xx集团事业部制方案设计.doc

1、xx 集团事业部制方案设计 、 事业部制度要求 1、事业部制度 事业部是在集团宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部 门， 既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市 场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有 统一领导的职能。因此事 业部制是一种高 度（层）集权下的分权管理体制，又可称为“联邦分权 化” 或“战略经营单位” 。 (1) 事业部制的主要特点 1) 按企业的产出将业务活动组合起来，成立 专业化的生 产经营管理部门，即事 业部。 产品品种较多，且每种产品都能形成各自市场的大企业，按产品设置若干事业部，凡与 该 产品有关

2、的设计、生产、技术、销售、服 务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事 业部总管。 这样，每个事业部都有自己的产品或服务 的生产经营全过程， 为企业贡献出一份利 润。而集 团总部和事业部内部，仍然按照职能制结构 进行组织设计。 2) 事业部一般不具有独立法人资格，因此事 业部制有利于公司 总部实施目标管理和各 事业部的自我控制与约束， 避免子公司完全独立经营，不受总部控制的弊端。 在事业部制下， “统一政策”要求各事业部的活 动 必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展 开，不得脱离轨道。公司总部一般从 资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体 目标的实现。另一方

3、面， “分散经营” 不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确， 这样， 各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地 规划其发展，自觉地约束自己的行为， 发挥主 观能动性和创造性，出色地 进行工作。 3) 在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制， 则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商 品货币关系。 (2) 事业部制的主要优点 1) 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场 出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适 应性。 2) 有利于集团最高领导

4、层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而 成为坚强有力的决策机构，同 时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高 集团的整体效益。 3) 事业部经理虽然只是负责领导一个比集团或所属大企业小的多的单位，但是，由于事 业部自成系统，独立经营，相当於一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各 种考验。 显然，这有利於培养全面管理人才，为企业 的未来发展储备干部。 4) 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的 考核，易於评价每种产品对 公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5) 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，

5、形成经济规模，采用 专用设备，并能使个人 的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企 业经济效益。 6) 各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促 进企业的全面发展。 7) 各事业部自主经营，责任明确，使得目 标管理和自我控制能有效的进行，在 这样的条 件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。 (3) 事业部的缺点是： 1) 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类 人才往往不易得到。 2) 各事业部作为利润中心容易产生本位主义而忽视商业银行的整体利益和长远利益， 从而为实现自身利润最大化形成短期行为。事业部的本质特征是独立核算的利 润中心

6、，其发 展不依赖其他业务，具有相 对独立的业务流程。 这种运行特征很容易 导致事业部主管过度关 心本部利益而忽视全局利益，往往为实现自身利润最大化而形成短期行为。 3) 推行事业部制必须解决的难题之一是如何妥善协调不同部门间的关系，因此 对集团 总部的管理工作要求较高，否 则容易发生失控。 2、 事业部制的适用范围和基本条件 (1) 适用范围 事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市 场环境变化 较快的大型企业。事业部式 结构与职能式结构不同之处在于事业部组织将各业务环节以产品、 地区或客户为中心重新组合，每个事业部都有独立的生产、研发、 销售等职能，在事业部内部，

7、 跨职能的协调增强了。而且因 为每个单元变得更小，因此事业部式结构更能适应环境的变化。 当环境不稳定，技术又非内行，需要部门间相互依存及 协调，企 业需要或追求外部有效性和适 应性时，事 业部式结构是合适的。从众多的企业向事 业部制变革的现象来看, 今后事业部制还 有可能继续成为组织变革的主流，因为不少企业在实施事业部制后, 确实提高了绩效。 大量的实证研究表明, 多元化与事业部制存在着客观的规律性。事业部制这种组织结构 确实有其自身的优势, 尤其是在企业进行多元化扩张后，因此尽管事业部并非十全十美，但总 的来说利大于弊，是绝大多数大企业所采取的组织形态。 (2) 基本条件 采用事业部制组织结

8、构，一般应具备以下三个前提条件： 1) 不能有软弱的“ 中央” ，凡影响企业整体性或未来利益方面的决策，尤其是用人权和财 务权方面，均应由集团总部作出决定。 2) 企业的产品和提供的服务种类繁多，企业规模较大，事业部规模不宜过大或过小。 3) 有完整的事业部结构，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“ 事 业部”。 3、 事业部组织形式 事业部有多种形式：产品事业部、区域事业部、 顾客事业部、渠道事 业部、职能事业部，以 产品事业部为最多企业所采用。 产品事业部主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于 同一产品部门内，再在产品部 门内细分职能部门， 进

