高效团队管理(完整版).ppt

1、高 效 团 队 管 理,西安经发集团 李稳团,课程目标,了解团队的特点及发展阶段掌握高效团队建设的原则方法了解高效团队成员与领导形态掌握提高团队凝聚力的方法掌握提高团队执行力的方法,课程提纲,团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力,课程提纲,团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力,哪一个是团队？,A,B,C,一、认识团队 团队概念,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同,的目标、业绩和方法而相互承担责任的人们,组成的群体,团队的基本要素,团队目标,计划管理,工作流程,规章制度,责任感,技能,信

2、任,队,与时俱进,及时有效沟通,员工发展,合作的氛围,合理分工,团队的四大关键特征,相互依赖与协同角色定位与责任分担信息沟通与知识共享自我管理与授权,团队存在的价值,创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考提高决策速度促进员工队伍多元化提高绩效,二、团队的形成发展过程 五个时期,初创期沟通期工作期高效期衰退期,团队的形成初创期,初创期成员的主要感觉新奇 茫然矛盾 恐惧初创期成员的主要行为特点被动 适应 保护自己初创期的主要任务确立目标 初步接触 集合人员,团队的形成沟通期,沟通期成员的主要感觉适应 平和 归属感沟通期成员的主要行为特点喜欢沟通产生冲突：产生冲突解决冲突进一步信任经常

3、讨论目标为实现目标作准备尝试性工作沟通期的主要任务相互沟通三不原则：不批评、不讽刺、不封锁建立信任三真原则：真诚、真实、认真提供支持三支持：上级支持、下级支持、成员相互支持,团队的形成工作期,工作期成员的主要感觉愉快 适当的压力感工作期成员的主要行为特点按计划完成任务主动解决工作中的矛盾配合比较默契工作期的主要任务解决冲突求同存异努力工作完成任务,团队的形成高效期,高效期成员的主要行为特点：努力，主动为目标奋斗 自觉地矫正自己的行为良好的沟通 高效地完成任务 取长补短,高效期的主要任务：保持成员的身心健康 促使员工自觉互补激励员工主动高效地工作,高效期成员的主要感觉：身为成员而自豪 相互理解

4、高度满足感,团队的形成衰退期,衰退期成员的主要行为特点只完成分配的任务 只做分内的工作衰退期成员的主要感觉沮丧 害怕 愤怒 被欺骗感 麻木衰退期的主要任务 充分有效的沟通 重塑信任感, 修正奖惩系统, 进一步讨论目标,团队的形成发展过程五个时期,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体或转变,阶段1形成,初创期,沟通期,工作期,高效期,衰退期,课程提纲,团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力,高效团队的特征,清晰的 目 标,严密的纪律,良好的沟 通,相关的技 能,相互的信 任,谈判技能,内部支持,恰当的领 导,外部支持,一

5、、认识高效团队,团队凝聚力,团队成员的熟悉程度,团队成员的素质,团队的激励政策,团队的领导,团队的目标,团队成员的多样化,影响团队产生高绩效的因素,二、高效团队建设原则 （一）完善成员技能,高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人完善途径： 招聘 培养,（二）分配角色,团 队 角 色,创造者革新者：产生新思想探索者倡导者：倡导和拥护新思想评价者开发者：分析决策方案推动者组织者：提供结构总结者生产者：提供指导并坚持到底控制者核查者：检查具体细节支持者维护者：处理外部冲突和矛盾汇报者建议者：寻求全面的信息联络者：合作与综合,把个人偏好

6、与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。,（三） 树立共同目标,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。,（四）明确领导与结构,在团队中，为达到团队目标，对于谁做什么和保证所有的成员承担工作任务，并使工作任务适应成员个人的技能水平，需要取得一致意见，这就需要团队的领导和团队结构发挥作用。,（五）建立绩效评估与激励体系,对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。,（六）培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持

7、自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能,三、高效团队建设途径 （一）人际关系途径,该途径强调团队工作的人际交往性质，目的是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作。,（二）角色界定途径,明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任。,（三）价值观途径,团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。,团队共识的五个方面明确 鼓动性价值观 力所能及 共识 未来潜力,（四）

8、任务导向途径,原则,1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员3.对第一次集会和行动予以特别关注4.确立一些明确的行为准则5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验7.尽可能多地共度时光8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量,课程提纲,团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力,团队成员的个性结构,意志强烈者,理性分析者,情绪协调者,务实实干者,一、团队成员,团队成员的动力来源,共同愿景报酬体系公平与合理基于团队与基于个人相结合企业文化,团队成

9、员的知识,了解目标及其意义了解自己的角色要求与其他团队成员的特点了解合作及其意义了解绩效及其意义了解团队的行为规范了解团队的行事模式正确完成任务的模式正确解决问题的模式团队角色交往模式,团队成员的能力,多角度思维能力沟通技能：表达与倾听人际关系与协作技能团队学习技能：讨论、探索与深度汇谈系统思考技能时间管理技能压力管理技能问题解决技能分析决策技能冲突解决技能自我评估与改进技能,团队成员的心态,自我超越：愿接受挑战自信对团队的信心力量感价值感信任负责任与承诺积极主动建设性归属感彼此认同与欣赏彼此体谅,团队领导人,目标明确动机强烈沟通愿景信念坚定兼容性强人际关系与人际沟通能力：识人、用人冲突管理能

