华为培训体系分析.doc

1、华为员工培训体系 1 久负盛誉的华为培训体系华为素有 IT 界的“黄埔军校”的盛誉，华为培养出来的员 工在为华为创造出“爆炸式”高速成长奇迹的同时，也成为了通信业各大企业争相追逐的 对象。工作 12 年的华为员工，大多数人都接到过猎头公司的电话。中国人民大学教授、 著名人力资源管理与管理咨询专家彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是 在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。 2 华为培训体系简析华为基本法第九条写到：“我们强调人力资本不断增值的目 标优先于财务资本增值的目标。 ”第七十三条写到：“我们将持续的人力资源开发作为实 现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培

2、训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发 相结合的开发形式。 ”为达到这样的目标和规范，华为建立了完善的员工培训体系，为员 工创造了丰富的学习机会和良好的知识共享氛围。总结起来，华为的培训体系具有这样的 几个特点： (1)培训规模大、系统完善。华为建立了一个全球性的培训中心网络，对全球数万名 员工进行培训。目前，华为的海外培训中心已达 31 个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联 体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州 和重庆等地都建立了区域培训中心。 2014 年，仅华为总部培训中心就对 71 848 人次的员 工 进 行 了 培 训，总 培 训 时 间 达

3、 到 104 915.6 天(1 天以 7 小时计)。华为培训体 系是一个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培 训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。 (2)培训方法和手段多样化。华为培训包括在职培训和脱产培训。包括华为大学在内 的华为全球培训中心为员工提供了众多培训课程，培训广泛采用了课堂教学、案例教学、 上机操作、工程维护实习、多媒体培训、小-电-影演示培训等教学手段，并逐步发展基于 Internet 和电视网络的远程教学，使学员无论何时何地均可得到公司系统化、规范化的培 训。华为还建立了一套有效的导师制度，每位新员工到岗后，部门都会安排一位资

4、深员工 作为其导师，在工作生活等方面为其提供帮助和指导，以助新员工尽快适应华为。在新员 工成为正式员工的三个月里，导师要对新员工的绩效负责。同时，华为建立了 3MS 内部共 享平台，该平台包含丰富的业务资料信息、案例、社区栏目和 WIKI 知识共享栏目等，为公 司员工提供了便捷的在线知识共享和合作平台。此外，华为还以座谈会、老专家沟通与访 谈的方式促进员工学习发展。 (3)培训内容广而专。华为的培训内容涉及众多领域。以岗前培训为例，为了帮助新 员工尽快融入华为，华为大学对新员工进行企业文化、组织流程、产品知识、营销技巧等 多方面培训。此外，华为为不同的职业资格、级别及类别的在职在岗员工制定了不

5、同的培 训计划，有针对性地对员工进行技术、管理培训，为每个员工的事业发展提代写论文供有 力的帮助。为适应国际化发展战略，公司要求广大员工学英语、懂英语。各体系、各部门 根据自身业务状况，推出了相应举措和办法，包括联系外语培训机构开展集中培训、开办 英语角、引进托业考试、开发专业英语学习小册子、开展海内外员工轮换交流活动等等。 (4)培训质量有保证。华为培训体系聚集了一流的教师队伍、教学技术和教学环境， 拥有专、兼职培训教师千余名。这些教师都经过了严格的程序评估和筛选。他们中间既有 资深的培训师，也有经验丰富的华为专家和工程师，这是员工通过培训获得工作相关知识 技能的保障。此外，华为还定期特邀业

6、内权威专家及知名大学资深教授前来授课，以保证 公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。为使广大员工以更好的心态面对工作 和生活，华为还聘用了一批德高望重的退休专家和教授来华为工作，他们拥有丰富的人生 经验和科学的研究方法，通过思想交流和情绪疏导，他们能有效地帮助员工树立正确观念、 掌握科学方法，促进员工成长、发展。 3 华为员工培训体系带来的启示 3.1 培训服务于企业发展战略行之有效的员工培训体 系应该是以企业发展战略为基础的。而企业在制定发展战略目标时，通常都是机会导向的， 主要按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标，这就使得这种未来战略要求总是与企业 现有的人力资源存在差距。解决这

7、种矛盾主要有两种形式：一是按战略要求，引进“短缺 人才”;二是按战略要求，依靠强大的培训开发系统企业自行培养所需人才。对此，华为是 两者并用。在华为中文网站上可以看到：基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基 础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客 户提供有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总 拥有成本，实现商业成功。为了实现这一战略，华为投入了巨大的财力、物力、人力。如 华为投入 43 600 多名员工(占总人数的 46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了 17 个研

8、究所，每个研发中心的研究侧重点及 方向不同。华为采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产 品研究开发，使公司产品一上市，技术就与全球同步。而这些机构、员工能顺利完成华为 战略目标的任务要求，是与华为强大的培训体系支持分不开的。例如，华为按照战略目标 要求，通过对组织研发能力分析，对各研发团队需要具备的基础知识技能、专业知识技能 分析，使每位研发人员能够清楚认识自己已具备的技能及欠缺技能，据此确定提升目标， 然后参与组织培训活动，以提升其研发能力。 华为实施全球化经营战略，并且已成长为一个全球化公司。目前，华为的产品与解决 方案已经应用于全球 100 多个国家和地区，国际

