工商管理专业-本科毕业论文.doc

1、 国有企业人力资本的激励机制研究 学校名称 大学 姓 名 水 学 号 9 专 业 工商管理 教育层次 本 科 入学时间 2014 年春 指导教师 导师 中央广播电视大学开 放教育工商管理专业 本科毕业论文（设计） 写作提纲 一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题 1、 管 理 意 识 落 后 ， 不 重 视 对 员 工 的 培 训 和 开 发 .1 2、 激 励 方 式 比 较 单 一 ， 针 对 性 不 强 3 3、 激 励 方 式 不 系 统 ， 缺 乏 合 理 的 分 配 方 式 4 4、 缺 乏 考 核 依 据 ， 缺 乏 公 平 性 4 5、 薪 酬 机 制 不 合 理 .5

2、二、国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析 1、企 业 管 理 人 员 认 知 能 力 、 管 理 思 想 存 在 缺 陷 6 2、劳 动 、 人 事 、 分 配 制 度 改 革 力 度 不 足 7 三、建立我国国有企业人力资本激励机制的措施 1、塑 造 良 好 的 企 业 激 励 机 制 制 度 环 境 8 2、重 视 员 工 职 业 生 涯 发 展 规 划 ， 实 施 差 别 化 激 励 10 3、精 神 激 励 .11 参考文献 13 1 国有企业人力资本的激励机制 【摘要】人 力 资 本 是 现 代 企 业 的 战 略 性 资 源 ， 激 励 是 人 力 资 本 的 重 要 内 容

3、。 随 着 我 国 市 场 化 程 度 的 逐 步 加 深 ， 国 有 企 业 的 竞 争 也 由 物 力 资 本 的 竞 争 转 向 人 力 资 本 竞 争 ， 企 业 正 面 临 前 所 未 有 的 人 才 问 题 的 挑 战 。 本 文 从 常 用 激 励 机 制 的 方 式 着 手 ， 分 析 我 国 国 有 企 业 员 工 的 激 励 机 制 现 状 。 认 为 在 理 论 上 ， 关 于 国 有 企 业 人 力 资 本 激 励 的 研 究 起 步 较 晚 ， 而 在 实 践 中 ， 企 业 运 用 激 励 方 式 不 灵 活 ， 也 不 全 面 ， 不 能 形 成 完 善 的 企

4、业 人 力 资 本 激 励 机 制 。 针 对 目 前 我 国 国 有 企 业 人 力 资 本 激 励 机 制 存 在 的 诸 多 问 题 ， 本 文 提 出 国 有 企 业 建 立 人 力 资 本 激 励 机 制 的 具 体 对 策 ， 包 括 合 理 的 物 质 激 励 ， 适 度 的 精 神 激 励 ， 目 标 型 激 励 ， 参 与 型 激 励 ， 差 别 化 激 励 与 奖 惩 并 用 等 激 励 方 式 ， 以 构 建 我 国 国 有 企 业 有 效 的 人 力 资 本 激 励 机 制 ， 使 人 力 资 本 在 我 国 国 有 企 业 中 发 挥 更 大 的 作 用 。 【关键词

5、】激 励 机 制 ， 人 力 资 本 ， 国 有 企 业 一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题 1、 管 理 意 识 落 后 ， 不 重 视 对 员 工 的 培 训 和 开 发 目 前 国 有 企 业 中 ， 企 业 间 交 流 少 ， 企 业 管 理 人 员 管 理 意 识 落 后 ， 对 人 才 重 视 不 够 。 由 于 历 史 、 区 域 等 原 因 ， 部 分 国 有 企 业 更 多 的 是 靠 政 策 而 不 是 靠 人 才 参 与 市 场 竞 争 ， 所 以 企 业 管 理 人 员 认 为 企 业 中 有 无 激 励 一 个 样 。 部 分 企 业 ， 口 头 上 重 视

6、 人 才 ， 习 惯 上 却 还 是 以 往 的 一 套 。 部 分 企 业 虽 然 建 立 了 员 工 激 励 制 度 ， 也 有 专 人 负 责 执 行 ， 但 由 于 没 有 其 他 配 套 的 管 理 制 度 ， 使 激 励 制 度 起 不 到 应 有 的 作 用 。 合 理 的 借 鉴 是 必 须 的 ， 但 很 多 企 业 不 考 虑 本 企 业 的 实 际 情 况 ， 仅 仅 是 照 搬 照 套 的 挪 用 过 来 。 许 多 企 业 管 理 部 门 管 理 者 外 出 不 断 的 学 习 激 励 措 施 ， 学 成 归 来 直 接 运 用 到 自 己 的 公 司 ， 这 就 存

