如何处理员工之间矛盾.doc

1、如何处理员工之间矛盾 暴露冲突又何妨 团队成员必须能够在一起高效工作。但高效工作就意味着要承认团队里存 在的冲突，并且能够正视这些冲突，设法解决它们。但是，除非团队成员能自 由地表达自己的观点，并对其进行辩护-即使这会造成白热化的争论，上面这 些才不会是纸上谈兵。试图阻止冲突的产生绝对是错误的策略。如果团队产生 这样的想法，认为应该低调处理冲突，甚至对其视而不见，它就会掉进“群体 思维”的窠臼，其工作效率将比传统的工作小组还要低许多。 大多数传统的工作小组中其多数员工都形成这样的思维，即不要互相发生 冲突。那些挑起争端的人往往被认为“惹是生非”。但是，当这些员工成为一 个紧凑团队的一部分，尤其

2、是当你希望这个团队能实现自我管理时，情形就完 全相反。应该让员工们认识到，冲突是团队工作的一部分，而他们的目标是找 出冲突的根源并加以解决。 在工作中，领导与下属、下属与下属之间都难免会发生冲突，但冲突本身 并不是什么坏事。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害，但它完全有可能超脱 于个人恩怨之外。富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁提出这些观念无关。 领导应该让团体成员清楚，冲突本身绝不是什么问题。不过，团队确实需要学 会并运用最有效地表现和解决冲突的方法。 团队应该接受关于解决冲突的基本培训。如何认识并解决冲突是有明确的 原则的，其中的一条就是“将人品问题放在分歧之外”。不过，团队没有必要 自己

3、来摸索这些原则，因为在几乎每个城市都能找到解决冲突的能力训练课程。 团队应该经常有得到这种培训的机会，而不用自己来应付这方面的工作。只要 有可能，团队就要以团队的形式参加培训，即让所有成员同时参加。这使团队 成员有机会一起在培训中实践以后工作中需要做的事情。 团队如果能够实现自我管理、紧密合作，其回报将会是丰厚的，但是要学 会自我管理、紧密合作却并不容易。 作为领导，你必须防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，大 家“一团和气”；另一个极端是冲突不断，弄得团队员工无心工作。团队越接 近其中的一个极端，其工作效率就越低。 如何防止团队走向这两个极端呢？首先，你自己得学会容忍冲突。这听起

4、来似乎很容易，但你在这方面却不一定受到多少训练，或拥有多少经验。如果 你曾经在传统的公司里工作过，你学到的处理冲突的方法就是防止它的发生。 如果你和上级之间产生严重的分歧，那会有什么事情发生呢？他或她是否会让 你公开地表达自己的不同意见，而后考虑其中的合理因素呢？或许你有一两个 最好的领导是这么做的，但这样的人肯定只占少数。相反，一般来说，如果有 不同意见，你要么默不做声，要么绕着圈子表达。很有可能，你的员工也在对 你做着同样的事情。 作为领导者，遇到冲突的时候，要学会一套新的处理方法。是想把冲突压 制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现？答案很重要，甚 至可以说是极其重要。 正

5、确认识员工矛盾冲突的成因 矛盾冲突一般是由什么引起的呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在企 业领导者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之 前弄清矛盾产生的原因十分重要。 1处事策略不同产生矛盾冲突 个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一 致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有 得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，由于人们处理事情的方式、方 法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人 之间的矛盾。 在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风， 除非真正让当事人双方认

6、清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊， 并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，才有可能化解 矛盾，消除摩擦。 处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解都是无法听进去的，这 时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了 可能。 作为领导者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最 好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的 优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。 你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干 部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。 2责

7、任归属不清产生矛盾冲突 部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不 清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉 的现象。 许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾 的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正 是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。 第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当 事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴 尬。 在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自 己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应

8、当负主要责任的人。最好 把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方 握手言和至关重要。 3个人情绪产生的矛盾冲突 由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它 的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐 上留下深深的划痕。 人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处 地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞， 在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包， 虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲 跑进公司时，已经迟到 10

9、 分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对 一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角， 矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。 记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展 开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨 的。 4对有限资源的争夺 有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种 争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等 都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。 5价值观和利益不一致 价值观和利益的不一致是冲

