公司机构调整后的运行状况汇报.DOC

1、1 公司机构调整后的运行状况 汇报 总经理: 20XX年 5 月 12 日- 20XX年 5 月 27 日我们根据您的指示, 到公司的各部、 处、站,对机构调整后的运行状况进行了调查研究.现将有关 情况报告如下: 一、年初的机构调整是成功的. 月 18 日公司机构调整和人员整合后,公司领导分工部门负责人以及 人员结构都发生了很大变动,运行三个月后,一些新任职的部 门负责人认为自己对新任职部门的具体业务还没有完全熟悉, 一些部门的负责人认为他们遇到一些新问题,需要接受一些新 观念. 但是负责人几乎所有单位的负责人都谈到,本部门在调整后运 行状况良好,员工透着崭新的精神面貌, 干劲十足,效率提高.

2、 总 体上看,年初得当机构和人员调整是成功的.收到了良好的效 果. 在各个供气处, “形象工程“初见成效, 处容处貌焕然一新, 受理业务的员工对前来办事的用户热情周到服务, 即使是用户态度急躁,员工也能耐心答疑, 直到用户满意;户内 维修改线回归到各处后,缩小了维修服务的“半径“, 加快了维修 2 速度, 缓解了维修任务积压排队的矛盾, 维修直接解决查收发 现的问题,大大提高了效率. 服务, 施工现场的面貌有了很大改观,同时开始执行新的工程承包基 价, 双管齐下, 形象年、效益年的学习任务 . 开发部改变以往派人到开发公司做用户发展工作的做法,由“ 上门求人“变为“开发商求我“,发展业务由被动

3、变主动. 调度中心组建后,积极协调调度输气、抢修、点火等生产活动 ,微机中心开发的收费软件系统已投入使试用,门站的站容站 貌整饬一新,“形象工程“ 建设给人留下了深刻印象 ,增压站、储 配站的“形象工程“也在设计中. 维修中心运行调度密切配合,查漏、出险到位及时,员工们经 常在恶劣的条件下超时工作,出色地完成了多次较大型的维、 抢修任务,巡线实行 “责任制,有效地保证了巡线到位率. 材料设备部组建后,进入角色快, 研究修订了设备、车辆管理 制度, 尤其是在车辆管理上, 费用控制效果明显.通过公福用户 的计量表普查,找到了一些差量居高不下的症结,对公司“ 降差“ 做了很好的基础工作. 安技部的安

4、全和技术工作有序展开,稽查和“内保分局“ 联合查 处了一批“老大难“的“拒查户“, 与行政执法局联合处理了处违 章占压管线的历史遗留问题. 二、机构调整后发现的新问题 3 机构调整是成功的,但在运行中也发现了一些问题.综合起来 主要有: 法控制.公司规定用户的户内改线, 材料费由用户支付,但各供 气处领用“维修材料“后是用在“户内维修“ 上, 还是用在“用户改线“上,界限不清. 如用在“ 用户改线“上, 向用户收取材料费后, 沉淀在供气处,似不合理. 、“户内维修“回归各供气处,各供气处与维修中心在维修上的 时间界限、业务界限、范围界限(以墙为界),已经明确, 但是执 行中有一些问题需要明确:

5、夜间能够从根本上处理的户内维修 , 给白天维修留下尾巴;夜间维修不便于或不具备根本上维修的 ,第二天此事由谁来做不明确; 维修中心处理后的户内维修,供 气处不清楚,重复派人上门. 、调度中心的运行组织权威还需加强,指挥系统还需完善,一 些时候仍有指令不畅现象发生.现场协调有的不能及时到位; 维、抢修后,用户二次点火责任不清. 4、车辆管理还需强化,行车单检查个别人不配合 ,一些司机出 车记录填写含糊,造成耗油量过大, 刚过半月,全月油量耗空; 出私车现象仍有发生;车况不佳, 运行成本较高. 、材料管理由工程部部分离出来后,目前执行的工程决算方式 有可能造成施工单位多领材料.如: 施工单位领料后