7、 在 一 定 的 盲 目 性 。 只 有 立 足 本 企 业 员 工 的 需 2 要 ， 激 励 才 会 有 积 极 意 义 。 各 企 业 要 消 除 盲 目 激 励 的 现 象 ， 必 须 对 员 工 需 求 做 科 学 的 调 查 分 析 ， 针 对 这 些 员 工 需 要 来 制 定 本 企 业 的 激 励 措 施 。 案 例 ： 宏 达 建 筑 公 司 原 本 是 一 家 国 有 小 企 业 ， 仅 有 10多 名 员 工 ， 主 要 承 揽 一 些 小 型 建 筑 项 目 和 室 内 装 修 工 程 。 创 业 初 期 ， 大 家 齐 心 协 力 ， 干 劲 十 足 ， 经 过 多

8、 年 的 艰 苦 创 业 和 努 力 经 营 ， 目 前 已 经 发 展 成 为 员 工 过 百 的 中 型 建 筑 公 司 ， 虽 然 目 前 经 营 状 况 尚 好 ， 但 有 许 多 问 题 已 经 开 始 让 公 司 经 理 吴 经 理 感 到 头 疼 。 创 业 初 期 ， 公 司 人 手 少 ， 吴 经 理 和 员 工 不 分 彼 此 ， 大 家 也 没 有 具 体 分 工 ， 经 常 有 什 么 事 情 饭 桌 上 就 可 以 讨 论 解 决 ， 久 而 久 之 ， 吴 经 理 在 管 理 工 作 中 不 识 感 觉 到 不 如 以 前 得 心 应 手 了 。 首 先 ， 让 吴

9、 经 理 感 到 头 痛 的 是 那 几 位 与 自 己 一 起 创 业 的 “元 老 ”， 他 们 自 恃 劳 苦 功 高 ， 对 后 来 加 入 的 公 司 的 员 工 ， 不 管 现 在 在 公 司 职 位 高 低 ， 一 律 不 放 在 眼 里 。 这 些 “元 老 ”们 工 作 散 漫 ， 不 听 从 主 管 人 员 安 排 。 这 种 散 漫 的 作 风 很 快 在 公 司 内 部 蔓 延 开 来 ， 对 新 来 者 产 生 了 不 良 的 示 范 作 用 。 宏 大 建 筑 公 司 再 也 看 不 到 创 业 初 期 的 那 种 工 作 激 情 了 。 其 次 ， 吴 经 理 感

10、 觉 到 企 业 还 是 像 以 前 一 样 照 搬 一 切 ， 没 有 新 的 创 新 开 发 ， 在 员 工 培 训 上 也 没 做 到 与 时 俱 进 ， 相 关 的 配 套 管 理 制 度 不 完 善 ， 公 司 内 部 的 沟 通 不 顺 畅 ， 大 家 谁 也 不 愿 意 承 担 责 任 ， 一 遇 到 事 情 就 来 向 他 汇 报 ， 而 且 也 提 不 出 解 决 问 题 的 建 议 ， 许 多 棘 手 的 工 作 都 得 吴 经 理 亲 自 去 推 动 。 另 外 ， 吴 经 理 还 感 到 ， 公 司 人 员 的 质 量 意 识 开 始 淡 化 ， 对 工 程 项 目 的

11、 管 理 大 不 如 以 前 ， 客 户 抱 怨 也 正 逐 渐 增 多 。 吴 经 理 焦 急 万 分 ， 他 认 识 到 必 须 进 行 管 理 整 顿 如 何 整 顿 呢 ？ 吴 经 理 想 抓 纪 律 ， 想 改 变 现 有 的 分 配 制 度 ， 想 加 强 全 面 质 量 管 理 。 可 是 ， 这 么 多 工 作 ， 应 从 何 处 入 手 ？ 特 别 是 对 待 那 些 与 自 己 一 “打 江 山 ”的 “元 老 ”们 更 是 难 “下 手 ”。 他 陷 入 困 境 。 分 析 ： 这 是 大 部 分 企 业 面 临 的 问 题 ， 公 司 扩 大 ， 还 是 按 照 原 来

12、 的 管 理 方 式 ， 没 有 什 么 规 章 制 度 ， 有 人 说 “狡 兔 死 ， 走 狗 烹 ”。 作 为 管 理 者 ， 是 有 道 理 的 。 所 以 必 须 建 立 制 度 ， 制 定 每 个 人 的 职 责 ， 做 的 刚 性 一 点 。 还 要 重 视 员 工 的 培 训 和 开 发 ， 创 新 才 可 以 更 好 的 发 展 ， 在 就 是 员 工 股 计 划 ， 给 每 一 个 员 工 一 定 的 股 份 ， 这 样 就 激 励 了 每 位 员 工 的 积 极 性 。 还 有 就 是 制 度 建 设 之 后 ， 经 理 要 下 放 权 利 ， 集 权 性 质 的 小 公