10、突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的 生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期 存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。 比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突， 则体现为间接利益的冲突。 6角色冲突 由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引 起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间 肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于 领导者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企 业的模式，没有认真考虑是否符合自

11、己企业的实际情况，这样做肯定会导致企 业的角色定位不明确。 妥善地防止与消除冲突 冲突是任何组织中不可分割的一部分，其蕴含着异议及分歧，是领导者经 常面对的关键性问题。冲突可以有助于解决双方的对立，使相互关系达到高度 的稳固和紧密。允许员工对其见解进行直接迅速表白，组织系统就能够不断地 调整自己的结构。冲突之后，员工不满的根源就消除了，更有助于建立牢固的 团体。因此，领导者在组织发生冲突之后，不要因忽视冲突的存在，而不予行 动。要树立正确的观念及态度，平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧，及时 妥善地防止与消除冲突： 1防止冲突的方法 (1)建立良好沟通管道 沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良

12、好的沟通方法可以有效的传达信 息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需 要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情 怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。 (2)工作分配明确、稳定 当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而 当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作 时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。 (3)强调组织经营理念及目标 不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如：学生对其学业成绩有目 标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，员工

13、就可能 从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。 (4)让组织成员有参与的机会 采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可 减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。 (5)增加资源并且平均分配 如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需 求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供 互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配 如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。 2消除冲突的方法 (1)达成共识 共识即共同认可的目标、信念，培养决心达成任务，是领导者现

14、代化管理 的方法。在决策的过程中，考虑多数人的立场，采取大家都认同的行动方案来 达成目标。换言之，唯有团体中每一份子的目标、理念、看法及达成任务决心 都一致的情况下，才能做出完美的行动。 (2)分离冲突双方 当冲突的双方工作联系不密切，相互影响不多时，可以实施分离法。此法 虽然不能改变他们原有的态度，但可以即刻争取时间来解决，是最快、最容易 解决冲突的方法。 (3)争论与谈判 召集双方面对面的讨论分歧点，通过公开的讨论来寻求解决之道。将各种 不同的观点组合，尽可能地找出双方都能接受的解决冲突的方法。 (4)员工调动 组织中可能存在许多小的群体，不同的群体有不同的态度或价值观。职位 的轮调可以让

15、员工更容易相互了解并促进交流。员工也可能因为环境的不同而 改变其价值观。 (5)利用规则或法规 制定明确的规则和程序可以减少冲突的发生。领导者有时必须担任仲裁者， 为了秉持公正，就应有相应的游戏规则，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒 行为的发生。 把冲突消灭在萌芽状态 要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之 间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相 让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行 为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定 程度，就会围绕这一点形成冲突。 社会学家认为，一个群体

16、间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。 因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至 于形成冲突。 从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原 因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压 锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。 当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减 少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快 刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、 “降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。

17、只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。 所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流， 以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。 如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结， 因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的 思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求 同存异之目的。 作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能 彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和议论也是在所难免。这些意见 和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。 对这些传言，特别是班子中

18、一成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻， 不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查， 再酌情处理。不作隔阻急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映 者不必要的心理压力。 班子成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾，邻里矛盾、社会矛 盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一 点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出 建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成 员的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。 主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广 益，使决策

19、更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，由 于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和 建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向 其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员的纠纷或意见。 正确处理下属之间的矛盾冲突 在对下属之间的矛盾冲突的处理过程中，除了要因势利导，具体问题具体 分析外，还必须要注意下述几点要求。 1正确对待职员间的“小圈圈” 时下公司中，很多都具有这样一些按同乡、同校或兴趣、个性等不同性质 组合的“小圈圈”，这些或大或小的“圈圈”在你周围或明或暗地存在着。在 处理职员间的矛盾冲突中，要注意这些“小圈圈”