9、行生产该产品的工作。 这种结构形态，在 设计中往往将一些共用的职能集中，由集团总部委派以辅导各产品事业部，做到资源共享。 二、xx 集团组织架构现状 1、现行组织结构 xx 集团当前的组织结构如下图所示： 经理层 子公司 参股公司 2、现行组织结构的特点 xx 集团现行组织结构实行的是母子公司结构的管理模式，但集团公司仅具备最基本的职 能，集团 公司领导按功能分工，设有 2 个职能部门实 施管理；子公司经营相对独立，有 损益制 作，具有价值链上产、供、销的完整功能，接近于事业部的运作，而集团母、子公司管理模式及 总经理 行政管理办公室 财务部 平 洲 电 子 xx 金 属 xx 光 电 中 龙

10、 公 室 冠 球 家 具 南 海 中 以 孚 加 美 公 司 南 海 鞋 厂 进 出 口 公 司 房 地 产 公 司 副总经理 行政总监 财务总监 总部组织结构不太规范。随着 xx 集团的规模和不相关多元化战略的实施，它已变得不太适应 xx 集团的要求，具体表现在： (1) 集团总经理管理跨度过大。 (2) 战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运 营平台不健全，未能充分发挥 集团的战略指导作用。 (3) 集团缺乏清晰的母子公司的功能定位。 (4) 集团总部管理职能不全面；总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不 能很好的支持集团战略发展； (5)

11、集团管控机制有待加强。 目前 xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，下属 10 个企业涉及 9 个行业（按四位数 行业划分标准划分），因此比 较适宜应用事业部制。在 xx 集团实施建立事业部制， 还有以下几 个明显的好处： (1) 解决 LED 产销脱节的问题。成立事业部后，生产、销售和营销都处于同一个事业部 之下，利益得到统一，关系协调变 得容易。 (2) 减少总经理的管理跨度，解放集 团高层管理者，使其有更多的精力思考 战略问题。 (3) 合并一些子公司的职能部门。在建立事 业部的 过程中，要把一些子公司归入一个事 业部，提供了精简子公司职 能机构的机会。 (4) 组织专业化生产。同 类

12、产品集中管理，有利于提高生 产效率，保证产品质量，降低产 品成本，并可集中使用各种资源。 本设计提出的 xx 集团事业部制的管理结构（事业部结构）与法律结构（法人结构）并不完 全一致，事业部结构反映的是 对经营业绩的责任性，法人结构反映的是法律上的资产拥有权 的控制权，两者是可以分离的。但对于下属公司存在合 资合作伙伴的情况下，事 业部制管理模 式可能需征得合作方的认可，有必要时要通过协议确定。 、 xx 集团事业部制度的基本设计思路 事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，组织职权的适当划分、 集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。为了确保事业部可以像一个独立的企业一样

13、保持灵活性和专业化，必须给 予其足够的组织职权；与此同时，集团总部又必须保留若干战略 性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离集团整体的发展轨道。因此， xx 集 团事业部制度的基本原则是按产品划分、建立三个产品事业部：电子元件事业部、照明器具事 业部和综合事业部。集团业务实行基于产权关系的归口经营管理，集团公司授权各个产品事 业部来管理相关产业的子公司，不仅让各产品事业部去管生产，而且管产品规划、 研究开发、 市场销售，并且加强各事业 部的独立核算。 事业部制度管理体系的框架主要包括 3 大核心组织结构设计、权限划分设计、控制 体系设计。 1. 组织结构设计 组织结构设计是指导思

14、想设计总部、事业部组织结构，包括确定部门构成、明确部 门职责 以及相关岗位设计。 (1) 明确总部和事业部各自的定位以及职责。 (2) 根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的主要定位后，需要设计有关的部 门实现职责定位。 (3) 明确各个部门的工作职责。通过编制各个事业部的部门职责说明书，以明确各事 业部的具体工作职责。 (4) 设计实现部门职责的岗位。对各事业部进行定岗定编，根据部门职责设置岗位，并 编 制部门岗位职责说明书，通 过岗位设计使事业部能够履行工作职责。 2. 权限划分设计 权限划分设计是指对集权和分权的具体内容设计，界定具体的管理内容、总部与事业部 各自的权力范围。 (1

