工程部年终工作总结.DOC

1、1 工程部年终工作总结 光阴荏苒,时光流逝 ,20XX年在紧张忙碌中飞快地过去了, 工程部在各级领导的带领下,与其他部门携手参与首都机场建 设已经有 XXX个月之久. 回首20XX年, 我们先后经历了冲出0、主体砼 结构浇筑完成、钢结构吊装完成、钢网架胜利合拢、二次结 构及粗装修提前施工完成、玻璃幕墙和金属屋面全面展开施 工的 各个阶段.工程部在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨, 积 极主动地完成各级领导交给的任务,并在做好本职工作的基础 上, 不断学习钻研,努力提高自己的业务水平; 同时在思想上严格 要 求自己,不断加强党性修养, 按时参加保持共产党员先进性的 学习活动;在作风上艰苦朴素、

2、求真务实, 为首都机场 T3B 工程建设尽心尽力、努力工作.我们从以下六个方面对 20XX年工作进行总结: 一、施工进度管理与生产计划运用: 工程部是生产进度的主责部门,工程进展的快慢直接牵动着工 程部每名员工的神经,每时每秒都在给工程部的工作做出客观 的评判.为此 ,工程部竭尽全力为 T3B 2 工程建设的快速推进做好每一项工作.而工程部对施工进度的 管理职能主要体现在生产计划的编制、调整、执行、纠偏和 保证措施上. 工程的建设施工过程是一项十分复杂的生产活动.不但包括组 织成千上万的各种专业建筑工人和数量众多的各类建筑机械 、设备有条不紊地投入工程施工中,而且还包括组织种类繁多 的, 数以

3、几十甚至几百万吨计的建筑材料、制品和构配件的生产 、运 输、储存和供应工作,组织施工机具的供应、维修和保养工作 , 以及安排施工现场的生产和生活所需要的各种临时建筑物等 工作. 这些工作的组织与协调, 对于多快好省地进行工程建设 具有十分 重要的意义. 首都机场扩建工程定额工期为1610 天, 业主要求工期为天, 集团公司在投标时,考虑到增加竞争力, 经反复讨论协商, 将总工期定为1085 天. 由此可见, 该工程的工期压力是非常巨大的.为此, 我们在确 保总体工期目标并兼顾经济成本的前提下,制定了“大平行, 小 流水“的施工组织原则 ,即将该工程分为个施工区 , XXX个流水段, 各个施工区

4、平行施工,以期达到最短施工周期, 而各施工区内又划分为若干个小流水段,各流水段进行 3 流水施工,以期将劳动力投入和周转材料调配到最合理状态. 结 合该工程体量大,工期紧, 工序繁杂,协作单位多等特点, 为确 保工程目标的完成,我们会同各分部建立了三级计划管理体系 , 形成了完整的报表格式和信息传递渠道.为确定关键工作,首 先 由总部采用网络图方法编制了整体工程施工进度控制计划,并 将工程划分为“底板砼施工阶段 ,钢网架施工阶段 (结构封顶) ,外装修施工阶段 (结构封围) ,室内精装修及设备管线安装阶段, 设备联动调试及试运行阶 段“五个阶段性里程碑 ,从而确定了关键工作 .然后根据现场情

5、况, 将该工程划分为ABC区、 D区、 E 区、区和 G区五大分区, 分别由五个公司组建的五个分部进行施工.各分 部根据总部下达的总控计划,采用横道图的方法,进一步将计 划细化到各个施工工序,上报总部批准后组织实施.最后,各分 部将横道图计划下发到各作业班组,由作业班组制定流水施工 作业计划. 一份完整的生产计划不单单是一张网络图或横道图,还应包括 计划编制依据,逻辑关系说明, 上月完成形象部位及工作量, 下月计划达到部位及工作量,人员、材料、设备进场计划,计 划实施条件,计划保证措施, 急需解决的问题,计划完成情况对 4 比分析,如有拖期现象, 还应有赶工措施,以及工程进度照片等. 为提高工

6、作效率,生产计划全部使用Project软件编制,统一软 件, 统一版本, 统一格式 ,统一要求,上下一致, 便于修改,从而大 大提高了工作效率.我们实行三级计划管理体系,不但要编制 总体进度计划,同时还要编制年、季、月计划,以及每周编制 双周滚动计划,以周计划保月计划, 以月计划保年计划,从而确 保总工期目标的如期实现. 关键线路法在施工生产中发挥着重要的作用.应用最早的网络 计划技术是关键线路法(CPM)和计划评审法(PERT).我们在 ABC施工区深基础施工时,经认真研究, 决定在地下一层顶板 上立设 MC480型行走式塔吊, 一方面是得到了施工方案的技术支持, 另一方面,也是总体进度计划