13、 司 可 以 存 活 ， 但 是 大 公 司 的 领 导 必 须 是 解 决 战 略 问 题 的 ， 但 是 这 样 做 的 前 提 是 制 度 要 完 善 。 3 2、 激 励 方 式 比 较 单 一 ， 针 对 性 不 强 按 照 需 要 层 次 理 论 ， 同 一 个 人 在 不 同 的 时 候 ， 也 会 有 不 同 的 需 要 ， 所 以 ， 企 业 对 不 同 的 人 必 须 采 用 不 同 的 激 励 方 式 ， 对 于 同 一 个 人 ， 在 不 同 的 时 间 ， 也 应 采 用 不 同 的 激 励 手 段 。 目 前 企 业 中 普 遍 存 在 实 施 激 励 措 施 时

14、， 并 未 对 不 同 员 工 的 需 求 进 行 具 体 地 分 析 ， 而 是 “一 刀 切 ”地 对 所 有 人 采 用 同 样 的 激 励 手 段 ， 并 且 多 年 不 变 ， 激 励 手 段 主 要 依 靠 奖 金 和 晋 升 两 种 单 一 的 形 式 ， 在 奖 金 分 配 中 ， 企 业 为 了 避 免 矛 盾 实 行 平 均 主 义 ， 出 现 了 奖 金 分 配 的 “大 锅 饭 ”， 使 激 励 因 素 变 成 了 保 健 因 素 。 员 工 晋 升 中 ， 仅 有 晋 升 管 理 人 员 一 条 途 径 ， 没 有 为 技 术 人 员 、 操 作 技 能 人 员 等

15、各 层 面 员 工 提 供 相 应 的 发 展 空 间 并 落 实 相 关 的 待 遇 ， 这 种 机 制 下 ， 技 术 人 员 和 操 作 技 能 人 员 的 积 极 性 受 到 伤 害 ， 员 工 队 伍 中 出 现 了 干 多 干 少 一 个 样 ， 不 思 进 取 、 得 过 且 过 的 不 良 现 象 。 案 例 ： 山 西 省 某 农 村 信 用 社 是 一 家 省 属 大 型 金 融 企 业 作 为 银 行 这 样 的 金 融 企 业 ， 相 比 较 其 他 行 业 来 讲 ， 是 工 作 较 为 稳 定 的 一 个 行 业 ， 员 工 自 身 无 形 之 中 有 一 种 自

16、豪 感 。 员 工 在 工 作 中 发 展 平 稳 ， 但 是 从 长 远 发 展 的 角 度 来 看 ， 银 行 面 临 着 一 个 非 常 尴 尬 的 局 面 ： 员 工 工 作 没 有 激 情 ， 处 于 一 种 安 于 现 状 、 不 思 进 取 的 状 态 ， 整 个 员 工 队 伍 缺 乏 积 极 向 上 的 朝 气 ； 员 工 工 作 中 不 像 其 他 服 务 行 业 的 员 工 那 样 在 主 动 地 为 客 户 提 供 各 项 业 务 服 务 ， 而 是 处 于 一 种 等 待 状 态 。 而 且 ， 柜 员 间 的 收 入 多 是 通 过 业 务 量 来 体 现 ， 在

17、薪 酬 分 配 时 也 仅 是 分 配 到 支 行 ， 然 后 支 行 内 部 进 行 二 次 分 配 ， 这 样 ， 每 个 人 的 水 平 差 不 多 ， 在 收 入 上 彼 此 之 间 没 有 多 大 的 差 别 ， 同 时 受 业 务 内 容 范 围 的 限 制 ， 有 能 力 之 人 无 用 武 之 地 ， 只 是 在 机 械 地 做 一 些 日 常 的 工 作 ， 年 复 一 年 、 日 复 一 日 ， 激 情 自 然 被 磨 灭 殆 尽 。 分 析 ： 对 于 员 工 的 有 效 激 励 ， 是 激 发 员 工 工 作 积 极 性 的 重 要 举 措 。 既 然 是 激 励 ，

18、就 不 能 像 大 锅 饭 一 样 ， 人 人 有 奖 ， 这 样 做 不 但 没 有 让 员 工 体 现 到 激 励 的 好 处 ， 反 而 会 磨 灭 工 作 的 热 情 ， 因 为 没 有 真 正 地 体 现 出 多 劳 多 得 的 思 想 ； 对 于 企 业 来 讲 ， 只 能 是 “出 力 不 讨 好 ， 花 了 钱 也 不 能 让 员 工 认 可 ”。 该 银 行 在 进 行 奖 金 分 配 时 ， 采 取 的 是 分 配 到 支 行 ， 然 后 支 行 进 行 二 次 分 配 的 方 式 ， 这 种 分 配 方 法 ， 没 有 具 体 到 个 人 ， 就 容 易 产 生 大 锅

19、饭 的 局 面 ， 如 果 二 次 分 配 中 没 有 详 细 的 分 配 规 则 ， 仅 是 领 导 拍 脑 袋 似 的 均 分 一 下 ， 就 会 引 起 员 工 的 不 满 ， 打 消 工 作 的 积 极 性 。 同 时 ， 在 员 工 工 作 过 程 中 ， 被 动 等 待 式 的 服 务 方 式 对 于 银 行 收 益 的 增 加 有 着 严 重 的 阻 碍 作 用 ， 员 工 仅 是 在 按 部 就 班 地 去 完 成 任 务 ， 不 会 为 银 行 是 否 真 的 盈 利 而 考 虑 方 法 ， 这 样 就 出 现 了 领 导 干 部 愁 白 头 、 员 工 工 作 乐 逍 遥

