哈佛管理导师－创建商业案例.doc

1、哈佛管理导师 主题摘要 本主题提供了一个构建商业案例的框架。您将学习如何： 明确界定商业案例中所涉及的商机。 确定并分析一系列备选方案。 推荐一个方案并评估其风险。 为推荐的方案制定高级别的实施计划。 与主要干系人交流案例。 主题列表 主题概述 如果是您，您会怎么做？ 主题列表 主题摘要 导师简介 主题使用说明 核心概念 商业案例基础知识 界定商机 确定备选方案 收集数据并估计时间范围 分析数据 案例分析 选择解决方案和评估风险 制定高级别实施计划 案例沟通 商业案例 步骤 为商业案例建立支持的步骤 备选方案分析步骤 最终建议选择步骤 技巧 数据收集技巧 制定实施计划的技巧 撰写商业案例的技巧

2、 练习 说明 工具 特定员工替换成本计算工作表 确定备选方案工作表 项目实施追踪工作表 商业案例创建检查表 商业案例模板 自测 说明 学习更多内容 在线文章 导师简介 琼派乐达莫尔 (June Paradise Maul) 琼派乐达莫尔博士(June Paradise Maul)是咨询和教育公司 Advantage Value 的总裁，在领导大规模变革和直线型组织上有着丰富的经验，曾任 Qwest 公司的首席学习主管 (CLO)，并曾在 AT&T 公司任高管。莫尔博士曾在许多公司 以及商业和领导力研究生项目中讲授高级管理人员发展课程，内容涵盖战略规划、 平衡计分卡、战略领导力、虚拟工作环境、决

3、策和资源创造性开发等多个方面。 她还受邀在世界各地发表有关领导力、战略规划和资源创造性开发演讲。莫尔博 士在麻省理工学院 (M.I.T.) 获得亚洲研究与地质学学士学位，在罗格斯大学 (Rutgers) 获科学与人文博士学位。 如果是您，您会怎么做？ 埃里克刚刚与他的老板讨论了他的新想法，他建议在公司的产品线中增加高端新 型手推车产品。埃里克和他的老板一致同意，公司需要采取一些措施，吸引更富 裕阶层的客户，这是一个他们当前尚未涉猎的市场。他们相信机会就在眼前，必 须马上行动抓住它。埃里克的老板要求他准备一个商业案例，内容是支持在产品 线中加入新型的手推车产品。如果是您，您会怎么做？ 这时您会怎

4、么做？ 埃里克的老板在这里犯了一个常见错误，他不应该只将一个商业案例作为需要采 取的措施的备选方案。正确的步骤应该是这样，埃里克应先围绕公司如何更好地 进入高端婴儿产品市场这一问题，准备一个案例。在这个案例中，埃里克应考虑 各种可能性，而不是只考虑一种方式，这样他很可能能够提出更好的建议。 在这个过程中，埃里克应该考虑多种方案，其中包括保持现状。其结论可能是埃 里克的公司最好专注于为现有客户群提供更好的产品，而不是尝试通过增加新型 的高端产品来赢得新的客户。 在本主题中，您将学习到在建议支持某个特定方案前，应如何构建一个探讨多种 可能性的商业案例。同时您还将学习到如何界定机会，如何找出和分析可

5、选方案， 以及如何向主要干系人陈述您的最终建议。了解了本主题中阐述的各种观点后， 请点击“练习”，参与互动场景练习，在这个场景练习中，将假定您作为一位经 理进行决策，然后您将获得针对您所做选择的即时反馈。 主题使用说明 主题架构 “创建商业案例”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。 主题概述 点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？ ”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供 了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。 核心概念 点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。您将学习从界定商机到向 决策者

6、提交建议的商业案例创建全过程。 步骤 点击“步骤”，可学习如何为商业案例建立支持、分析备选方案以及选定最终建 议。 技巧 点击“技巧”，可了解如何收集所需的数据、制定实施计划以及撰写有效的商业 案例文件。 练习 点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获 得针对您所做选择的即时反馈。 工具 点击“工具”，可获取各种表格，以帮助您确认并分析各备选方案、准备商业案 例，并追踪其实施过程。 自测 点击“自测”，可了解您对所学内容的掌握情况。您将会获得针对您所做选择的 即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。 学习更多内容 点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章

7、。同时，您将看到其他 文章和资料的列表，并附有简要的介绍。 主题导航 点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您 将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部 内容： 从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。 从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。 在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时， 请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信 息。再次点击“下一页”继续。 在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以 便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您