15、) 核心管理内容。在事业部制管理模式下，核心的管理内容由总部与事业部对应的职 责权限决定。 (2) 确定主要集权与分权的权力形式及定义。 (3) 将具体权限与管理权限相匹配，并 编制企业使用的管理 权限表。 3. 控制体系设计 控制体系设计是指总部对各事业部进行有效计划、监督、控制、考核与激励的管理体系的 设计。 (1) 战略管理方面的内容主要包括战略规划和战略审核。目的在于保证公司以及各个事 业部制定科学可行的战略目标，明确战略方向，保证 事业部战略方向与总部保持一致。 (2) 对于财务控制、人事管理、以及行政支持方面的管理内容，包含了事前的制度制定、事 中服务监控以及事后总结归纳的整个过程

16、。由于 现金流是企业的生命线，其中的财务管理便 成为管理控制中最为关键的一个方面。 (3) 科学的考核与激励机制是管理体系良性运转的永续动力。在事业部制控制体系的设 计中，考核与激励体制的设计 尤为重要。 对事业部业绩 的评价必须建立在考核 评价体系的科 学设计基础之上。同时，对事业部高层的激励机制也是整个考核与激励体制中的重要组成部 分。 对事业部的考核评价体系进行科学设计时，需把握以下 3 点： 1) 将总部指定或授权的部门作为对事业部考核的责任部门； 2) 考核频度可采用月度监测、季度考核、年度综合考核的方式； 3) 对事业部考核设立主要的量化考核指标。 、 xx 集团事业部制组织结构

17、1. 主要设计原则： (1) 集团的第二级机构是按产品为依据划分的事业部，事 业部不具有独立法人资格。 (2) 按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。事业部拥有较大的生产经营自主 权，每个事业部都有自己的 产品和市场，能 够完成某种 产品或服务的生产经营全过程。因此， 凡与该产品有关的设计、生 产、技术、销售、服 务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中， 由该事业部总管。 (3) 事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则，结成商品货 币关系。集 团内部形成由三种 责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部 是利润中心，事业部所属工厂、公司是成本中

18、心。 事业部作为利润中心将成为基本的运作平台，有独立的损益和完整的价值链，其主要特 征是： 1) 在生产、 销售、技术和管理上有相对独立性。 2) 有清晰的市场定位，包括明确的一 组产品、明确的区域或明确的竞争对手。 3) 集团总部对其进行授权，使之拥有与经营责任相适 应的管理权限。 4) 事业部本部设立相对健全的职能管理部门。 5) 集团总部对事业部进行业绩考核，并建立有效的激励机制。 (4) 集团对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额）， 实行资金 的统一调度。 (5) 集团总部和事业部内部，仍然按照 职能制结构 进行组织设计。 2. xx 集团所属企业的行业划分 代

19、码 企业名称 门 类 大 类 中 类 小 类 类 别 名 称 说 明 34 金属制品业 加美公司 345 建筑、安全用金属制 企业名称 代 码 类 别 名 称 说 明门 类 大 类 中 类 小 类 品制造 3459 其他建筑、安全用 金属制品制造 xx 金属 346 3460 金属表面处理及热处 理加工 指对外来的金属物件表面进行的电镀、 镀层、抛光、喷涂、着色等专业性作业加 工活动。 397 照明器具制造 3971 电光源制造 电光源也称灯泡或电灯，本 类是指将电能转变为光的器件的制造。 xx 金属 xx 光电 3972 照明灯具制造 指由起支撑、固定反射和保 护作用的 部件及联结光源所必须

20、的电路辅助装置 组合而成，将一个或多个光源 发出的光 进行控制分配或反射装置的制造。 406 电子元件制造 平洲电子 4061 电子元件及组件制造 21 家具制造业 指用木材、金属、塑料、竹、藤等材料 制作的，具有坐卧、凭倚、储藏、 间隔等 功能，可用于住宅、旅馆、办公室、学校、 餐馆、医院、剧场、公园、船舰、飞机、机 动车等任何场所的各种家具的制造。冠球家具 213 2130 金属家具制造 指支(框) 架及主要部件以铸铁、 钢材、 钢板、钢管、合金等金属为主要材料，结 合使用木、竹、塑等材料，配以人造革、 尼龙布、泡沫塑料等其他辅料制作各种 家具的生产活动。 18 纺织服装、鞋、帽制造 业