20、的 状 况 。 所 以 ， 4 对 于 员 工 的 激 励 方 式 需 要 加 以 改 变 ， 激 励 的 源 头 在 与 绩 效 ， 自 然 有 效 的 激 励 方 式 还 依 赖 于 有 效 的 考 核 方 式 相 匹 配 。 3、 激 励 方 式 不 系 统 ， 缺 乏 合 理 的 分 配 方 式 企 业 管 理 是 一 个 系 统 工 程 ， 管 理 的 各 个 环 节 是 相 互 依 存 和 相 互 影 响 的 。 比 如 ， 激 励 制 度 与 分 配 制 度 、 考 核 制 度 有 直 接 的 联 系 ， 若 没 有 合 理 的 分 配 制 度 和 考 核 制 度 ， 就 不 可

21、 能 有 合 理 的 激 励 机 制 。 目 前 国 有 企 业 在 员 工 激 励 这 一 重 要 问 题 上 ， 往 往 是 头 疼 医 头 ， 脚 疼 医 脚 ， 实 际 操 作 中 ， 常 常 是 东 一 榔 头 西 一 棒 ， 没 有 整 体 性 激 励 策 略 和 措 施 ， 致 使 零 散 的 激 励 制 度 和 措 施 产 生 不 了 应 有 的 作 用 。 同 时 激 励 机 制 的 运 行 是 一 个 动 态 的 过 程 ， 实 践 中 不 可 能 找 到 一 种 最 好 的 、 适 合 任 何 一 种 情 况 的 、 永 恒 的 激 励 措 施 。 企 业 发 展 的 不

22、 确 定 性 和 纷 繁 复 杂 性 ， 要 求 企 业 必 须 综 合 考 虑 当 前 利 益 与 长 远 发 展 ， 局 部 利 益 与 整 体 利 益 的 协 调 。 优 化 并 不 断 整 合 企 业 资 源 ， 实 现 人 、 财 、 物 的 可 持 续 发 展 ， 这 就 要 求 企 业 激 励 手 段 、 激 励 方 式 和 激 励 内 容 必 须 随 着 各 种 条 件 的 变 化 而 改 变 ， 并 且 激 励 机 制 中 要 贯 穿 可 持 续 发 展 思 想 。 案 例 ： 某 企 业 的 高 层 领 导 ， 为 了 感 谢 广 大 员 工 一 年 来 的 辛 勤 工 作

23、 ， 特 地 准 备 了 一 项 福 利 ： 为 每 位 员 工 订 作 了 一 套 价 格 昂 贵 的 西 服 。 企 业 高 层 本 以 为 广 大 员 工 会 喜 欢 这 一 份 礼 物 ， 没 想 到 反 馈 回 来 的 却 是 诸 多 抱 怨 。 有 的 男 员 工 说 ： “我 家 中 已 经 有 好 多 套 西 装 了 ， 现 在 又 做 一 套 ， 真 是 浪 费 ， 还 不 如 给 我 们 订 作 休 闲 服 呢 。 ”广 大 女 性 员 工 更 是 意 见 纷 纷 ， 因 为 她 们 更 反 对 统 一 款 式 的 西 装 ， 认 为 “那 样 真 是 太 没 个 性 了

24、， 还 不 如 给 我 们 发 化 妆 品 或 ”。 分 析 ： 我们不难看出，正是由于组织的安排和个人需求相距甚远，才导致员工对 这样的激励不看好。 如果必要的话，组织可以在员工选择的基础上再作一些调整。做到激励系统化， 了解员工的需求动态，这样便能各得其所。因此，可以大程度地激励员工；同时， 也可以使保持持续的发展思想，更加合理的分配好激励方式。 4、 缺 乏 考 核 依 据 ， 缺 乏 公 平 性 在 物 质 激 励 中 ， 绩 效 考 核 是 衡 量 物 质 激 励 的 重 要 标 尺 。 研 究 表 明 在 一 些 国 有 企 业 中 实 施 激 励 制 度 后 ， 员 工 不 但

25、没 有 收 到 激 励 ， 努 力 反 而 下 降 了 。 许 多 国 有 企 业 实 施 激 励 措 施 时 ， 一 贯 采 用 “一 刀 切 ”的 激 励 方 式 。 某 企 业 推 出 “年 终 奖 ”计 划 ， 本 意 希 望 调 动 企 业 员 工 的 积 极 性 ， 但 是 因 为 管 理 制 度 不 健 全 ， 没 有 5 系 统 科 学 的 评 价 标 准 ， 难 以 对 员 工 进 行 合 理 的 业 绩 考 核 。 最 终 导 致 实 施 过 程 中 的 “平 均 主 义 ”， 打 击 了 贡 献 大 的 员 工 的 积 极 性 。 一 套 科 学 有 效 的 激 励 机