8、的硬盘。 最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章” ，至此完成整个主题的学习。 商业案例基础知识 假设您一直在管理某个项目，并且已经得出这样的结论：购买一些新的电脑软件 可以帮助公司降低成本并提高效率。或者，也许您想要为团队雇用几名新员工或 者添置一套新设备。 您向上司递交了提案，他的答复是，“你需要写出商业案例，我们才会考虑你的 提议。” 您很乐意做这件事情，但是您不清楚商业案例究竟由哪些部分组成，也不清楚该 如何创建。您在想，“上司是要我做一个商业计划书吗？”但是商业案例与商业 计划书存在着很大的差异。建立商业案例的第一步就是要弄清楚该差异所在。 商业案例与商业计

9、划书的差异 商业案例回答的是如下问题：“如果我们采取行动，会有什么结果？”例如，假 设您的部门正考虑将产品推向一个新的市场，您的上司也许会问，“在三个备选 市场中，我们应该投资哪一个才能创造最大的价值，或者我们根本就不应该做这 项投资？”不管是为了促成行动还是为具体项目筹措资源，各级管理者都要创建 商业案例，为各项决策赢得支持。 另一方面，商业计划 书描述的是组织或部门计划如何在其独特的商业竞争环境中 成功运营。商业计划书的主要内容是对收入、开支、商业战略以及其他信息进行 长期预测。管理者和执行官们一般通过商业计划书向投资人融资，或是规划战略 实施方案。 另请参见 Harvard Manage

10、Mentor 主题策划商业计划书。 何时建立商业案例 在很多方面，商业案例的构建过程与解决问题很相似。例如，假设您没有足够的 员工完成任务，或者您认为公司竞争对手的流程更高效、成本更低廉。撰写商业 案例不仅可以帮助您找到可能解决上述问题的方案，还能有助于您向主要决策者 “推销”您的想法。 商业案例可帮助您做以下工作： 证明所提议的产品或服务将为组织创造价值。 区分团队内部各项目的优先顺序，并确定哪些项目可以舍弃。 向客户证明产品或服务的价值，从而达成交易。 为新项目、方案或组织筹集更多的资源。 改进现有的产品。 投资培养新的能力，如软件项目或培训。 决定是否将某项功能外包。 建立商业案例有助于

11、您考虑备选方案、提出建议、规划实施方案并获得实施建议 所需的资源。 过程与产品 可以想像，为一个相对简单的决策（例如，是否为部门添置一台复印机，或者如 果要买，该选择哪一款）建立商业案例，是一个相当简单的过程。而如果为一个 花费更大、更复杂的行动撰写商业案例，那么整个过程需要进行更多的思考。 您会看到，为达到示范的效果，本主题使用了一个相当详尽的示例。这样，您将 明白创建商业案例的整个过程是如何展开的。您自己不用收集示例中所列举的诸 多信息，也不用进行复杂的数据分析。本主题中例举的类似商业案例可能需要 10 至 15 天才能完成，而您的商业案例可能只需要几天的时间。 同样，应当将构建商业案例的

12、过 程与最终递交给决策者或干系人的产 品区分开 来。产品是一份文件或报告。关于如何创建商业案例，包括信息格式、图表处理 以及其他问题，许多组织都有自己的模板和具体的指导原则。 本主题集中讲述了收集和分析必要的信息，以及为推销您的想法做准备的过 程。 归根结底，构建商业案例的过程是先确定并考量多种备选方案，然后根据充分的 信息提出一个建议。本过程的最后一步是制作文件或报告，但这必须在其他所有 步骤都完成之后才能进行。 如何建立商业案例 不管文件采用何种格式，您都可以按照下列步骤来准备商业案例： 1. 界定商机：描述您的提议将对之产生影响的情况和商业目标。 2. 确定备选方案：通过头脑风暴法获得多

13、种方案，然后筛选三到四个进行分 析。 3. 收集数据并 估计 时间 范围：收集每个备选方案的有关信息，并估计实施 每个方案所需的时间长度。 4. 分析数据：分析备选方案对所界定的商业目标将产生何种影响。 5. 选择解决方案 和 评估风险：根据分析结果提出一个建议的解决方案，并 评估如何缓解与该方案相关的风险。 6. 制定高级别 实施计划：确定如何在高级别实现目标以及每个阶段性目标的 负责人。讲明您预计什么时候能见到成效。 7. 案例 沟通：准备一份文件和/或报告，向决策者推销您的建议。 要建立强有力的商业案例，必须完成以上所有步骤。然而，根据所提议项目的范 围、组织影响力以及风险等因素，支持您