7、中关键线路所决定的.因为浅基 础砼结构必须在钢管柱吊装完成,并将与砼结构相连接的箱形 钢梁焊接固定后,才能进行施工. 通过详细编制的网络计划不 难看出, 钢管柱不安装,就无法焊接箱形钢梁, 箱形钢梁不安装,浅基础 砼结构就无法继续施工.因此, 位于关键线路上的钢管柱能否 按 时完成吊装工作,直接制约到了整体砼结构浇筑时间,所以,我 们在进行整体施工部署时,决定先确保关键线路上的工序,将 深 5 基础地下一层顶板上的APM轨道梁和零售桥结构等次要工作 安排在钢结构吊装完成后再行施工,从而确保了整体工程的施 工进度.通过科学编制网络计划所确定的关键线路,便于管理 者集中力量 抓主要矛盾,确保工期,

8、 避免盲目施工,同时可以更好地调配人 力、物力,以达到降低成本的目的. 生产计划提供的是管理者的施工部署和决策思路,如何能够确 保计划和整体部署按期进行,提高计划的严肃性,减少网络计 划破网的风险,加强生产计划的动态管理, 加大检查和监控力 度是非常必要的.监控的内容是全方位的, 从宏观的施工部署 到微观的工序穿插,每一个环节都不容错过.我们主要从以下 四方面进行控制: 1) 以关键线路为线索,以网络计划起止里程碑为控制点,在不同 施工阶段确定重点控制对象,指定施工细则,保证控制节点的 实现.2) 以总进度为依据,明确各个单位的目标, 通过合同责任书落实 分包责任,以分头实现各自的分部目标来确

9、保总目标的实现. 3) 在不同专业和不同工种的任务之间,进行综合平衡,并强调相 互间的衔接配合,确定相互交接的日期, 强化工期的严肃性,保 证工程进度不在本工序造成延误.通过对各道工序完成的质量 与时间的控制,达到保证各分部工程进度的实现. 6 按总进度计划的时间要求,将施工总进度计划分解为季度、月 度和旬度、周进度计划加大监控力度和深度. 生产计划的对比分析及纠偏控制是一个循序渐进的动态控制 过程. 施工现场的条件和情况千变万化, 我们要及时掌握与施 工 进度有关的各种信息,不断将实际进度与计划进度比较,一旦 发 现进度拖后,要分析原因, 并系统分析对后续工作会产生的影 响, 在此基础上指定

10、调整措施,以保证项目最终按预定目标实现. 施 工计划的对比,主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进 行 比较, 找出差异. 本工程计划对比的主要内容是:计划期实际完 成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率,计划期 实 际参施人员、机械设备数量及生产效率等内容,以及计划期发 生 的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因.本工程施工进度 控 制计划是采用网络技术,利用目前国内较先进的专用工程施工 网 7 络计划程序进行编制的,因此, 采取在网络计划图上画前锋线 的 方法进行计划对比是最实用、最快捷的方法. 二、施工生产协调与工程分包管理: 工程部在狠抓生产进度管理的同时,积极为各分部和各分

11、 包开展协调服务工作,用高昂的战斗激情和饱满的工作态度去 推动各项工作的顺利开展,以高效优质的服务换得各分部和各 分包的理解和支持,从而更好地进行生产进度的动态管理.可 以说从年初的地下结构施工到第二战役的胜利完成,乃至年底 各项生产目标的全面实现,工程部的足迹遍布每一阶段,每一 环节, 每一部位. 在结构施工期间,劲性梁、劲性柱和钢管柱等钢结构的安装与 砼结构施工交替穿插施工,钢结构安装与土建施工的相互协调 工作自然落在了工程部身上.T3B结构工程属于钢骨钢筋砼混 合结构,钢骨架由劲性梁和劲性柱组成, 劲性梁和劲性柱安装 完成以后,才可以进行梁柱砼的浇筑, 由此可见结构施工受钢 结构安装的影

12、响非常大.而钢结构的安装受两大条件制约,一 是钢构件的加工、运输;二是现场安装条件,包括起重设备和 现场条件.对于钢构件的加工, 我们到加工厂去追踪构件加工 情况, 根据现场土建的施工进度情况, 和厂家调整加工计划,对 加工进度不能满足现场安装的厂家,采取了合同分割、外委加 工, 并对外委加工厂的加工情况进行追踪, 同时督促五分部加 快进场构件的安装, 8 为土建提供作业面.五分部钢管柱的安装部分采用土法吊装, 有的钢管柱采用土法加土法的安装方法,塔吊使用时间和频率 都很高,而土建结构的施工同样离不开塔吊的使用,虹吸雨水 管的焊接也影响钢管柱的安装,结构面机电预埋的电管,影响 钢管柱的现场滑移,这些问题都需要去协调解决,解决不好,直 接影响结构工期.钢结构的安装高峰, 在5 、6、7三个月,是最 热的时节.为便于各工序紧密衔接, 大家牺牲午休时间,每天中 午1点在五分部召开钢结构协调会 .会后带着问题 ,去各区域内 检查和落实,最终确保砼结构和钢结构安装按期完成.