26、制 不 是 鼓 励 的 ， 应 当 与 企 业 的 一 系 列 相 关 体 制 相 配 合 才 能 发 挥 作 用 ， 其 中 ， 评 估 体 系 是 激 励 的 基 础 ， 有 了 准 确 的 评 估 才 能 有 针 对 性 的 进 行 激 励 ， 提 高 激 励 效 果 。 要 建 立 科 学 的 绩 效 管 理 体 系 ， 以 提 高 绩 效 为 目 的 ， 建 立 切 实 可 行 的 KPL 评 价 体 系 。 案 例 ： A 企 业 从 2014 年 开 始 实 施 绩 效 考 核 ， 主 要 做 法 是 ： 每 个 部 门 都 有 一 张 相 应 的 通 用 绩 效 考 核 表 ，

27、 由 人 力 资 源 部 提 供 考 核 工 具 ， 组 织 各 个 部 门 设 计 本 部 门 的 绩 效 考 核 指 标 ;各 个 部 门 设 计 好 本 部 门 的 绩 效 考 核 指 标 再 反 馈 给 行 政 人 事 部 ;由 总 经 理 、 董 事 长 审 核 修 订 好 考 核 指 标 后 再 反 馈 给 各 个 部 门 。 每 个 季 度 末 ， 直 接 上 级 对 员 工 的 考 核 进 行 定 量 评 定 。 考 核 结 果 与 员 工 月 度 的 工 资 不 挂 钩 。 员 工 年 底 奖 金 发 放 时 ， 会 参 考 绩 效 考 核 的 结 果 ， 但 没 有 具 体

28、 的 计 算 依 据 。 平 常 由 于 考 核 与 大 家 切 身 利 益 并 不 相 关 ， 员 工 大 多 不 关 注 绩 效 考 核 。 到 年 底 发 奖 金 时 ， 大 多 数 员 工 对 绩 效 考 核 结 果 颇 有 争 议 ， 认 为 其 绩 效 考 核 结 果 不 能 反 映 个 人 的 绩 效 表 现 。 管 理 人 员 对 绩 效 考 核 也 不 重 视 ， 普 遍 认 为 绩 效 考 核 就 是 对 员 工 “打 打 分 ”， 起 不 到 实 质 性 的 作 用 。 分 析 ： 目 前 A 企 业 对 员 工 的 绩 效 考 核 指 标 没 有 将 公 司 的 战 略

29、 管 理 目 标 层 层 分 解 融 入 其 中 ， 造 成 各 个 部 门 的 绩 效 考 核 不 能 与 企 业 的 发 展 紧 密 联 系 。 结 果 无 法 体 现 个 人 绩 效 对 部 门 绩 效 的 贡 献 进 而 对 公 司 整 体 绩 效 的 贡 献 ， 往 往 只 是 局 部 的 提 高 和 改 进 。 其 次 ， 绩 效 考 核 指 标 的 主 观 随 意 性 较 大 缺 乏 公 平 性 。 在 绩 效 考 核 指 标 的 设 定 过 程 中 ， 没 有 从 员 工 的 工 作 岗 位 出 发 ， 脱 离 员 工 的 岗 位 职 责 和 工 作 内 容 ， 容 易 导 致

30、 考 核 不 到 位 ， 最 终 影 响 考 核 结 果 ， 失 去 绩 效 考 核 的 公 平 性 。 再 次 ， 绩 效 考 核 指 标 的 设 定 内 容 不 完 善 。 很 多 临 时 安 排 的 工 作 任 务 没 有 纳 入 考 核 体 系 ， 考 核 指 标 设 立 的 比 较 模 糊 ， 没 有 具 体 的 考 核 工 作 事 项 ， 很 难 获 得 客 观 的 绩 效 评 价 。 5、 薪 酬 机 制 不 合 理 6 经 考 察 ， 就 我 国 大 多 数 企 业 的 情 况 来 看 ， 导 致 员 工 流 失 的 内 部 因 素 中 ， 对 薪 酬 的 不 满 意 已 经

31、成 为 许 多 员 工 选 择 离 职 的 最 重 要 因 素 之 一 。 员 工 对 薪 酬 不 满 意 主 要 体 现 在 薪 酬 不 具 有 外 部 竞 争 性 ， 薪 酬 的 内 部 不 公 平 ， 福 利 计 划 缺 乏 灵 活 性 ， 薪 酬 水 平 低 于 员 工 的 期 望 值 ， 激 励 措 施 无 差 别 化 。 同 时 也 认 为 ， 现 在 的 国 有 企 业 ， 薪 酬 结 构 不 合 理 ， 还 没 有 完 全 摆 脱 经 济 时 代 的 薪 酬 模 式 ， 薪 酬 与 职 级 不 符 合 。 调 查 表 明 ， 国 有 企 业 经 营 者 对 自 身 薪 酬 的