20、的影响。 对其的形成你不必太担心，那只是在说明人性“归属感”的强烈需要，也 就是弗罗明所言的人因害怕孤独所衍生出的“关联需求”。 你可以巧妙地利用这些“小圈圈”，在其行为过程中激发他们的动力，以 便形成更大的团队凝聚力，为整个公司的发展壮大做贡献。要想达到这一目标， 你就要培养自己的三种能力。 (1)进出自如的能力 这是你之所以能巧妙处理职员间矛盾的重要能力。如果你只是一味地高高 在上，脱离群众，并且不屑于与各种人际“小圈圈”“对话”，那么日久天长 必然形成鞭长莫及的更大隔阂或“官僚主义”的作风。 (2)正确引导的能力 这是你作为领导者必须要具备的能力，你必须能将“小圈圈”们的思想倾 向引到正

21、确的方向上来，使之发挥正向的积极功能。 (3)积极组合的能力 一般说，人都是有排他性的，同样，“小圈圈”也不例外。 任何“小圈圈”的结合，在经过一段“蜜月期”后，必然衍生出不必要的 排他性与敌对性-对抗其他“小圈圈”或个体(领导者)。此种负向特质的迸发， 必将使原有的成长目的丧失意义，并破坏大团体和谐。 因此，领导者需敏锐注意到每个“小圈圈”负向症状的散发前兆，并在平 素便能展开积极的组合。 总之，领导者要学会掌握上述几种能力，从而能在平时的活动中正确地对 待各种“小圈圈”，有效地把其组合在整体利益之下，让每一个“小圈圈”都 能自觉地以公司的整体利益为最高目标，而不仅仅拘泥于“小圈圈”中的是是

22、 非非。 2不掺和是非 “掺和是非麻烦多”这句话对领导者来说是一个真理，虽然这听起来有点 明哲保身的味道，但为了预防万一，免得使自己陷入是非漩涡中纠缠不清，领 导者必须注意在解决矛盾时要置身事外。 例如，两个职员闹矛盾，其中一人向你诉苦，说对方凡事针对他，甚至攻 击他。此时你要很有耐心地听他吐苦水，但最好只听不问，尤其是切莫查问事 件的前因后果。因为你一旦成了知情者，就被认定是当然的“判官”了，这就 大为不妙。也许对方只是找个“听众”说说，说出来他心里可能就畅快了，而 一旦你掺和进去，就可能会使矛盾进一步扩大。 如果双方的争论是因为对公司不满来找你评理，你的立场就更困难，但是 如果此时你保持缄

23、默也很不礼貌。不妨这样告诉他：“公司的制度正在不断改 进，这次你觉得不公平，或许是新政策的过渡期，你不妨开诚布公谈一下，犯 不着坚持己见。”如此轻轻带过才是上策，既不犯众怒，又维护了公司的利益。 3不“火上浇油” 当职员间产生矛盾冲突后，如何才能妥善处理是很能显示你的办事水平的。 你如果能处理好，使他们“化干戈为玉帛”，共同进步，不仅能让上司赞美你 办事得力，对你留下好印象，还能让下属们认为你是一个好上司，树立你的领 导威信，结果皆大欢喜。但如果处理不好，使他们矛盾激化，那你可就是吃力 不讨好，“猪八戒照镜子-里外不是人”。 所以，当职员间出现摩擦时，你首先要保持冷静，不要急躁，否则你的情 绪

24、对矛盾双方将无异于火上浇油。此时，你不妨来个冷处理，不紧不慢之中给 人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三 丈高”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。 你可以采取这样一种巧妙的做法，即“单独接见法”。单独接见时，请他 心平气和地把事情的经过讲述一遍，你不要插话，也不要指责谁对谁错，也许 他们双方所说会很有出入，且都有道理，但你也不要去证明他们谁说得对，你 只着重在淡化矛盾上下功夫就可以了。 当你经过调查已对谁是谁非心中有数时，也不要公开说谁是谁非，以免进 一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方，显然这方觉得有了支持， 气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒对方

25、。 你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事 情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。 ”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下， 互相认个错，也就一了百了。 如果他们双方之间的矛盾是由于私事造成的，你不妨说：“我不想知道你 们之间的那些事，但基于工作，我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影 响，希望你们清楚这一点。” 4不影响工作 有人会说如果同事之间闹矛盾而不影响工作，那简直是“天方夜谭”。是 的，如果两个职员之间彼此不喜欢对方，双方之间经常发生口角，又怎么会不 影响工作呢？但是，你可以采取一定的办法把影响降