14、的案例所需的分析和文件的深度可能有 所不同。 界定商机 建立商业案例的第一步是确定要解决的问题或要抓住的商机。即使您的上司已经 有了想法，只是要求您按照其想法构建商业案例，您也应该对手头的问题有一个 切实的了解。 下面所述为贯穿本主题的示例，想想您会如何描述该情况： OHG 电子公司的领导最近决定将公司的销售战略由销售“产品”改为销售“解决 方案”。这项新的战略需要 200 名销售人员学习如何确定客户需求，并找出最佳 解决方案或最合适的配套产品和服务，以满足客户需求。其竞争对手自采用此方 法后，销售人员的人均销售额增长了 10 到 12。 席尼朋格是 OHG 电子公司培训和发展团队的负责人。为

15、了支持新战略，她的团 队需要为公司销售人员开发和进行新的培训。但是，她的团队目前已全力以赴投 入到现有任务中，无力再承担新的任务，而且上司还告诉她现有项目不能取消也 不能耽搁。席尼正在苦苦思索：在向新战略过渡的过程中，如何才能为销售部门 提供最佳支持？ 撰写可行性报告 确定了手头的问题或商机之后，需要写一份可行性报告，阐述解决问题或抓住商 机将产生的收益。换句话说，就是要回答如下问题：“如果我的团队/部门/公司 投入资源解决该问题，那么将获得什么好处？” 对席尼来说，有力的可行性报告应该是：“培训和发展团队将通过令销售团队从 产品销售转变为解决方案销售，从而帮助 OHG 增加收入。” 在起草您

16、自己的可行性报告时，一定要将情况视为商机而非问题。同时，还要避 免用理想的解决方案来界定商机这类常见错误。例如，席尼可能会将问题描述为： “我需要增加两个人手来为新销售战略提供支持。”这会限制席尼的思维，不去 考虑其他的备选方案。 确定相关业务目标 编写完可行性报告后，需要确定最为相关的业务目标。除了节约开支或增加销售 额等明显的经济收益外，还需要思考抓住所界定的商机将如何帮助贵公司实现重 要的目标。要找出贵公司重视的目标，可以看它推行的主要业务标准（如员工士 气、客户忠诚度、环保责任等）。通常而言，公司的绩效衡量系统（如平衡计分 卡或绩效衡量仪表板）反映了公司的高级标准。 即使贵公司有些关键

17、目标难以用金额衡量，如员工满意度的改善，也不要就此不 顾这些目标。一定要列出与您的项目有关的所有关键目标。 接下来，考虑目标的优先次序，选出三到四个目标进行分析。应当如何缩小选择 范围？问问自己，您需要谁的支持来实施自己的想法，想法付诸实践后会影响到 哪些人。想想这些干系人会如何做决定，他们看重什么样的业务成果。 以 OHG 公司为例： 财务副总裁可能最关心的是盈利能力。 销售副总裁可能特别关注客户满意度和收入的改善。 人力资源副总裁可能最关心员工满意度，因为这影响到销售人员流动率。 评估了各自关心的重点后，席尼可能会确定以下目标：(1) 提高盈利能力和收入， (2) 改善客户满意度，(3)

18、降低员工流动率。 将业务目标与标准相对应 接下来是为所界定的每一个目标确定标准。待确定备选方案后，将用这些标准来 衡量每一项行动对所选定目标的影响。 以 OHG 公司为例，席尼在她的业务目标和标准之间建立了如下联系： 提高盈利能力和收入：席尼认为必须衡量备选方案对“人均销售收入”标 准的影响。由于成本和收入都会影响到盈利能力，因此席尼还决定衡量与 每一备选方案相关的一次性成本和持续成本。 改善客户满意度：因为 OHG 公司所用的绩效管理体系中已经包含客户满意 度标准，所以席尼决定采用现有的标准。她还打算向销售部和市场部了解 他们是否采用诸如“客户保留”的标准，因为客户的满意度越高，其与公 司保

19、持业务往来的可能性越大。此外，由于忠实客户往往会购买更多产品 或服务，因此席尼还决定采用“重复购买”标准。 降低员工流动率：因为员工满意度会影响流动率，所以席尼决定向人力资 源部的同事索取员工满意度年度调查数据和员工流动率的相关信息。除了 现有的“员工流动率”标准之外，她还将使用调查评分作为“员工满意度” 标准。同时，她还决定采用“员工流动成本”标准。员工流动成本包括招 聘和培训成本，以及新员工成长过程中的生产力损失。对于新的销售人员 而言，生产力损失表现为销售额的损失。 任何一个业务目标都有许多标准可供选择。除上述财务标准和非财务标准外，其 他基于时间、质量、工作习惯、员工发展等的标准也可能