32、不 甚 满 意 。 案 例 ： A 企 业 是 某 市 的 明 星 企 业 ， 企 业 效 益 、 利 润 都 位 于 当 地 先 进 水 平 ， 薪 酬 总 体 水 平 在 当 地 也 很 有 竞 争 力 ， 但 令 企 业 管 理 者 头 痛 的 是 ， 薪 酬 却 一 直 是 人 员 抱 怨 的 目 标 ， 人 员 薪 酬 满 意 度 并 不 高 ， 骨 干 人 员 不 断 流 失 ， 超 水 平 的 薪 酬 付 出 并 没 有 发 挥 出 其 应 有 的 激 励 效 果 。 分 析 ： 为 了 充 分 了 解 该 企 业 存 在 的 薪 酬 问 题 ， 格 致 咨 询 服 务 团 队

33、通 过 采 取 深 入 访 谈 、 问 卷 调 查 ， 以 及 市 场 调 研 等 方 式 ， 对 该 企 业 的 薪 酬 现 状 、 地 区 薪 酬 情 况 以 及 本 行 业 的 薪 酬 情 况 进 行 了 充 分 了 解 。 该 企 业 的 薪 酬 存 在 以 下 几 个 问 题 ： 1、 高 中 层 薪 酬 远 远 低 于 行 业 水 平 和 地 区 水 平 2、 技 术 人 员 和 技 术 工 人 的 薪 酬 也 低 于 市 场 水 平 3、 普 通 员 工 的 薪 酬 很 有 市 场 竞 争 力 4、 平 均 观 念 根 深 蒂 固 ， 薪 酬 水 平 一 刀 切 5、 技 术 人

34、 员 薪 酬 难 调 整 ， 晋 升 靠 当 官 一 条 路 6、 惩 罚 性 薪 酬 ， 多 干 多 错 ， 少 干 少 错 二、国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析 国 有 企 业 人 力 资 本 激 励 机 制 存 在 问 题 的 原 因 是 多 方 面 的 ， 如 管 理 者 的 管 理 能 力 ， 企 业 的 劳 动 、 人 事 、 分 配 制 度 等 。 1、 企 业 管 理 人 员 认 知 能 力 、 管 理 思 想 存 在 缺 陷 近 年 来 ， 一 些 国 有 企 业 依 照 “请 进 来 、 走 出 去 ”的 模 式 学 习 许 多 先 进 的 企 业 管 理 模 式

35、， 譬 如 ： “6S”管 理 、 学 习 型 组 织 、 精 细 化 管 理 、 海 尔 的 OEC 管 理 、 寻 求 并 建 立 企 业 文 化 ， 但 取 得 实 质 性 成 效 的 不 多 ， 原 因 就 在 于 引 进 这 些 管 理 模 式 时 并 没 有 与 企 业 员 工 的 激 励 机 制 融 合 起 来 。 企 业 实 力 是 市 场 竞 争 成 败 7 的 基 础 ， 要 保 持 企 业 实 力 并 长 盛 不 衰 ， 就 需 要 企 业 具 备 一 种 特 殊 的 素 质 ， 即 要 有 核 心 竞 争 力 ， 这 要 求 我 们 在 员 工 激 励 机 制 设 计

36、过 程 中 ， 要 做 到 一 企 一 议 、 一 企 一 策 ， 不 能 照 搬 已 有 的 模 型 。 其 次 ， 企 业 管 理 者 忽 视 了 有 针 对 性 的 思 想 政 治 工 作 ， 虽 然 许 多 企 业 口 头 上 承 认 重 视 员 工 思 想 教 育 工 作 ， 但 多 数 流 于 形 式 、 走 过 场 。 譬 如 ： 各 种 荣 誉 的 授 予 面 较 窄 ， 存 在 严 重 的 论 资 排 辈 和 “轮 流 做 庄 ”现 象 ， 而 且 在 某 些 情 况 下 还 存 在 “暗 箱 操 作 ”， 使 激 励 效 果 受 到 影 响 。 认 为 现 在 是 市 场

37、经 济 了 ， 应 该 一 味 的 讲 “实 惠 ”， “爱 厂 如 家 、 爱 岗 敬 业 ”成 了 彻 底 的 口 号 等 等 。 其 实 企 业 对 员 工 的 思 想 教 育 工 作 并 未 上 升 到 企 业 文 化 的 层 次 上 去 进 行 。 国 有 企 业 历 来 提 倡 全 心 全 意 依 靠 职 工 办 企 业 ， 然 而 ， 在 很 多 国 有 企 业 里 ， 工 人 阶 级 主 人 翁 的 地 位 并 没 能 得 到 保 证 ， 参 与 企 业 的 民 主 管 理 往 往 只 是 一 句 空 话 。 2、 劳 动 、 人 事 、 分 配 制 度 改 革 力 度 不 足