9、市场成为了华为销售的主要来源。华为在 海外设立了 22 个地区部，100 多个分支机构，为支持这些分支机构工作的开展，华为在全 球设立了 36 个培训中心，为当地培养技术人员。在中国以外的地区，华为大力推行员工的 本地化，并对本地化员工加强培训，以确保本地员工能深入了解企业战略、文化、产品等 等，从而更好地为当地顾客服务。随着公司国际化成熟度的提高，不单是公司与外部客户 会实现无缝隙英文连接，公司内部员工之间也会实现无缝隙英文连接，特别表现在中方员 工与本地员工的融合，双方知识、业务的共享上。因此，可以看出华为重视和加强了对中 国员工的英语培训。 3.2 培训寻求对员工职业生涯发展需要的满足

10、企业培训如果不能切实考虑员工的职业生涯发展需要，或两者关系不大，则会失去员 工的参与和支持，这样就无法真正发挥培训在实现企业战略及经营目标中的作用。实际上， 企业培训可以为员工职业生涯发展起到了补充营养与水分的作用，能够促成和加速员工职 业生涯规划的实现。华为公司建立了一套任职资格管理体系为员工的职业生涯规划设置了 基本的发展跑道，并提供了制度上的保障。任职资格是针对不同职能等级所确立的能力标 准和行为标准，规定了从事某一种任职角色的人所必须具备的知识、经验、技能、素质与 行为的总和。华为明确建立任职资格体系的目的：规范人才的培养和选拔;树立有效培训和 自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学

11、习、不断改进，保持持续性发展，激励员工 不断提高其职位胜任能力。华为的任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理 能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺 利成长为某个专业业务领域的专家，这为员工的职业成长提供了广阔的空间。比如，公司 在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，通过设计专门针对研发人员的培训体系，牵引 其系统全面地提高技术能力。研发培训课程包括适应性培训与提高性培训，适应性培训促 进每一个角色适应现有的岗位，课程体系主要包括角色意识、岗位职责与关键行为、工作 方法与技能三部分;提高性培训则为需要向更高层次发展的员工提供素质技能提升的机会，

12、 课程包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等。在培训管理上，华为的研发人员 每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期 限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提 升。总之，员工从加入公司到职位不断提升的过程中，每个阶段都借助培训来实现顺利过 渡。 3.3 培训紧密联系企业文化建设华为基本法第六条讲到：资源是会枯竭的，唯有 文化才会生生不息。要坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包 含知识、技术、管理、情操 ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 华为基 本法第四条写到：责任意识、创新精神、敬业精神

13、与团结合作精神是企业文化的精髓。 第五十五条写到：华为的可持续成长从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资 源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种 自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供 保障。正因为华为对企业文化如此重视，公司将企业文化建设渗透到了经营管理的方方面 面，自然也彰显在企业员工培训当中，实际上员工培训也成为了企业文化建设的重要手段。 。华为的企业文化是千方百计满足客户需求的文化。 “天底下惟一向华为给钱的， 只有客户。从根本上看，企业要活下去就得有利润，而利润只能从客户那里来。 ”华 为这种经过

14、“活下去”的市场磨砺总结出的生存准则，在公司已具体地落实于以客户需求 为导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理中。基于客户需求导向 的人力资源及干部管理，是华为实现目标的保障。客户满意度是从总裁到各级干部的重要 考核指标，客户需求导向和为客户服务蕴含在人力资源及干部管理的整个过程，当然也体 现在其培训开发中，以此来强化对服务贡献的关注。如华为在培训中，使用诸如优秀客 户经理模型等自己编写的教材及提供一些优质客户服务的故事，从实际案例中提炼出思 想，以传递以客户需求为导向的企业文化。 本文来源于人事资料网（ 华为有着浓厚的军事文化，这在培训当中彰显无疑。如华为素有“魔鬼训练”之

15、称的 岗前培训，华为招聘的大学生到华为报到后，立即就进入 1 个月的军事训练在内的 5 个月 严格封闭式培训，负责训练的主教官是中-央-警-卫-团的退役教官，训练标准严格按照正 规部队的要求，凡是在训练过程中遭到淘汰的员工将被退回学校，经过几轮筛选幸存下来 的员工才能正式进入华为，很多员工总结这段漫长的培训过程用的都是这几个字：苦、累、 考试多。最后生存下来的人都有获得“新生”的感觉，此时华为的军事文化已渗入了他们 的血液。军队文化还渗透于华为的日常工作生活中，比如公司号召员工齐唱团结就是力 量、解放军进行曲等革命歌曲，这种战斗激-情的灌输对员工影响很大。组织性、纪 律性和集体主义意识明显增强

16、;增强了工作责任心;形成了不怕吃苦，迎难而上的精神。 华为的学习型文化也同样体现在员工培训中，并得到员工培训的支持。在无时无刻都 处于激烈竞争的通讯行业里，如果没有强大的学习能力，就一定会惨遭淘汰。对此，华为 CEO 任正非看得非常清楚，他一再强调，所有的员工都必须不断学习。而培训是学习型企 业的必备要素，华为为各类员工设计的培训针对性强，体系健全。另外，华为还以岗位轮 换的方式，促进员工的相互学习交流。通过这些方式各异的培训和引导，华为内部形成了 独特的学习型文化：学习成为了一种习惯，坚持持续学习、系统化学习。 4 结语华为完善的培训体系既为员工提供了快速成长的通道，又为企业的发展创造和 保持了竞争优势。华为的成功经验表明，培训和学习是企业的主要源动力。对现在的知识 型经济而言，一个企业最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为满足 顾客需求的行动的能力，只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工，不断 更新和完善企业人才的知识和能力结构，才能应对经济社会层出不穷的挑战。