20、适用于您的商业案例。 此外，贵公司正在推行的标准中，可能也有一些适用于您的商业案例。如果已有 合适的标准，就没有必要再制定新的标准。 另请参见特定员工替换成本计算工作表。 确定备选方案 现在，您已界定了商机，确定了解决方案所要达到的业务目标，并选定了实现目 标过程中所要采用的衡量标准。接下来，该寻找实现目标的备选行动方案了。 制作备选方案列表 在构建商业案例时，要通过头脑风暴法获得尽可能多的备选方案，不要仅依赖于 您个人偶然想到的一两个好主意，这一点至关重要。以下偏颇会有碍管理者获得 一个全面的备选方案列表： 一开始就对某一具体方案带有很强的倾向性，因而无法找到更多的可行方 案。 未能将保持现

21、状视为一个备选方案。 将选择局限在最开始考虑的一个或几个解决方案上。 陷入“定向”思维，如认为“始终不应聘请顾问”或“始终应聘请顾问”。 要避免这些偏颇，您需要召集干系人召开头脑风暴会议。干系人就是您的方案结 果所将影响的那些人，他们既可以是组织内部的人，也可以是组织外部的人。在 挂纸板或白板上记录下头脑风暴会议的结果，不要做任何评判，也不要讨论其利 弊。您的目的是获得尽可能多的备选方案。 席尼在召开头脑风暴会议时，邀请了她的团队成员以及销售部、财务部和人力资 源部的关键人员。与会人员就培训团队如何协助销售人员采纳新的销售解决方案 战略提出了一长串建议。这些建议包括“增加培训部的全职员工”、“

22、聘用课程 顾问”、“外聘培训师”、“取消优先级较低的现有项目”，等等。 征询意见 有了备选方案列表后，您需要会见其他干系人，获取更多的备选方案建议，以及 对现有的各种可行方案的独到意见。在此阶段，与可信的顾问会谈也是明智的做 法。 因为构建商业案例时的一大部分工作是推销您的想法，所以在早期就应该确定主 要干系人并与之交流，使其更具参与意识。同时您还能了解他们最看重的是什么， 并在您的最终报告中更好地迎合他们的利益。 例如，如果席尼与其他干系人会谈之后，发现 OHG 公司财务部和人力资源部已决 定本财政年度不再招聘新人，她就会放弃“增加培训部的全职员工”方案，而考 虑聘用培训咨询公司或外部培训师

23、。如果她仍然把增加全职员工作为备选方案， 那么需要说明为什么她认为该方案很重要，以及与聘用咨询公司或合同工相比， 这个方案有什么优势。 在 OHG 公司的案例中，与干系人讨论后，席尼最终敲定了以下备选方案列表： 1. 尽量用现有的培训人员为新的销售战略提供支持（保持现状方案）。 2. 为培训团队增加两名正式员工，主要负责开展新的培训。 3. 增聘两名合同工，主要负责培训工作。 4. 聘用一家咨询公司来进行培训。 5. 从销售部借调人员来协助开展培训。 另请参见为商业案例建立支持的步骤。 缩小选择范围 从干系人那征集意见之后，应当在保持现状方案以外，在备选方案列表中选出两 到三个最能达成您的业务

24、目标而且最能满足干系人需求的方案。以下列出了一些 缩小选择范围的策略： 合并可以合理地共同执行的所有备选方案。 排除复杂、高风险的方案。 优先选择相对简单并容易执行的备选方案。 不要在此步骤犹豫不决，花费太多时间。而是要凭直觉选择最可行的、最有可能 达成目标的备选方案。此时，您需要依靠的可能更多是您的直觉和职业判断力， 而不是对每个备选方案的详细分析。 在席尼的案例中，因为她知道 OHG 公司高层不会批准马上新增员工，所以她决定 合并第 2 和第 3 个备选方案：聘用两名合同工，并打算一年后将其转为正式员 工。同时她还知道销售部目前人手不足，因此排除了第 5 个备选方案（借调销售 部人员来开展

25、培训）。 这样一来，她的最终备选方案列表为： 1. 尽量用现有人员为新的销售战略提供支持（保持现状方案）。 2. 聘用一家咨询公司来开发并进行培训。 3. 增聘两名合同工来开展培训，并且如果有需要的话，一年后将其转为正式 员工。 缩小备选方案范围后，您需要搜集数据并估计执行每个方案所需的时间范围，从 而对每一备选方案进行评估。下一个“核心概念”将介绍该评估过程。 另请参见确定备选方案工作表。 收集数据并估计时间范围 现在，您需要分析最终列表中每个备选方案的利弊。 确定所需信息 列出所需的全部信息，以比较各备选方案。您如何确定需要哪些信息？请再次检 查您为每个商业目标选定的衡量标准。自问需要为每