26、到最低。 比如，你可以教育他们让其把注意力更多地放在工作上而不是放在彼此的 关系上。如果他们仅仅是因为相互不喜欢而发生矛盾，没有必要大惊小怪，因 为这不一定预示着工作效率的降低。只要他们能以工作为重，意识到有正事要 做，就算他们不喜欢某位同事，也只是既成事实，而不会成为麻烦。 5保护好自己 这并不是教你要自私自利，但是现代社会中人与人之间的关系的确是很难 预测的，仅通过表面你又不能看出什么，所以你还是保护好自己，小心谨慎点 儿，做个“有心计”的人比较好。比如，你手下两位一向要好的职员甲和乙， 最近竟然分别在你眼前数落对方的不是，然而两人表面上依然友好。你生怕两 面皆讲好话，会被他们认为是“两头

27、蛇”。其实除了这点，你更该小心，因为 另一个可能性是，甲乙是否在试探你？ 你如果发现他们两人是别有用心地在试探你，那你可就要小心为妙了。跟 他们说：“对不起，我的看法对你们并不重要呀！”他们必然无功而退。还有 一种情况那就是当你的同事之间发生矛盾，他们自己又都不愿先拉下面子来， 不方便主动向对方道歉而拉你做“和事佬”，你也要小心留意。当然，能用自 己的力量使产生矛盾的双方能化敌为友，是一件好事，但做好事之余，请做些 保护自己的工作，亦即给自己的行动定一个界线。 综上所述，在面对职员的矛盾时，你要做好这几方面的工作：第一，镇静 面对。对他们之间发生矛盾既不可视而不见，也不可惊慌失措。第二，辩证分

28、 析。千万不要把自己对某个职员的私人恩怨牵扯进去，那样将不利于他们之间 矛盾的解决。第三，合理制定出解决矛盾纠纷的方案，做好与双方职员的沟通 工作，顺利解决双方的矛盾。那么你就能使他们双方摒弃前嫌，化干戈为玉帛， 从而使你所领导的这个团队的工作质量和办事效率大大提高，使你个人在团队 中的威望与日俱增。 谨慎对待办公室里的谣言 1如何辟谣 中国有句古话“人言可畏”。真是一点不假，从古至今多少英雄豪杰都是 被区区谣言所害。谣言之所以会流传，不仅是因为有这么一批人以制造谣言为 乐趣或以此来达到排除异己的目的，而且是和每个人的猎奇心理有关。并且谣 言在某些情况下能迎合一些人潜意识里的不道德的那一部分暗

29、示。比如近日某 个明星一夜之间红得发紫，立刻一些关于她什么罢演啦、违约啦、甚至“花边 新闻”之类的消息就特别走俏。制造这些新闻的人的用意姑且不提，单说那些 逢人便讲，有机会就侃上两句的谣言传播者们，他们获取和散布谣言的心理无 非是两个方面：一是新鲜、有趣且出人意料-符合猎奇心理；二是符合了不道 德心理-哈，叫她红、叫她火，就等着她这一天呢。是不是有些可怕？不过客 观的分析一下你自己的心态，似乎在潜意识里也有这个“魔鬼”吧！那么既然 大家都会不自觉的有这种嫉妒心理，又为什么不承认或公开的表现出来呢，就 因为我们的思想里还具有理性的一面，道德的一面，人性化的一面。它的存在 使我们具有羞耻感。正像人

30、类天生就会有嫉妒心理一样，在我们的思想深处， 天使和魔鬼总在进行着永不停止的争斗。这种争斗往往会使我们在做事情时踌 躇不定。一旦其中的一方在一瞬间处于上风，那么我们的肢体就会毫不犹豫的 遵从于他的命令。所以谣言归根结底还是一个与道德有很大关系的问题。当我 们每一个人的思想道德水平都达到了一定的高度，耳边的谣言自然就会少许多。 再拣起我们的主题-办公室里的谣言。可以这么说，办公室里的谣言是办 公室内绝大多数矛盾冲突产生的根源，尤其对于你这个主管来说，它是不折不 扣的“祸根”。一般来说，大家都不愿“FJF NE941 FJJ这洼浑水”， 而往往对谣言抱听之任之的态度。其实不然，要知道谣言是无孔不入