38、 劳 动 制 度 方 面 ， 用 人 机 制 非 市 场 化 ， 多 数 国 有 企 业 在 劳 动 力 方 面 还 没 有 完 全 建 立 起 能 进 能 出 的 流 动 机 制 ， 通 常 沿 用 计 划 经 济 体 制 下 的 用 人 机 制 ， 员 工 一 旦 进 入 企 业 ， 就 一 辈 子 在 企 业 工 作 ， 员 工 即 使 不 称 职 ， 不 能 满 足 企 业 的 要 求 ， 企 业 出 于 稳 定 考 虑 ， 也 无 法 将 其 清 理 出 企 业 。 并 且 企 业 不 仅 要 对 员 工 本 身 负 责 ， 甚 至 员 工 家 属 子 女 的 就 业 、 医 疗 等

39、 问 题 也 由 企 业 承 担 。 在 企 业 没 有 生 存 问 题 ， 个 人 利 益 长 期 有 保 障 的 情 况 下 ， 从 管 理 者 到 普 通 员 工 都 缺 乏 危 机 感 ， 认 为 进 入 企 业 就 拿 到 铁 饭 碗 的 思 想 普 遍 存 在 。 人 事 制 度 方 面 ， 全 省 许 多 国 有 企 业 人 事 管 理 部 门 的 运 作 并 不 以 市 场 竞 争 为 导 向 ， 管 理 被 动 且 缺 乏 目 的 性 ， 存 在 严 重 的 计 划 经 济 人 事 管 理 工 作 思 维 惯 性 ， 并 未 真 正 实 现 从 人 事 管 理 向 人 力 资

40、 本 管 理 的 转 变 ， 企 业 中 岗 位 分 析 、 岗 位 评 价 等 工 作 非 常 原 始 ， 因 人 设 岗 现 象 依 然 存 在 ， 员 工 观 念 没 有 改 变 。 分 配 制 度 方 面 ， 一 方 面 是 分 配 不 公 平 ， 员 工 干 的 好 与 坏 和 个 人 所 获 得 报 酬 不 成 比 例 ， 搞 “平 均 主 义 ”， 所 获 得 的 业 绩 有 时 与 地 位 和 荣 誉 相 背 离 ， 使 某 些 荣 誉 称 号 失 去 了 应 有 的 激 励 作 用 。 另 一 方 面 是 程 序 不 公 平 ， 国 有 企 业 中 领 导 的 “官 本 位

41、”思 想 严 重 ， 企 业 内 的 裙 带 关 系 复 杂 ， 在 分 配 的 决 策 过 程 中 与 领 导 有 关 联 的 员 工 ， 可 能 一 直 受 到 各 种 荣 誉 光 环 的 照 耀 ， 领 导 的 决 策 没 有 透 明 度 ， 使 得 以 制 度 形 式 确 定 的 条 款 丧 失 了 应 有 的 作 用 。 还 有 一 些 管 理 者 运 用 手 中 的 一 点 8 权 力 捞 起 了 灰 色 收 入 甚 至 违 法 收 入 ， 这 与 企 业 实 现 效 益 最 大 化 的 根 本 目 标 相 悖 。 同 时 对 于 工 作 认 真 、 负 责 ， 业 绩 突 出 ，

42、 而 职 权 皆 无 ， 荣 誉 不 曾 享 有 的 员 工 产 生 强 烈 的 不 满 情 绪 ， 挫 伤 了 员 工 的 生 产 积 极 性 。 三、建立我国国有企业人力资本激励机制的措施 企 业 能 够 真 正 使 员 工 提 高 工 作 绩 效 的 方 法 ， 莫 过 于 建 立 一 个 有 效 的 激 励 机 制 。 有 效 的 激 励 机 制 可 以 使 企 业 在 同 等 的 条 件 下 取 到 更 好 的 经 济 效 益 。 本 文 认 为 ， 我 国 国 有 企 业 有 效 的 员 工 激 励 机 制 的 建 设 ， 应 该 从 以 下 几 个 方 面 着 手 : 1、 塑

43、造 良 好 的 企 业 激 励 机 制 制 度 环 境 （ 1） 建 立 新 的 国 有 资 产 管 理 体 制 推 进 国 有 企 业 改 革 深 入 发 展 ， 必 须 进 一 步 完 善 国 有 资 产 管 理 体 制 ， 切 实 加 强 国 有 资 产 监 管 。 重 点 要 解 决 好 “三 个 分 离 ”和 “三 个 转 变 ”， 即 政 府 社 会 经 济 管 理 职 能 与 国 有 资 产 所 有 者 职 能 分 离 ， 出 资 人 所 有 权 与 企 业 法 人 财 产 权 分 离 ， 国 有 资 产 管 理 与 国 有 资 产 运 营 分 离 ； 实 物 形 态 管 理 向