26、项标准收集哪些数据。 例如，席尼将首先审查她界定的业务标准。请记住席尼的商业案例较为复杂。根 据您的商业案例的广度，您可能不需要像席尼那样收集那么多支持数据， 席尼需要为所推行的衡量标准获取以下数据： 人均销售收入：每个方案可能实现的人均销售额。 每个备选方案的成本：与每个备选方案有关的一次性成本和持续成本。 客户满意度：来自公司绩效管理系统的客户满意度历史评分数据，以及每 个方案预期的客户满意度评分。 客户保留：销售部和市场部提供的客户保留率历史数据，以及每个方案预 期的客户保留率。 重复购买：回头客户的重复购买典型次数，以及每个方案预计能留住的客 户数量。 员工满意度：人力资源部调查的员工

27、满意度历史数据，以及对每个方案下 员工满意度变动情况的合理猜想。 员工流动率：员工流动率历史数据，以及每个方案预计会对员工流动率所 产生的影响。 员工流动成本：聘用并培训销售人员的典型成本，以及销售部提供的新销 售人员成长过程可能损失的收入。 只要有可能，您都应当首先获取历史数据和/或典型数据。然后，对每个备选方案 可能导致的数据变动做出预测。 收集数据 有时，所需的信息很可能不会存在于同一个地方。您必须做一些发掘工作。可以 查找的来源包括： 人力资源部、财务部或其他部门的同事，因为这些部门可能拥有主要业务 绩效标准的有关数据 公司外部曾提议过类似方案或项目的同仁或朋友 行业期刊和报道 行业专

28、家 互联网 您的备选方案所涉及的专业咨询公司 对每条信息都进行多方咨询，从而得出最佳的估计。 设定时间范围 做好数据收集工作后，针对您考虑的每个备选方案，估计一个实施方案并从所界 定商机中获取收益的时间范围。同时，考虑整个项目需要多长时间才能产出预计 的收益：可能是一年或两年，甚至更长。在席尼的案例中，她要估计对于所考虑 的三个方案，其团队分别需要多久才能提供销售解决方案培训，以及销售团队需 要多久才能完全实现目标收益。 为设定时间范围，请回答以下问题： 方案何时能开始执行？ 项目时间定为一年、三年或是更长的时间？ 项目时间是与日历年度、财政年度还是其他项目同步？ 项目是否有明确的结束时间，即

29、所有收益目标实现的时间？ 设定时间范围需要做很多估算工作。例如，在 OHG 公司的情况中，席尼粗略计算 了利用现有员工开展销售培训所需的时间、聘用一家咨询公司所需的时间，以及 聘用两个合同工并可能在日后转为正式员工所需的时间。接下来，她估算了销售 团队需要多长时间来提高销售水平并实现目标收益。最后，她预测一到两年后项 目收益才能全部实现并成为竞争优势。 记录估算与假设 在估算类似的情况时，应记录所用的信息和所做的假设。此项工作有助于您向每 位质疑者说明推理过程。 例如，席尼假设 OHG 公司的客户对销售解决方案的反应与其竞争对手的客户相同。 根据内部团队（如财务部、战略部等）为实施本战略所提供

30、的依据，她能够得出 收入增长的假设。 席尼还需要对每个备选方案的财务成本以及其他情况做出估算。例如： 咨询公司方案：她首先询问咨询公司其以往所做项目的费用和成本，然后 用该数据与她以往可能执行过的类似项目进行对比。 合同工方案：她可以询问招聘经理与聘用合同工相关的各项成本，然后考 虑把其转为内部员工所需的成本。 保持现状方案：她可以设定现有员工开展培训工作的成本。 席尼在得到所需的数据后，应当记录数据的来源。针对每项成本，她需要描述什 么包括在内、什么不包括在内。她还需要预测任何可能的变动。 记录估算和假设还有助于您评估本过程后面阶段所收集的新信息。您可以很容易 地拿它与最初分析所用的信息进行

31、比较。 另请参见数据收集技巧。 分析数据 为项目收集了数据并设定了时间范围，并不代表所有工作已经完成。现在，需要 分析收集到的数据。 对照标准评估备选方案 在大多数公司里，高层管理者希望知道商业案例中所列的各个备选行动方案具有 什么财政意义。换句话说，他们希望知道备选方案可能对收入产生的影响、所选 投资周期的投资回报、项目回报期（即项目收益何时能抵偿投入的资源）等情况。 许多没有过硬财务背景知识的管理者担心自己没有能力在商业案例中提供这些信 息。其实，除非您自己愿意，否则您根本无需在财务分析上亲历亲为。如果不想 自己做，可以找财务人员或是精通财务的同事帮忙。 最终，您需要说明每个备选方案对界定