31、的，也许 随着时间的推移谣言会不攻自破，真相大白，人们也许会渐渐淡忘掉曾经发生 过的许多不愉快，但是谣言所经之处毕竟对组织和人群造成了极大的伤害，尤 其是对当事人的精神摧残更是不可估量。它会在办公室本来和谐而紧张的工作 气氛中掺入一些很不协调的东西，使员工工作热情大减，同时感到危机四伏。 你一手建立起来的高效能干的组织就要被一些虚无缥缈的谣言破坏掉了， 此时你必须站出来辟谣。 应该说辟谣并不是一件容易办到的事情，既治标又治本才是有效的解决之 道。所以你要做的就是： (1)彻底了解谣言本身。谣言本身就是若隐若现、若有若无的东西，全面地 了解它就需要你的细心和耐心，一旦你完全做到了这一步往往会为你

32、以下的进 程提供一个很好的依据。 (2)寻找谣言的漏洞。这一点很重要，也是彻底驳倒谣言的关键所在。与此 同时搜集有关的证据，包括人证和物证，为彻底辟谣做一些必要的物质上的准 备。这也是使别人相信你的基础。 (3)顺藤摸瓜，找出谣言的制造者。弄清楚对方做这种游戏的真正目的。如 果罪魁祸首已经在案，如何处理就是一个很棘手的问题。一般来说找他来谈一 谈是必要的，言辞暂且不要过于激烈，强调问题时对事不对人，关键问题点到 为止。与其发生正面冲突是不冷静的，而且会有负面影响。如果对方是个一贯 的消息制造者，那么你最好的办法是以法律手段作为谈判的后盾，而且你要以 公司代表而不是个人身份同他谈话，避免和他结下

33、私人恩怨。 (4)攻破谣言。一切准备工作都已做好，你对胜利已是胸有成竹，至于是把 羊煮着吃还是烧着吃看情况而定。你可以将证据私下传播，也可以召开大会公 开辟谣。你是哪一种风格的主管，请自己选吧！ 2如何杜绝谣言 公开辟谣是攻破谣言的好方法，但是如果能在谣言产生之前就消除这种隐 患岂不是上上之选？所以日常工作的时候预防谣言产生是很有必要的： (1)创建良好的工作环境。这其中既包括工作中人与人之间的协调关系，又 包括各种各样的竞争关系。训练你的员工学会与人相处，以宽容理性的态度对 待别人，同时让他们知道彼此之间渗透的关系-团队纽带会在一定程度上影响 到他们潜意识中的道德观，减少谣言产生的可能性。同

34、时在激励员工的同时不 忘引导良性竞争，避免过度竞争，可以减少工作中的矛盾冲突。 (2)减少谣言可能出现的机率。这就需要你制定一些具体的措施，有时候甚 至还需要一些不通情理的条文。比如“不要在办公室内议论别人的私事”， “工资和奖金的保密条例”，“不插手或打听不是自己份内的工作”等等。其 中有一些可能会令你的新员工感觉很不自然，但慢慢的他就会懂得一点小小的 不方便实际上保护了所有的员工-包括他自己不受谣言的干扰。 另外，办公室里还经常流传一些“非刻意编造”的谣言。这些谣言的产生 完全是偶然的，可能是办公室里的一员随口说了一句什么，而另一位不知情者 断章取义，再一传又传，最后与说话人的本意完全相反

35、或偏离。而且有资料证 明在很多情况下，这些谣言的最初制造者不是别人正是你这位主管大人。你一 定很惊奇，但请仔细想想：身为办公室里的领袖，你的哪一句话不是令员工们 回味许久，深入分析；而你是不是又是个很开通的领导，常常和员工们聊天或 是开一些玩笑而“口风不严”呢？对了，这就是问题的关键，正是因为你这种 特殊的身份，才让你糊里糊涂的变成了谣言的制造者。当然，你也不必为此而 大伤脑筋，甚至守口如瓶了。良好的主管形象你当然不能抛弃，只要在日常与 员工们的交往中注意以下几个问题就可以了： (1)查清各个消息的来源，即使你已明令禁止了许多可能导致谣言的行为， 但是办公室里的谣言仍可能是屡禁不止的，这是意料