21、182 1820 纺织面料鞋的制造 指用各种纺织面料、木材、棕草等原 料缝制、模压或编制各种鞋的生 产活动。 19 皮革、毛皮、羽毛(绒)及 其制品业 192 皮革制品制造 南平鞋厂 1921 皮鞋制造 指全部或大部分用皮革、人造革、合 成革为面料，以橡胶、塑料或合成材料 等为外底，按缝绱、胶粘、模压、注塑等 工艺方法制作各种皮鞋的生产活动。 进出口公司 63 批发业 指批发商向批发、零售单位及其他企 业、事业、机关批量销售生活用品和生 产资料的活动，以及从事进出口 贸易和 企业名称 代 码 类 别 名 称 说 明门 类 大 类 中 类 小 类 贸易经纪与代理的活动。批发 商可以对 所批发的货

22、物拥有所有权，并以本 单位、 公司的名义进行交易活动；也可以不拥 有货物的所有权，而以中介身份做代理 销售商。本类还包括各类商品批 发市场 中固定摊位的批发活动。 中龙公司 637 机械设备、五金交电 及电子产品批发 指通用机械、专用设备、交通运输设 备、电气机械、五金交电、家用电器、计 算机设备、通讯设备、电子产品、仪器仪 表及办公用机械的批发和进出口活动。 372 汽车制造 南海中以孚 3725 汽车零部件及配件 制造 指机动车辆及其车身的各种零配件的 制造。 72 房地产业 721 7210 房地产开发经营 指房地产开发企业进行的基础设施建 设、房屋建设，并转让房地产开发项目 或者销售、

23、出租商品房的活动 。 722 7220 物业管理 指物业管理企业依照合同约定， 对物 业进行专业化维修、养护、管理，以及对 相关区域内的环境、公共秩序等 进行管 理，并提供相关服务的活动。 房地产公司 723 7230 房地产中介服务 指房地产咨询、房地产价格 评估、房 地产经纪等活动。 可见，xx 集团实行的是高度不相关多元化经营，因此， 为保持企业多元化业务的顺利成 长，xx 集团有必要过渡到事业部制的组织形式。 3、 xx 集团事业部制组织结构设计 组建事业部应具有以下 3 个基本条件：相对独立的市场；相对独立的自主权；相对独立的 利益。按此原则和依上述行 业划分，根据 归口经营管理的原

24、则提出 xx 集团事业部制的总体架 构如下： xx 集团公司执行委员会 /总经理 事业部/战略业务单元 综合事业部照明器具 事业部 电子元件 事业部 集团公司 结算中心 资金融通 和运用 事业部往 来结算 电子元器件 灯饰 LED 电光源 集团职能层 行政管理 办公室 投资战略事 业单元 资本运作 不良资产处 置 财务性投资 方案概述： (1) 集团总部组织结构 1) 设立集团“ 执行委员会” ，由 总经理任主任，包括集团副总经理、各总监、各事业部总经 理。 2) 集团设立三个职能部门，负责管理全局性的和跨事 业部的问题。 3) 集团总部组织体系 集团总部组织设计（治理结构和组织结构）构思如下

25、： (2) 事业部组织结构 各事业部的组成概述如下： 事业部 金属制品 房地产 其他 财务部 规划协调部 审计室 董事会 总经理 战略委员会 审计委员会 监事会 行 政 管 理 办 公 室 规 划 协 调 部 财 务 部 审 计 室 财务总监副总经理 投 资 战 略 业 务 单 元 行政总监 综 合 事 业 部 照 明 器 具 事 业 部 电 子 元 件 事 业 部 1) 电子元件事业部 目前仅有平州电子一家企业，因此目前也可仍维持子公司体制，视今后的发展状况再择 机成立事业部。 2) 照明器具事业部 原佛山 xx 与华丽公司是属于两个行业的企业，佛山 xx 属于金属制品类的金属表面处理 及热

26、处理加工行业，华丽公司 则属于照明灯具制造行业，且华丽公司电镀件需加工量不到佛 山 xx 总产能的 1/3，两个企 业之间缺乏基于产业链 的关联。如果说两个公司整合为“准事业部” 制或“准子集 团” 制的广东 xx 金属公司还合理的话 ，那么设立事业部后，两个企业还整合在一 个公司框架内意义就不大，因此可将其重新分立。这样 ，照明器具事 业部就应包括分立后的广 东 xx 金属公司、xx 光电公司、中龙公司、进出口公司，照明器具事业部利于打通 LED 研发、 制造、销 售环节，形成完整的价值链，有助于减少各环节之间的交易成本，提升产品竞争力， 提高应变速度。 至于分离后的原佛山 xx 可纳入昭明