32、的标准所产生的影响，以及对高层管理者 感兴趣的财务标准所产生的影响。 常见的重要财务标准包括： 回报期：投资回报抵偿投资前所花费的时间，或收回投资成本所需的时间。 净现值 (NPV)：投资的经济价值。净现值等于所提议方案的未来收入现值 减去投资成本。因为货币存在时间价值，所以投资的未来收入必须乘以一 定的折扣率才能准确体现当前的价值。 投资回报率 (ROI)：用以衡量设定时期内投资的现金回报与其成本的比值 的财务比率。 选择最能满足受众需求、最适合您的商业案例的财务和非财务的业务绩效标准和 计算方法。 另请参见 Harvard ManageMentor 主题财务精要。 制定比较框架 在估算了每

33、个备选方案的财务结果以及它们对所界定的非财务标准产生的影响后， 应当以表格的形式将结论记录下来，以便于比较。尽可能将结论用具体的金额表 示。 有些备选方案的潜在影响无法用金额或业务标准的改善来表示。此时，可以考虑 创建一个利弊对照表，将正面的财务结果和非财务收益以及负面的财务结果和弊 端记录下来。尽管许多公司都为备选方案的评估和比较提供了指定的格式，但在 开始时使用利弊对照表便于将您的想法记录在同一地方。 另请参见备选方案分析步骤。 案例分析 创建利弊对照表之前，席尼为三个备选方案收集了以下信息并做出了一系列假设。 根据您的商业案例的广度，您可能不需要进行这样全面的分析。 席尼通过分析得出了以

34、下假设： 1. 聘用咨询公司。 o 对销售额的影响。席尼找到了一家专门研究销售解决方案的咨询公 司。她请 OHG 公司销售副总裁估计使用咨询公司的方法将对销售额 产生什么样的影响。这位销售副总裁估计，采用这个方案将使销售 额上涨 10% 至 20%。她的竞争对手获得了大约 10% 的销售增长。 席尼决定使用 10% 作为分析数据，这样到第一年年底就能增加 700 万美元的销售额。 o 成本。聘用咨询公司一年的费用是 200 万美元。 o 对客户满意度的影响。席尼认为，聘用咨询公司能更有效地提高客 户满意度，因为他们在这一领域有丰富的经验。该咨询公司的一位 合伙人估计客户满意度能上升 10% 至

35、 15%。席尼选择了 10%，因为 她无法确定咨询公司是否夸大了预期结果，她希望为干系人提供切 合实际的数据。 o 对员工满意度的影响。由于预计销售额将提高并带动销售人员薪资 上涨，席尼预测销售人员的满意度也将上升 10%。但是，席尼认为 她的团队中部分成员会因为咨询公司抢去了他们的工作而不安，所 以她的团队中员工满意度可能下降。最终，选择这个方案可能导致 培训团队有一到两名员工离职。 o 对员工流动率的影响。席尼咨询了人力资源部，得知如果她的团队 真的出现员工离职的情况，招聘和培训两名新员工大概需要花费 5 万美元。 2. 增 聘 两名合同工 （ 之后可能 转 为 正式员工） 。 o 对销售

36、额的影响。由于席尼没有管理这类转变的经验，如果她聘用 两名合同工并亲自监督项目进展，她预计成效不如聘用咨询公司。 因此，她估计到第一年年底这个方案可实现销售额增长 500 万美元。 o 成本。聘用两名合同工一年的成本是 50 万美元。 o 对客户满意度的影响。席尼担心客户对合同工带来的效果的满意度 比不上咨询公司，毕竟咨询公司是这方面的专家。因此，她预计客 户满意度只能提高 5%。 o 对员工满意度的影响。同样，因为预计销售额将提高并带动销售人 员薪资上涨，席尼预测销售人员满意度将提高 10%。 3. 保持现状方案（利用现有的员工开展培训工作） o 对销售额的影响。由于席尼的团队缺乏实施新销售

37、战略的经验，她 预计他们完成这个项目的时间要比咨询公司长 6 个月。同时，她认 为自己的团队难以达到咨询公司的工作成效。因此，她估计每年销 售额增长只能达到 400 万美元。席尼还估计，考虑到自己的团队现 有的工作任务以及极具挑战的学习过程，销售额估计要到项目开始 18 个月后才能实现增长。 o 对客户满意度的影响。她预计客户满意度将与使用合同工的方案相 似，提高 5%。 o 对员工满意度的影响。与其他两种方案相似，销售人员满意度将提 高 10%。 o 对员工流动率的影响。因为她的团队的工作早就超负荷了，所以席 尼估计至少需要三个月时间，她和她的团队才能集中精力开展新的 培训项目。一旦新培训项