36、之中的事情。不过换个角 度想想这也是你了解更多消息的来源，尤其是当你十分想知道员工们对于公司 的了解情况和员工们的共同志趣所在的时候。仔细地搜集各个方面的传言，综 合到一起，去粗取精，去伪存真，一定会令人受益匪浅。但当你用这一方法搜 集信息的时候，弄清每条消息的来源，确定它们的真实性是很有必要的。 (2)在与员工们的交谈中，只公布你确定的信息。往往人们在讲述一些事实 的时候会或多或少加入一些个人的想像和推测，甚至是毫无根据的评论，于是 另一些谣言又随风而起。身为主管不要随意在客观事实之后加上个人的意见和 想像，这往往会令员工们信以为真。真实性、客观性应是主管向员工们传达信 息的主要原则，不要对

37、他们进行无意识的误导。 (3)清晰的表达。在陈述事实的过程中不要出现似是而非的语句，这又会给 你的员工们一个丰富的想像空间。可以说语言表达能力是领袖们渴求的一种能 力，语言既生动又富于说服力且准确，不是每一位主管都能够轻易做到的。但 是出于对公司负责，对员工负责的态度，主管们最好宁可抛弃“生动”和“说 服力”而去追求准确无误的语言表达风格。 在实际生活中有关谣言的问题是主管们常常头痛的不大不小的“坏”事， 惟有谨慎对待，冷静对付，公平客观地处理，才能体现出主管的不俗之才。 处理员工间的性问题 请注意观察你的下属之间是否有时开一些涉及到性的玩笑。有一些女性对 此会表示不悦，但总感到不好意思去制止

38、。有一些女性看起来似乎并不反感， 但更多是内心不悦却装作无所谓。这是因为她们不愿意被当作过于拘谨和不合 群的人。而且，一些男士也对谈论性的话题感到窘迫不安，但他遇到这种情况 通常是保持缄默。这时，主管人员便有责任来制止这种行为。同时你还要意识 到现在有很多有关同性性骚扰的报告产生，对此领导也要予以重视。 对于大多数公司而言，防止性骚扰产生的最佳办法是形成完善的书面条例， 严厉禁止上司利用职务和权力之便对下属进行性骚扰，同时也禁止下属之间的 不正当的性方面的侵扰。但在我国这方面的书面条例还没有。 法律上关于性骚扰的范围是比较宽泛的。如果有一名女性下属遇到性骚扰， 成为别人口头上、玩笑中的贬损对象

39、，并且这一问题被提交到主管人员的桌面 上，这时，如果主管人员未能很好地解决这一问题，便会造成对性骚扰行为的 宽恕甚至是纵容。 如果一名下属遇到了类似的骚扰，并且把这种情况反映到她的上司那里。 上司如果对此不予理睬，那么他/她就对此承担着与骚扰者等同的责任。除非这 名下属在反映这种情况之前已经把这件事诉诸法律，使上司来不及弄清事情的 真相。 但无论如何，绝大多数这类问题应当提交上一级处理，因为如果上司对这 种问题处理得当便能够避免法律上的纠纷。下面是上级主管在解决性骚扰问题 时必须遵循的一系列原则： 1弄清你所在的公司关于性骚扰的有关规定。如果一个公司要避免卷入法 律纠纷，那么其人事部门必须制定

40、有相应的规章制度。 2把握好你自己在实施这一规定中的作用。如果你的公司从未对主管就如 何处理性骚扰问题进行过专门培训，你最好向有关部门提出咨询或询问你公司 的人事部门，就这类问题寻求解决办法。在解决时你要向当事人询问下列八方 面的关键问题： (1)谁搔扰了你？ (2)他/她怎么骚扰的？ (3)他/她做什么了？ (4)这事是什么时候发生的？ (5)发生在什么地方？有见证人吗？ (6)这在以前发生过吗？ (7)这在别人身上发生过吗？ (8)你希望我怎样处理？ 3让公司所有职员了解熟悉有关性骚扰的规章制度。不论是在职多年的下 属还是新近招聘的职员，你必须确保他/她们熟悉所有这方面的规定。简单地分 发