10、力授权激励能力：期望式领导培训与教练能力概念思维能力：目标设立、计划制定与行动决策自我管理与以身作则,二、团队领导,领导是带动一系列活动的动态行为领导就是影响力领导是“知”与“行”之间的桥梁团队更需要领导力,团队领导职能,指导职能 监督职能 协调职能 管理职能,确定工作内容明确短期目标和发展方向保证目标完整效果,指导职能,直接指导间接指导,整体指导个别指导,监督职能,保证监督力度，提高工作效果减少监督实施，铸造自发型团队,避免出现重复监督和过胜监督,运用合理的监督技巧,协调职能,掌握有效的协调手段预知可能出现的问题，提前做好协调准备保证协调后的效果，避免不良影响,纵向协调,横向协调,管理职能,

11、在整个领导能力当中，管理职能是其基本要素，一个团队的高绩效，与管理的手段直接相关,计划,组织,控制,实施,领导的型态,怀才不露的执行者,独立自主的完成者,领导的型态,案例分析,过去的两个星期里，你的一个同事来找你三次和你讨论新项目，虽然他声称进展顺利，但你觉得他经常来找你显示没有自信。 从他的描述中看出进展基本良好。,案例分析,由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且公式愉快。,案例分析,你的手下两位同事彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事之间的良好关系，他们花去更多时间来找寻对方的缺点，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突

12、已经深深影响到团队的工作表现。,案例分析,你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信心，使他不知道该如何开始进行工作。,有奖问答,管理的首要职能是经济绩效管理者的三个职能是管理绩效,管理管理者,管理员工和自己关于企业只有一个正确而有效的定义:创造顾客企业的主要功能:营销和创新企业管理中效力最低的资源是人力资源马斯洛五层次需要理论是:生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,成长需求,自我实现,课程提纲,团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效

13、团队凝聚力高效团队执行力,团队有奖问答,如下问题都有4个答案,不定项选择题,请团队成员快速沟通好之后,做出选择,团队中的某几个成员举起桌上的纸牌,显示您团队的答案.回答正确的团队奖励2面小红旗,回答错误,无奖励. 每题团队思考时间为5秒钟.,1.管理的首要职能是：,A 经济业绩，B 完成销售任务，C 管理员工，D管理自我,A,2.管理者的三个职能是：,A管理绩效, B管理管理者, C 管理员工和自己 D 管理客户,A,B,C,3.关于企业只有一个正确而有效的定义:,A创造顾客 ，B满足客户需求，C创造产品，D提供服务,A,4.企业的主要功能:,A营销 B 创新 C社会责任 D发展规模,A.B,

14、5.企业管理中效力最低的资源是,A人力资源 B物质资源 C社会资源 D组织资源,A,6.属于马斯洛五层次需要理论是:,A生理需求,B安全需求,C社交需求,D成长需求,A,B,C,7.企业对员工的要求 有：,A主动积极工作，B员工必须愿意接受改变 ，C员工把企业当成家 ，D努力加班,A,B,8.员工对企业的要求有：,A在职位上发挥所长，B公平的升迁机会 ，C从事有意义的眼岁哦工作 ，D建立高绩效标准,A,B,C,D,9.对于员工管理层的任务有：,A激发员工的工作动机和参与感，B唤起员工的工作欲望 ，C维持企业员工收入，D建立自己的权威,A,B,10.人事管理之所以失败的原因是 ：,A认为员工不想

15、工作 ，B认为人事管理是专家的工作 ，而不是管理者的职责 ，C人力资源部门往往扮演救火队的角色 ，把人力资源视为会危险到生产作业平稳顺畅的 “头痛问题 ”。D人力资源管理无价值,A,B,C,11.工作整合的规则是：,A应用科学管理的方法来分析和组织工作。B提高工作绩效最快的方式改善个别动作或局部工作的绩效。C工作整合这些动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合符逻辑的工作流程来安排造就员工高绩效的方法：D慎重安排员工职务，设定高绩效标准，提供员工自我控制所需的信息，提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。,A,B,C,D,12.专业人士的特殊需求：,A专业性职务目标必须是专业上的目标。B工业社会划

16、分工人和管理层这种做法，对专业人员的升迁造成莫大的伤害。C专业人才应该和管理者同样想用金钱上的奖励，让专业人员的工作真正专业化。D专业人士需要在企业内外部获得专业上的肯定。,A,B,C,D,团队目标,团队目标通常表述为一个简短的目标的陈述，说明团队特殊的任务和职责，确定客户的需求、要解决的问题及进程的边界等。,66,1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、方便确定事情的轻重缓急5、确立一些明确的行为准则，局面越是困 难，就越需要短期目标。进步的阶梯。,目标的法则,具体 (Specific)可测量 (Me