27、器具事业部内，也可与企业组成金属制品事业部。 3) 综合事业部 综合事业部由冠球家具、南平鞋厂、房地产公司、南海中以孚和加美公司 组成。也可将这 几家企业划分为一个事业部和两个子公司： 金属制品事业部，由原佛山 xx、冠球家具、南海中以孚和加美公司 组成。 两个子公司：南平鞋厂公司和房地产公司。 四、xx 集团事业部制管理体系 1. 集团总部、事业部、子公司功能定位 层次 定位 说明 集团总部 决策中心 对集团的整体战略负责 层次 定位 说明 投资中心 对集团所有对外的资本性投资和集团范围内的资源配置负责 保证下属企业的运营不偏离集团整体战略经营协调中心 职能支持中心 为下属企业提供人力资源、

28、法律咨询等各方面职能支持 事业部 利润中心 对本事业部的整体利润负责 利润中心 对本公司的利润负责 子公司 成本中心 对本单位的成本和费用负责 说明：子公司将主要弱化为成本中心，只具有生产车间的功能。 2. 集团总部、事业部、子公司 权责划分 集团总部、事业部、子公司之间权责划分的原则是：统一领导、 统一政策、分散经营。 层次 关键权责 集团总部 1. 制定集团总体战略和审定各事业部的战略方针 2. 制定业务组合战略，优化业务组合的业绩 3. 开拓新的业务领域 4. 统一配置资金，包括资金调度、融资和担保 5. 子公司感激管理人员的任免和阿中层管理人员的选拔推荐 6. 制定人力资源发展计划和政

29、策，吸收并保证有潜力的 员工得到最好发展 7. 集中提供法律、税务等的咨询服务 8. 统一集团整体的信息政策、信息系统、信息报告规范和信息资源管理 事业部 1. 研究制定本事业部中长期发展规划及工作目标，实现事业部业务利润的最大 化 层次 关键权责 2. 统一协调本事业部的资源配置和市场开拓工作，扩大市场占有率，提高事 业部 业务的市场竞争力 3. 提高事业部的盈利能力 4. 事业部业务范围内的业务组合调整 5. 审核、呈报本事业部经营所需资金 子公司 1. 在集团的战略规划及预算框架内，开展 经营、改进管理、提高效益 2. 在集团给定的框架内，拥有对外签订业务合同的 权力，承担合同 义务，享

30、有依 法诉讼和应诉的权力 3. 在集团整体人力资源管理政策范围内， 拥有对除集 团派遣人员以外的聘任、晋 升、解雇的权力；对在职人员实行业绩考核、核发工资和奖金的权力 4. 子公司财产处置、法律事项、超过预算的经营需求、薪酬奖励分配方案等，在事 先报请集团总部批准后实施 xx 集团需按上述原则，建立权责体系制度文件，其框架可参考如下内容; (1) 集团章程或集团事业部制管理制度 (2) 高层人员工作条例 (3) 执行委员会工作条例 (4) 集团总部部门职责文件 (5) 岗位说明书 (6) 例会制度 (7) 报告制度 (8) 管理工作流程 (9) 职能业务流程 (10) 其他 3、集团总部管理体

31、系 集团总部的核心任务： (1)重大业务发展方向确定； (2)重大投资决策； (3)要人事任免； (4)运营协调与监控管理 (5)对各事业部业务的指导； (6)建立一套科学系统的管理体系并在集团推行。 集团总部管理体系的主要内容简述如下： (1)集团战略管理 集团战略管理的重点包括以下几个方面： 1) 集团总体战略的制定：包括集团整体战略、集团总 部职能战略的制定及事业（部）战略 制定的指导、咨询等； 2) 战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解 为集团公司战略目标、事业 部战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支 持战略实施战略的各项政策；

32、资源的配置及优化；事业部业务整合及组织结构调整 3) 战略的评估与调整：监督各事业部战略实施情况并进行评估， 结合外部环境变化情况 对集团总体战略或事业部战略进行调整。 (2) 集团文化管理 集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和 塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集 团的凝聚力。集 团企业文化管理核心的内容 是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。 1) 核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属企 业（事业部、子公司、参股公司）在共 同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度