6、,由于客观 原因未完成“标内“任务,就很可能发生工程材料沉淀在施工单 4 位的问题. 造成不良影响. 吉化、物贸等公福用户计量表不准确问题尤其突出, 但喊了这么长时间,到现在仍没有解决. 7、个别用户拒查,工作做不通,一直拖着, 查收员催急了人身安 全又受到威胁,可行的办法. 、巡线的工程资料不全,是个问题. 机构调整后要求加强巡线, 这个问题更加突出,这个问题喊了多少年, 至今未解决,问题是 多方面的.其中缺少督察是一个方面, 差在哪里,抓在哪里. 哪个 部门不当回事,没按时按规定完成, 就该处理哪个部门,缺少处 罚, 有些工作就是怎么喊也都不出结果. 类似的问题还有设备档案, 吉美成立 5

7、 年了, 到现在还是没有完善起来. 三、问题分析 分析以上问题原因大致可分为三类: 一是历史遗留下来问题上述问题中的第6、 7、8 条, 如巡线资料、设备档案不完善、计量表不准确、“拒查户“ 的查收问题,是前多年留的问题. 这些 问题已经研究多次,虽有进展, 但进展缓慢. 二是部门间的沟通与统筹不够 上述问题中第2、3 条, 维修界限问题、部门协调问题是生产运行中各部门之间协 5 调沟通问题,协调这些问题的职能部门应该是调度中心. 调度中心的生产指挥核心地位还没有树立起来,人们还有达到 公司领导的预想程度.三是管理不到位 上述问题中第1、4、5 条, 维修材料使用、车辆管理以及工程结算方式问题

8、反映出我 们的管理上存在漏洞或疏忽.材料管理由工程部部分离出来后 ,工程结算确实需要适应管理方式的调整, 这也是新问题,需要 作调整.维修材料的领用应该有界定, 是新问题,需要严格管理. 有些车辆, 谁都用, 没人养, 公车私用, 每况愈下,消耗增高. 有些单位领导明明知道这些情况,还在行车记录上签字, 说明车辆管理上的漏洞多. 四、建议 综上所述同时考虑部门负责人提出的意见,我们提出如下建议 , 仅供参考: 、对历史遗留问题,不能总是停留在研究上,建议要有彻底解 决的时间规定,在限定的时间未能完成的, 要说明原因.现在是 研究研究就放下了,如此下来什么时候才能解决? 巡线资料不 全、设备档案

9、不完整,要限时解决; 公福用户表不准,不能发至 今没有结果;对“拒查户“ 拖着不是办法, 等着也不是办法,联合 执法的办法已经有了,就是谁去落实的问题,和什么时候落实 的问题. 、对部门间协调与统筹类问题,建议从两个方面着手: 6 生产关系、组织运营,逐步完善其调度、协调、管理的职能, 发挥其主导作用,减少见推诿扯皮问题二是要强调部门间的协 调和沟通.工作缺少沟通, 部门间就会产生怨气、推诿,这种方 式不可取,有了沟通 ,维修中的好多工作界限都会迎刃而解,既 不会发生重复派人的问题,也不会发生头天没修完,第二天没 人管的问题,更不会发生故意留下维修尾巴的问题.对用户来 说, 我们公司是一家,

10、无论涉及多少部门 ,我们实行的是“ 一站负 责制“谁受理谁负责到底 ,修好为标准.今后类似问题出在哪个 部门, 就拿哪个部门是问. 、对管理不到位引发的问题,自然是全面加强管理.建议: 、户内维修材料只能用于维修,不能用于“户内改线“, 否则, 要向公司交纳改线材料费.同时要严格材料领用审批程序,压 低供气处库存,强化降耗工作. 、根据目前工程结算情况,建议改由财务部牵头,及时组织 工程、材料部门对施工单位的材料费用进行决算.工程与材料 脱节造成工程材料在施工单位的沉淀,进而出现工程费支付上 的多付多支问题. 、关于员工工作的建议 、抢修人员劳动保护用品应按标准及时发放. 、班长岗位的工资应比普通员工稍高一些,便于调动积极性 . 、为查表员买“人身保险 “,并每人配备“防暴电筒“.