44、 价 值 形 态 管 理 转 变 ， 资 产 管 理 向 资 本 管 理 转 变 ， 管 理 企 业 向 管 理 产 权 转 变 。 （ 2） 完 善 法 人 治 理 结 构 激 励 机 制 是 基 于 所 有 权 与 经 营 权 相 分 离 的 现 代 企 业 制 度 而 产 生 的 ， 因 而 一 个 完 善 的 法 人 治 理 结 构 是 建 立 行 之 有 效 的 激 励 机 制 的 前 提 条 件 。 国 有 企 业 要 在 “国 家 所 有 、 分 级 管 理 、 授 权 经 营 、 分 工 监 督 ”的 原 则 下 ， 大 力 发 展 资 本 市 场 ， 通 过 资 本 市 场

45、上 的 股 权 置 换 和 兼 并 收 购 逐 渐 将 国 有 股 比 重 降 下 来 ， 让 更 富 有 眼 光 的 战 略 投 资 者 参 与 到 公 司 的 内 部 管 理 中 来 。 其 次 维 护 股 东 大 会 作 为 企 业 最 高 权 力 机 构 的 权 威 性 和 股 东 的 合 法 权 益 ， 确 保 董 事 会 作 为 公 司 的 最 高 决 策 机 构 的 地 位 ， 强 化 基 本 职 责 ， 发 挥 董 事 会 的 核 心 作 用 ， 保 证 董 事 会 工 作 的 独 立 性 ， 强 化 监 事 会 的 监 督 职 能 。 （ 3） 完 善 社 会 保 障 体 系

46、 实 施 国 有 企 业 改 革 ， 完 善 企 业 员 工 激 励 机 制 ， 必 然 会 出 现 人 员 的 分 流 。 要 妥 善 安 置 职 工 ， 维 护 职 工 合 法 权 益 ， 维 护 社 会 稳 定 ， 就 必 须 建 立 和 完 善 社 会 保 障 体 系 ， 为 国 有 企 业 辞 退 的 员 工 与 离 退 休 的 老 员 工 提 供 合 理 的 社 会 保 障 。 （ 4） 企 业 家 的 行 为 是 影 响 员 工 激 励 机 制 成 败 的 一 个 重 要 因 素 9 企 业 家 的 行 为 对 员 工 激 励 机 制 的 成 败 至 关 重 要 。 首 先 是

47、企 业 家 要 做 到 自 身 廉 洁 ， 不 要 因 为 自 己 多 拿 多 占 而 对 员 工 产 生 负 面 影 响 。 其 次 是 要 做 到 公 正 不 偏 ， 不 任 人 惟 亲 。 要 经 常 与 员 工 进 行 沟 通 ， 尊 重 支 持 下 属 ， 对 员 工 所 做 出 的 成 绩 要 尽 量 表 扬 。 在 企 业 中 建 立 以 人 为 本 的 管 理 思 想 ， 为 员 工 创 造 良 好 的 工 作 环 境 。 最 后 是 企 业 家 要 为 员 工 做 出 榜 样 ， 即 通 过 展 示 自 己 的 工 作 技 术 、 管 理 艺 术 、 办 事 能 力 和 良

48、好 的 职 业 意 识 ， 培 养 下 属 对 自 己 的 尊 敬 ， 从 而 增 加 企 业 的 凝 聚 力 。 （ 5） 建 设 优 秀 的 企 业 文 化 企 业 文 化 是 企 业 的 灵 魂 ， 是 推 动 企 业 向 前 发 展 的 内 在 精 神 动 力 。 没 有 文 化 的 企 业 是 没 有 生 命 的 企 业 。 企 业 文 化 是 内 聚 人 心 ， 外 树 形 象 和 指 导 企 业 经 营 的 灵 魂 和 法 宝 ， 是 企 业 发 展 的 动 力 源 泉 ， 是 一 种 生 产 力 ， 使 企 业 形 成 强 大 的 凝 聚 力 、 向 心 力 。 只 有 企 业

49、 文 化 己 经 成 型 的 现 代 企 业 ， 其 制 度 创 新 、 管 理 创 新 和 技 术 创 新 才 会 有 忠 实 的 参 与 者 和 拥 护 者 ， 才 能 深 入 人 心 ， 形 成 良 好 的 企 业 持 续 发 展 的 氛 围 。 可 以 说 ， 能 否 正 确 地 认 识 企 业 文 化 的 价 值 不 仅 仅 是 衡 量 一 个 企 业 能 否 有 良 好 的 发 展 战 略 和 经 营 理 念 、 管 理 方 式 的 重 要 标 志 ， 并 且 是 企 业 能 否 获 得 持 久 的 竞 争 力 和 持 续 发 展 的 源 泉 之 所 在 。 当 企 业 文 化 能 够 真 正 融 入 每 一 个 员 工 个 人 价 值 观 的 时 候 ， 每 个 员 工 才 能 把 企 业 的 目 标 当 作 自 己 的 奋 斗 目 标 ， 能 够 激 励 员 工 为 企 业 发 展 尽 心 尽 力 。 因 此 ， 企 业 文 化 已 经 成 为 激 励 机 制 的 一 种 重 要 载 体 ， 建 设 和 培 育 具 有 特 色 的 企 业 文 化 已 是 企 业 的 一 件 大 事 。