33、是集团 公司核心价值观与行业文化的交集。对下属企业的文化输出形成强势的影响力，下属企业的 文化模式就必须根据集团公司的核心价值观进行运作。 2) 行为规范是行为文化的体现，它包括了企 业行为规 范、集体行为规范和个体行为规范 三个层次，其中企业行为规 范指的是企业经营管理层的行为规范、企业对外行为规范，集体行 为规范指部门与子公司行为规范，个体行为规范指的是岗位行为规范。行为规范的三个层次 是相互影响，紧密相连的，从集团、事业部及子（参股）公司、个人都会形成一个有效促 进整体， 企业文化传播显得尤为重要。 3) 制度文化是集团公司对下属企业的一项最重要控制的手段，对于下属企业所有管理 制度的统

34、一，财务管理制度的 严格监督，品牌管理的统一等，是 实现集团企业文化管理的基础。 (3) 集团人力资源管理 集团总部存在价值的关键就在于它能够为下属企业在成功方面提供支持和有价值的活动。 因此，集团的人力资源管理功能也应定位于如何为下属企业的发展提供更具有价值和创造性 的活动。 根据集团人力资源管理功能为平台、指导监督二个层次的功能： 1) 平台功能：指集团在下属企业的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的 平台功能。包括：统一理念，引导和支持下属企业设计 和完善其人力资源管理体系；建立集团 人才库，有 计划、针对性地培养复合型人才、 经营人才；培养集 团的人力资源工作人员；有效传 递

35、下属企业好的经验和做法。集团平台功能的发挥，可以在保持下属企业自主经营的基础上， 充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使下属企业的人力资源管理水平得到协调发展 和共同提高。 2) 指导监督的操作功能：集团作为一个总部机构，还可直接对下属企业的日常人力资源 活动起到参与、指导和监督的功能。这些功能是集团 人力资源管理日常活动的重点，主要内容 包括：对集团下属企业高管人员和核心人员的管理；对下属企业人工成本总额的总量调控管理； 对下属企业薪酬考核执行的管理；对下属企业人事管理工作的指导等工作。 (4) 集团财务管控 集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问

36、 题是如何配置财务管理权限，包括两方面:一方面是 单个下属企业的权限配置，其中以集团公 司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的财务管理权限的划分。集团财务 管控的重点是： 1) 建立健全财务管理、会 计核算、 资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、 对外担保等各种财务规章制度，并监督执行； 2) 实行财务人员委派制度； 3) 加强财务信息及财务报表的管理； 4) 统筹资金管理，依法管理下属企业投资、融 资、对外担保等事项； 5) 按规定的程序和权限管理并处置企业各项资产； 6) 强化集团公司内部审计职能，强化企业财务监督 职能。 4、事业部管理体系 (1)事业部管理体系

37、的基本框架 1) 事业部作为利润中心管理。子公司一般作 为成本中心 进行管理。因此取消子公司一级 的管理层设置，各子公司保留 车间级管理人员，公司虽然未注销，但不承担独立的 损益责任， 由利润中心转成为成本中心。 2) 事业部采取直线职能型管理模式，所 辖经营范围 内向事业部总经理负责，职能部门辅 助决策，实施专业管理。 3) 事业部将考核损益，因此 财务核算体系需要重新建立。由于 纳税、筹资等原因，按法 律结构进行的财务核算仍需要保留，因此当前两套核算体系（管理报表和财务报表）并存是 xx 集团事业部组织结构的一个特点。 事业部考核框架如下： 项目 企业考核（集团总部对事业部） 人事考核（集

38、团总经理对事业部总经理） 考核 指标 目标 利润达成率 目标销售收入增长率 其它有关指标 目标 利润达成率 目标销售收入增长率 其它有关指标 考核 方式 总部考核，职能部门定期跟踪分析 总部决策层听取报告 考核期末总部决策层进行评审 集团总经理定期对工作业绩等作出评价， 总部财务部和规划协调部提供依据， 总部 行政管理办公室提供服务 责任 方式 全体 员工及管理团队收入与事业部目标完成情况挂钩 事业 部高层管理人员的人事调整 个人收入与事业部目标完成情况挂钩 个人 职位的变化 (2)事业部总经理的基本职责 事业部总经理在所辖范围内对集团总部承担以下主要职责： 1) 落实集团整体战略规划的分解项