17、asurable)达成共识 (Agreed)实事求是 (Realistic)时限 (Time bound),团队领导的目标设定风格,告知,协商,参与,授权,成员的承诺度,课程提纲,团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力,一、团队凝聚力的基本规律,领导者的高期望信息沟通畅通团队达成目标的程度成员需求的满足程度高团队成员之间的联系程度超过与外界的联系团队规模较小合理的冲突管理外界对团队的压力大团队进入门槛高团队的在组织或社会中的地位高,高凝聚力产生的原因,二、团队的沟通,“沟”者，构筑渠道,“通”者，顺达之,沟通渠道,面对面交流,电话,电子邮

18、件,文件、广告,信件、备忘录,弱,强,强,弱,内容丰富性,内容明确性,沟通的基本原则(五大原则) 准确性原则：表达的意思要准确无误 完整性原则：表达的内容要全面完整 及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷 策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果,团队沟通的技巧,明确角色与换位思考沟通方法因对象而异积极倾听清楚、适宜的语言表达善用反馈技术恰当地使用费语言沟通选择适当的沟通气氛和时机,75, 创造一个便于沟通的环境； 利用先进的交流工具； 端正沟通态度，毫无顾忌； 团队领导带头。 建立交流机制,使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通有助于凝聚力的形成。,三、团队冲突,

19、组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,如何看待冲突,传统观点掩杀！,人际关系接纳！,相互作用鼓励！,冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化,鼓励冲突和平安宁 = 对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突 = 保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新,建设性冲突,支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联 合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应冲突有利

20、于对组织问题提供完整的诊断资讯两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平 衡，以防无休止的斗争冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联 合垄断市场,破坏性冲突,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突 管理者必须消除这种冲突。使人力、物力分散，减低工作关心造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低持续的人际冲突有损情绪或身心健康制造“我们-他们”的对立态势有可能导致事实真相的扭曲,竞争,武断性,合作性,冲突处理策略,迁就,合作,回避,妥协,竞争（强制）策略,牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲

21、突的根本原因，不能令对方心服口服。,竞争（强制）策略,行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对,当快速决策非常重要时，如紧急情况执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,迁就策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现。,迁就策略,行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标采用理由：不

22、值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐,当你认为自己错了当事情对他人更具有重要性为将来重要的事情建立信用基础当竞争只会损坏你要达成的目标当和谐比分裂更重要帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,何时使用迁就方法,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。,试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见,回避策略,行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,当事情不是很重要当自己的利益无法满足时面对冲突带来的

23、损失会大于解决问题带来的利益让人冷静下来获取更多信息比立刻决定更有优势当他人能更有效地解决冲突,何时使用回避方法,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。,合作策略,行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步。,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点需要解决问题的不同角度获得他人的承诺，

24、决策中蕴涵着他人的主张,何时使用合作方法,妥协策略,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，对非原则性的问题较为适合。,妥协策略,行为特点：中等程度的合作和武断，双方都应该达到基本目标采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次,当目标的重要性处于中等程度双方势均力敌寻找复杂问题的暂时性解决方法面对时间压力协作与竞争方法失败后的预备措施,何时使用妥协方法,冲突处理原则,避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方认识破坏性

25、冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案,97,四、团队激励,自我实现尊重需要感情上的需要安全需要生理需要,由低到高发展,找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。,98,激励策略 应用高明的薪酬设计 多给下属支持鼓励 用压力激发下属的潜能 用信任和尊重去感动员工,课程提纲,团队的概述高效团队建设的原则方法高效团队成员与领导形态高效团队目标高效团队凝聚力高效团队执行力,一、执行力错误面面观定位错误 忽视细节只奖励做表面文章的人 盲目迷信创新到处都是工作重点 急功近利快速成功 不放弃任何机会,执行力错误的根源 个体方面技能素质 文化素质品德素质 思想素质身体素质 综合性评估,2、执行

26、力错误的根源团队方面外环境：外部不可抗拒因素内环境之一：从管理上看 人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：从业务上看 市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程内环境之三：决策层综合素质内环境之四：资源方面 资金、原材料、政府关系,不同层次人员工作重心的差异性,二、认识执行力,执行力的三个核心流程,是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量,是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容,是实现战略目标和展现人员执行能力的过程,执行力的三个核心流程,运营流程,战略流程,三结合示意图,人员流程,执行力,三讲 讲平衡没有授权和控权便没有领导,领导者,被领导者,领导环境,工 作目 标,授权,控权

27、,决策,执行,三、执行的三讲四化方法论,三讲 讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向,高授权,高控权,高授权低控权,低授权高控权,低授权低控权,高授权高控权,授控适度,最低点,三讲讲结果团队的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长 讲危机危机意识：温水青蛙及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关,四化 把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,四化 把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急 把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作,沃尔玛对营业员的服务态度要求演化,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,谢谢,