38、目展开，席尼认为她现有的员工将不堪重 负，会有一到两人离职，这样就要花费 5 万美元招聘并培训两名新 员工。在这三个月中，席尼估计至少会有一名销售人员离职，投向 已经实行解决方案销售战略的竞争对手，以获得更高的佣金。 完成以上分析后，席尼写出了以下利弊对照表： 备选方案 利处 弊端 聘用咨询公 司 到第三年年底实现 销售额年均增长 700 万美元 客户满意度提高 为期一年的合同成 本为 200 万美元 可能需要花费 5 万美元来招聘并培 10% 销售人员满意度提 高 10% 咨询公司的专家意 见 公司同事很容易取 代咨询顾问 这个方案更能得到 高层管理者的信任， 因为咨询公司有从 事此类工作的

39、经验 养两名从事培训和 发展工作的员工来 取代离职者 增聘两名合 同工（之后 可能转为正 式员工） 到第三年年底实现 销售额年均增长 500 万美元 客户满意度提高 5% 销售人员满意度提 高 10% 一年的成本为 50 万美元 需要时间来聘用合 同工，并协助其迅 速投入工作 合同工的专业程度 不确定 如果合同工不能胜 任工作，则替换成 本（时间和金钱） 很高 保持现状 （使用现有 团队） 到第三年年底实现 销售额年均增长 400 万美元，比其 他两个方案延迟 6 个月 不增加支出或员工 人数。 客户满意度提高 5% 销售人员满意度提 高 10% 要比其他两个方案 多花六个月的培训 时间，收入

40、、客户 满意度及销售人员 满意度的提高都相 应延迟 可能需要花费 5 万美元来招聘并培 养两名从事培训和 发展工作的员工来 取代离职者 销售收入的损失加 上用于取代离职销 售人员所花费的招 聘和培训成本总共 为 12 万美元 写好利弊对照表之后，下一步便是选择最佳解决方案。下一个“核心概念”将讨 论该主题。 选择解决方案和评估风险 权衡过所有备选方案的利与弊后，您需要选择最佳解决方案并证明您选择的正确 性。有些公司会追踪分析各种标准是如何影响其整体财务绩效的（如客户满意度 是如何影响销售额的）。如果贵公司有这样的信息，您可以把每一项标准都与金 额数字挂钩，这样一来，您就可以通过简单地将这些数字

41、相加并比较其结果，从 而完成选择过程。 但是，您手头并不一定有所有这些信息。因此，您在做出选择时需要用到策略。 这并不是可以精确计算的，您得依靠自己的直觉和判断力，并听取他人的意见。 请记住将您的选择依据记录下来，以备将来向他人说明。 在 OHG 公司一例中，席尼在审查了利弊表后，确定了她认为成本-回报比最佳的 方案：聘用咨询公司。她推断此方案将： 在最短的时间内实现最高的收入增长。 能使公司获得专家咨询，以降低引进新销售战略的风险。 最大程度地提高客户满意度。 提高销售人员满意度，从而在较长时期内降低其流动率（并尽可能吸引人 才）。 另请参见在线文章：何时跟着直觉走 考虑风险 一旦选择了某一

42、方案，您就要在实施之前弄清楚您自己和组织所要面临的潜在风 险。考虑以下几个方面的风险： 想法的实施：您是否有合适的人选来完成各项必要的任务？凭借手头资源， 您能否按时完成任务？如果您不能完成目标或不能按时完成，会对组织造 来什么后果？ 您的同事和组织：如果您不能达到预期的数额，会对您的同事和组织造来 什么后果？例如，假设您的预测被用于建立组织的标准，并作为销售部负 责人需要为公司完成的任务，如果您不能完成预测的收益，其职业生涯是 否会受到影响？是否还存在其他风险，如销售部员工一旦销售能力提高后 就容易离开公司？ 您自己：如果您的备选方案未能成功，会对您的职业生涯造成什么后果？ 例如，根据项目规

43、模和您所需的资源数量，您的绩效评定结果可能会受到 影响，您可能因此而失去信誉或丢掉工作。 此外，还要考虑您自己和组织所能承担的风险级别。 进行敏感度分析 让财务部人员帮您分析，如果改变部分假设或估算，会有什么结果。此过程叫做 敏感度分析。例如，您预期销售收入将增加 15%，而实际只增加了 5%，那么对组 织的盈亏造成什么影响？如果实际增加了 20%，又会有什么影响？您可能确定自 己先前选定的备选方案不再可行。 还有一种进行敏感度分析的方法：在您的商业案例中对最坏的情况和最好的情况 进行探讨。 降低风险 想想如何才能降低所预见的风险。例如，在 OHG 公司一例中，席尼认为聘用合同 工很费时，因为