39、目，并通 过本事 业部发展规划的滚动实施，保证本事 业部的战略发展，支撑集团 整体战略目标的实现。 2) 保证本事业部所辖资产的完整和完好，完成集 团总 部分解下达的资产保值增值指标。 3) 使本事业部各子公司和参股公司的销售额不断增长，市 场占有率不断提高。 4) 不断提高本事业部的经营运作质量，完成集 团总 部分解下达的利润指标、其他效益指 标和各项经营指标。 5) 不断培养经营管理人才， 为集团总部积蓄和提供人才 资源。 6) 服从经团总经理的统一领导和安排。在其 领导下 执行好集团董事会的其他重大决策， 在不断深化企业变革，加强 管理和谋求发展的同时，努力保持本事业部员工和经营的持续稳

40、 定，认真督察本事业部子公司和参股公司经营者依法经营。 (3)事业部总经理的管理权限 事业部总经理的管理权限可以参考以下内容授予： 1) 市场营销权 有权以“集团公司” 名义参加国内外重大项目和工程的竞投标； 有权在所辖经营范围内开展销售活动； 有权协调本事业部的产品开发和营销渠道建设。 2) 资金支配权 有权按规定的比例以所辖范围内的存量盘活、投资回报、资产租赁、股 权红利等收益建立 发展基金，并按集团董事会审核批准的年度预算进行自主支配。 3) 总体规划权 有权按集团总部的战略部署，相应制定本事业部的发展规划，并组织实施。 4) 结构调整权 有权按市场趋势、自身需要和集 团战略，制定本事业

41、部产品结构、组织结构和行业结 构等的内部结构调整； 有权制定子公司的兼并、破产、关停并转、租赁承包等方案，并报集团董事会批准后 实施。 5) 营运监督权 有权将集团年度经营目标分解落实到子公司，并对其执行情况定期进行监督检查； 发现问题，有 权采取措施并责成子公司全面完成各 项生产管理指标； 有权在集团总部统一领导下，对所辖企业进行内部 审计和财务监督。 6) 高管提名权 有权对子公司高管及参股公司派出高管提出任免、调整、奖惩的意见，并 报集团总部批准。 7) 行政协调权 有权协调集团本部职能部门对本事业部进行的调研、可行性论证和内部咨询服务等工作。 8) 机构设置权 有权设计本事业部本部的机

42、构、确定机构人员、制定管理制度、决定内部分配。 5、参股公司管理 对于参股公司，xx 集团总部无法实现对其的完全控制，只能会同其他股东参与管控，因 此 xx 集团的主要管控方式是： 职责 具体方式 参与决策 (1) 通过参股合同规定协议权限，以突破股份比例对管控权限的限制 (2) 派出董事对参股公司形式股东权力，履行股东职责，参与董事会决策，执行 集团总部的决策意志 投资预算 (1) 通过董事会参与参股公司年度经营计划的编制和考核、财务预算、重大投资 及利润分配等重大经营活动 (2) 建立企业内部重大信息披露制度和报审报告制度 业绩评价 (1) 对参股公司经营活动进行分析，对其经营业绩进行评估

43、(2) 建立参股公司财务预警机制和退出机制，防范投资风险 人员考核 对外派到参股公司的产权代表和管理人员进行管理和考核 协调服务 为参股公司提供服务，协调参股公司与集 团其他企业之间 的关系 、 xx 集团控制体系框架 1. 集团管控体系模式选择 xx 集团宜采取“ 战略控制性 ”为主， “财务控制性 ”为辅的管控体系。基本功能见下表： 项目 战略控制 财务控制 特点 扶持，其目的是帮助下属企业 建立核心竞争能力。 效益监控，其目的是减少亏损 ，提高 资产价值 管理重点 1.参与下属企业的战略决策及重大投资项 目的评估和前期实施 2.协助开展外部资源的整合及建立系统的 管理和运营体系 1. 密

44、切监控盈利状况及现金流 2. 必要的时候，通过资产重组实现价值提 升 3. 尽可能避免对集团技能和资源的消耗 项目 战略控制 财务控制 3.提供任何必要的技能和资源支持，如 项目 开发、资金、政府关系等，并协助企业建 立自己的核心能力 战略 1. 质询公司的业务战略，与公司共同制订 战略计划和目标 2. 按技术及运作可行性的优先度合理分配 资源 集团总部根据市场的变化，及 时做出对业务 的收购、追加投资或撤资乃至出售决定 投资 1. 审查重大投资的业务和功能方面的逻 辑性 2. 审批和监督重大投资项目的实施 总部的投资从短期来衡量资本花费，有 严格 的预算限制和现金流目标。只有明确达到 这 些

