员工职业生涯规划的设计方法, 希望对相关人员有所帮助。 员工职业生涯设计的工作主要包括三部分: 首先依据员工满意度调查结论, 再结合员工访 谈, 了解员工对个人发展的看法和期望; 其次根据公司的现有职务划分不同的职级

3、; 最后选择典 型岗位设计员工在公司的职业发展道路。员工的职业发展道路可以概括为“纵向发展” 、“横向发 展”、“双重阶梯” 。 图 1 员工职业发展示意图 1 、纵向发展 在职业发展体系里, 纵向发展指的是传统的晋升道路, 即行政级别的晋升。这在传统的晋 升里,如出现职位空缺, 内部招聘是公司的首选。公司所有的招聘信息都会在办公信息平台上优 先向内部员工发布, 对这些职位有兴趣的员工可以与部门经理沟通获得许可后向人力资源管理 部提出申请, 按照内部招聘流程经过笔试、面试步入新的工作岗位。公司在一定程度上执行竞 争上岗制度, 只有那些工作勤奋、表现出色、能力出众的员工才能优先获得晋升和发展的机

4、会。 2 、横向发展 在公司结构日趋扁平化的今天, 传统行政级别的晋升毕竟涉及的人数较少, 因此, 为了更大 限度地调动员工的工作积极性, 鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求, 发展自己的多重技 能。因为员工的满足感不仅仅来自传统的行政级别晋升, 还包括技术水平的提高、专业水平的 提高、管理技能的提高其他多个方面。横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有 工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任, 比如安排执行特别的项目、 在一个团队内部变换角色、探索为客户提供服务的新途径等。工作轮换是指在公司里的几种不 同职能领域中为员工做出一系列的工作安排, 或者在某个单一的职能

5、领域或部门中为员工提供 在各种不同工作岗位之间流动的机会。 3 、双重阶梯 非管理人员比重较大的公司一般采用双重阶梯的晋升路线，由于专业技术员工的特点是比 较关注自己的技术技能, 希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功, 因此为这类员工 建立了双重阶梯的职业生涯路径, 向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。这样的设计不 仅可以使技术员工感到被企业重视, 提高其忠诚度, 同时也可以使他们做到岗位相互匹配, 并且 提高自身的创新能力和适应变化的能力。 双重阶梯的职业生涯路径模式设计了多条平等的晋升阶梯。在双重阶梯的职业生涯路径模 式下, 能够晋升到企业中、高层职位的员工大为增加, 避免所有

6、人都拥挤在管理跑道上挤独木 桥的情况, 使各类型岗位上的员工都有了更多的发展机会。双重阶梯的发展标志是职级的上升, 而不是行政级别的变更。职级的增长伴随着薪酬的提高, 也伴随着责任的加大, 工作任务的丰 富化。公司鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平, 在技术阶梯上发展。而有管理专 长的技术岗位的员工, 也可以选择通用阶梯, 成为中、高层管理人员。 三、个人发展计划与培训项目的制订 设计好了员工的职业生涯体系, 还需要以相应个人与企业的培训计划作为辅助。为了确保 员工能得到长期的保护与培养, 给每一名员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的 机会, 让员工能争取发挥全部潜力, 这也

7、是企业人力资源管理部门的另一个重要任务。 1 、个人发展计划 公司给予每位员工一个发展的空间, 但对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工可 以根据自身的素质特征, 结合个人的价值取向和兴趣爱好, 并考虑职业市场的现状和发展趋势, 设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。个人发展计划主要由每位员工与其上 级一起根据个人工作的发展需要而制订。企业可以建立职业发展辅导的导师制度, 上层的直接 主管或资深员工可以成为员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入公司试用期结束后, 与该员工交流沟通, 必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾 向调查, 帮助新员工根据

8、自己的情况, 如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意 向、设立未来职业目标、制订发展计划表。个人发展计划针对每个个体而言, 员工在制订个人 发展计划时可以结合公司以及部门的计划目标。 2 、培训项目 员工勤奋的工作除了可以获得薪金, 享有福利以外, 更可以得到公司适时提供的大量培训 和发展机会。设置培训项目的宗旨, 是为了提升公司全员的素质, 适应公司不断向前发展的要 求; 为公司人力资源战略规划与发展提供有力的支持; 充实员工的专业知识和岗位技能, 提高工 作质量和绩效; 构建符合公司策略和发展方向的培训体系,形成“学习型组织”, 提升公司整体的绩 效及竞争力。整体培训项目的统筹规

9、划、组织协调、具体实施和控制等工作由人力资源管理部 门主要负责。其他各部门经理及相关人员负责协助人力资源管理部进行培训的实施、控制, 并 同时负责组织部门内部的培训。培训项目一般主要包括: (1) 新员工培训。新员工培训是指对新入职的员工进行的培训, 主要内容包括公司企业文化、 公司组织结构、基本产品知识、相关人事制度以及职业发展教育等方面。 (2) 部门培训。部门培训包括部门内部培训和部门交叉培训。前者是指各部门根据实际工 作需要, 利用内部培训资源对员工开展的有关业务知识和岗位技能培训以及经验的交流与分享。 后者是指利用公司内部培训资源, 在相关业务部门之间开展与工作内容相关的知识、技能的

10、交 流培训。部门培训人员可以由公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工 来担当。 (3) 外部培训。为开拓思维, 触发灵感, 进一步提高管理水平和业务能力, 还可以设置外部 培训的内容。外部培训包括通用类和专业类两种。前者是指利用外部培训资源组织开展的全员 适用的通用类知识、技能和态度培训。后者是指利用外部培训中心开展的与业务、技术相关的 知识和技能培训的交流会。 总 结 员工职业生涯规划是由员工、企业共同设计的一个整体， 公司的职责主要是明确职业发展 矩阵, 提供发展空间并给予培训支持; 员工所在部门经理和直接主要是辅助员工制定发展计划 和培训计划。尊重员工, 尊重员工选择的发展方向, 协助员工发展是企业进行员工职业生涯规 划时应该恪守的信条。只有企业员工的卓越发展, 才有企业目标的实现。员工职业生涯规划的 最终目的就是要通过帮助员工确定个人职业发展目标, 提供员工在工作中增长职业素质的机会, 实现企业的持续发展,达到企业目标, 使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致, 建立企业 与员工双赢的关系, 进而结成利益乃至命运共同体。