44、她无法找到适合这个项目并能很快到任的专业人才。因此，该备 选方案相对聘用咨询公司来说会推迟三到六个月完成预期收益。如果出现这种情 况，销售团队将无法完成本年度目标销售额。因此，尽管聘用合同工的成本将比 聘用咨询公司低得多，席尼仍然考虑了是否舍弃该备选方案。 席尼也考虑到了与咨询公司谈判签约时存在的风险。咨询公司对此项工作的收费 可能超过 200 万美元。为了降低风险，她打算用 OHG 公司最好的谈判人员，甚 至考虑到动用采购副总裁来保证谈判顺利完成。 必要时修改建议 找到降低风险的方法，有助于您进一步完善建议方案。如果您的两个备选方案产 生的效益不相上下，您就要比较两者的风险。如果最初建议风险

45、太大，您可能就 要修改甚至放弃该建议而采用其他备选方案。 例如，根据最初的分析，席尼倾向于聘用两个合同工。但经过风险分析后，她想 到先聘用咨询公司，然后再聘用两名合同工维持培训并为销售部提供支持。 还需要注意的是，如果您的备选方案需要新增员工或增加预算，公司可能不会满 足这些要求。应该再准备一个备选方案，即使它看起来不如前者理想。分析清楚 如果公司没有给您的项目分配所需资源，将会带来什么负面影响，会错过什么样 的商机。以席尼为例，如果公司不提供聘用咨询公司的资金，她就只得考虑用自 己的部下执行新培训任务了。这样一来，她只得放弃几个项目，否则加入新项目 后，部门员工将不堪重负。但是这样做麻烦很大

46、，因为她的上司已经说了现有的 项目哪个都不能取消或延迟。 另请参见最终建议选择步骤。 制定高级别实施计划 在您所提议的方案付诸实施后，实施计划将规划如何追踪实施进度并衡量方案成 败。 许多管理者认为实施计划就是行动事项、截止日期和相关负责人的清单。决策者 在阅读您的商业案例时当然想要了解这些信息。但是他们还需了解以下情况： 主要的阶段性目标 每个阶段性目标的负责人或责任人 达到每一个阶段性目标所需的资源 什么时候您所建议的行动方案能够实现预期收益 对公司支出和员工预算的影响 收入的增加情况 如何证明该解决方案已取得预期结果 需要注意的是，决策者只需通过了解每个阶段性目标来确定您的方案是否可行，

47、 他们没必要详细了解您将如何实现每个阶段性目标。 列出阶段性目标和降低风险计划 列出执行解决方案所需的主要步骤，开始制定实施计划（不必写出项目规划的每 个小细节）。这些主要的步骤就是您的阶段性目标。说明您打算如何应对风险， 例如，先筹划一个培训试点项目或在签合同阶段派出有经验的谈判人员。 如果项目分为明确的阶段，可以考虑按阶段分别列出这些目标。以 OHG 公司为例， 可以采用下列形式列出： 第 1 阶段（1 个月）：由采购副总裁与咨询公司谈判签订合同。 第 2 阶段（6 个月）：开发培训内容、开展培训试点项目、评估试点项目、 收集销售结果。 第 3 阶段（3 个月）：对所有销售人员和销售培训师

48、进行培训。 第 4 阶段（1 个月）：追踪结果，预测销售额的增长、客户价值和员工流 动率的改善，从而为下一年拟定业务目标。 第 5 阶段（进行中）：不断修改销售业绩财务目标。 您还可根据提案的性质，与决策者制定明确的审查日程表，评估各项进程的达标 情况。审查会议通常在项目的各个阶段完成后召开。在会议中，决策者会检查您 的项目现状，并提出必要的中期修改建议。 当您向决策者提交阶段性目标时，应预计到他们可能希望比您的预期完成时间提 前很多就完成项目。准备好与他们讨论时间范围的问题。准备一份可以更快完成 各阶段目标的备用计划，或者准备好说服他们，如果加速项目实施进程，可能会 有很大的风险，而且无法达

49、到预期目标。 考虑资源 现在问问自己，在项目的各个阶段您都需要哪些资源。例如，在 OHG 公司一例中， 席尼可能希望采购团队的人员来拟订并监督 OHG 公司与咨询公司的合同。她还需 要增加 200 万美元的预算用于支付给咨询公司。 在项目规划中，将每一项资金预算和人员预算都作为一个步骤加以说明。否则， 决策者可能会忽视，或认为您将用现有预算来支付项目支出。 明确责任和职责 很多项目就是因为没有明确每个阶段性目标的负责人并获得其承诺，从而以失败 告终。例如，席尼虽然知道她需要由采购团队的人负责与咨询公司的合同谈判。 但是，如果她没有预先和采购团队确定，他们能提供人选，那么在进入合同谈判 阶段时她可能落得个两手空空。 在您的实施计划中，指定每个阶段的工作人员。同时，还要指明由谁来负责保障 每个阶段在成本、收入、收益和交付各方面都能按照要求达到预期结果。（可以 指定多个负责人。） 决策者在