45、要求的情况下才做出投资决策。 决策 1. 在战略方向的指导下，质询业务单 位 及建议书的合理性 2. 批准公司的重大决定 1. 总部一般不干涉企业的决策，只有在非 常情况下才介入 2. 下属企业拥有独立的经营决策权，有关 日常经营管理的决策大部分移交给下属 企业的经理层处理。 业绩监控 按季集中财务和业务计划、统计 数据等， 监 控关键的财务运作和方案指标 1. 集团总部以利润作为考核业绩的唯一指 标，按（利润）底线管理业务，达不到 预 定业绩的事业部或子、参股公司将被出 售或减资 2. 对事业部、子（参股）公司高 级管理层的 绩效考评也以所属业务单位的利润指标 为准 人事管理 制订和协调重要

46、的人事政策，如 毕业生招 聘，高层人员的选用或裁减等 1 总部负责招聘或解雇事业部、子公司最 高管理层人员和财务人员 2 安排参股公司出任董事。 融资 1. 启动改革融资计划 2. 监控融资过程并提供融资帮助 3. 考察融资及其运用效果 1 总部将融资权授予下属企业 2 通过出让母公司持有的股权引入现金流 或资产，发挥资本市场在集团发 展中的 核心作用 协调 1. 制订正规的机制（如实行内部结算价格 等）来协调各个业务单元 2. 充分发挥集团领高层的个人影响力， 协调单元之间的联系，确保相互支持。 总部不注重对下属业务组合的协调和规划。 如出现这方面的问题，将由各 业务部门自行 协商，总部可以

47、提供必要的法律支持 资源共享 对主要的工作建立一致性的策略 总部的要求是会计上的基本统一性。即在 对 外公布年报等财务报表时要保持集团形式上 的统一性 管 理 方 法 共享服务 只要有协同效应或经济效益就提供中央服务，包括网络、研发、教育培训等 总部均不提供共享服务 根据上述功能，xx 集团的管控体系可以归纳成“331 管控模型”： 1) 三决策（战略方向决策、投融资决策、高管任免决策） 2) 三管理（计划/预算管理、 业绩管理、 产权管理） 3) 一协调（内外重大关系协调）。 2. 集团监控机制框架 集团总部对事业部的监控方式主要为预算管理和经营计划管理。其要义在于管住大的 “ 框框”和方向

48、，放开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的“鸟笼”理论。 在分权的前提下，总部保持对事业部的有效监控：对“ 事”的有效监控是通过各种制度、政 策，规范事 业部的重要经营 事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业部发展的方向； 通过信息网络，提高事业部运行的透明度。对“人” 的有效监控是通过人事任免和业绩考核掌 握对事业部主要领导人的控制权。对“财”的有效监控是通过资金集中管理，健全财务制度，强 化财务审计等方式，确保资 金的安全。 具体的监控体系包括： (1) 战略管控 企业战略管理体系包括三个环节：战略选择、战略规划、战略控制，集 团的战略管控主要 通过战略规划和战略控制展

49、开： 1) 战略规划 集团战略规划体系包括： 集团总体战略规划； 事业部战略计划； 子公司年度经营计划。 2) 战略控制 战略控制包括三个要素： 战略监控，是对战略指标变化的监查。 战略扫描，是每年对集团内外部因素变化的观察。 战略实施检查，是 对战略实施工作和进度的检查 和考核。 (2) 产权监控 主要是对参股公司的产权监控，包括： 1) 派出董事（或其他高管）的监控职责 维护集团的合法权益，保 证投入的资产保值增值； 及时向集团总部报告所在参股公司的资金投向、经营效益、利润分配等情况； 监督参股公司经理层的经营活动， 对其经营绩效进行评价，向集团总部提出对经理 层的奖惩及任免建议； 在参股公司中落实集团的战略目标。 根据派出董事（或其他高管）的监控职责，集团总部对其进行以下考核： 执行法律、法 规和规章制度； 执行集团战略意图、战略目标，落实年度目标的情况； 所在公司经济运行情况，以及存在的困难、问题和措施建议等； 集团所投资资产保值增值情况； 对所在企业经理层的评价情况