41、这方面的材料和规章是不够的。你要认真地坐下来跟他们讨论这一问题。你 可以通过录像资料来进行这方面的宣传教育。 4当这种侵扰发生时，你要当机立断，小心解决。一旦看见和听说性骚扰 事件产生，切不可坐等这事自行消失或不了了之。你应当用一种很专业的方式 来解决这类问题。千万不要被这种问题迷惑或大受惊吓以至影响你正确地处理。 当然讨论应当在私下里进行，不要弄得沸沸扬扬。 5对事件要进行客观深入的调查。作为一名主管，你在调查中要保持冷静， 采用合乎法律程序的方法。你要告知受侵害一方，如果需要采取进一步的措施 则最好形成书面报告。 6同有关方面形成行动方案。询问受侵害方希望你采取的行动。下属可能 会向你寻求

42、解决问题的办法或向你汇报希望你能对此作出调查。在大多数情况 下，你应该尽快把事件提交人事部门以便他们对此迅速进行调查。 7自始至终解决问题。如果在你与受侵害方交谈并提交人事部门后，情况 并未获得好转，那么你就应该亲自作出调查，如果的确发现骚扰问题，立刻采 取有关措施。 如果在解决此类问题中，上司能够很好地遵循这些原则，则可以不必诉诸 法律便能获得较圆满的解决。但你必须确保规章制度中含有职员不适当行为的 明确规定；哪种行为会被视作性骚扰，其骚扰程度如何判断；一旦发生这种行 为又当如何予以处理。 举例说，这个制度中应包含如下的内容： 1用与性有关的污言秽语和动作凌辱职员，使其尊严受到侵害。 2恐吓

43、，强迫或暗示职员容忍性骚扰以保持其职位。 3对抗议性骚扰的职员进行打击报复。 如果你发现你的上司、职员或客户有上述行为，你应当告知你的上司，或 通知人事部门以及其他相关机构。 我们应使所有职员放心，我们能保证他们的人身安全和尊严不受侵犯。不 主张职员忍受辱骂和其他一些不良行为。 如果下属拒绝上司的性要求，则可能会使下属的工作受到威胁，如果对上 司(侵害人)予以起诉，对薄公堂则显然会造成相互敌对和仇视的工作环境。同 事之间存在的这种侵扰则会影响工作的有效开展。性骚扰被看作一种权势的玩 弄，它逼迫人去做自己不愿做的事。性骚扰常常使被骚扰者感到无力反抗也无 处求助，而侵害人则以牺牲别人为代价获得了一

44、种权欲的满足。 调查还发现，通常是那些对自己信心不足的人才会去侵害别人，而女性和 儿童则常常是他们侵害的对象。对那些视骚扰若不见的同事而言，他们不是无 辜的见证人而是同谋甚至帮凶，因为去制止这种侵害行为的发生是每一名职员 的责任。 激发冲突创造正面效果 冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，显得毫无生 气；若冲突过多，就会显得乱糟糟的。作为领导者，应运用一定的技巧，诱导、 引发建设性冲突。 激发冲突这一概念常常很难被人们接受。在绝大多数人心中，“冲突”一 词带有明显的消极含义，有意制造冲突似乎正好与优秀的领导者背道而驰。几 乎没有人愿意让自己处于冲突情境之中。但是，有证据表明，

45、在一些情境中增 加冲突是具有建设性的，虽然事实上在功能正常与功能失调的冲突之间很难明 确划清界限。尽管没有一个明确的方法来评估是否需要增加冲突，但如果对下 列一个或多个问题的回答是肯定的，便表明需要激发冲突。 (1)你是否被“点头称是的人们”所包围？ (2)你的员工害怕向你承认自己的无知与疑问吗？ (3)决策者是否过于偏重折衷方案，以致于忽略了价值观、长远目标或组织 福利？ (4)领导者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与 合作效果？ (5)决策者是否过于注重不伤害感情？ (6)领导者是否认为在奖励方面，取得众望比有能力和高绩效更重要？ (7)领导者是否过分注重获得决策意见

46、的一致？ (8)员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？ (9)是否缺乏新思想？ (10)员工的离职率是否异常低？ 我们对解决冲突的了解比对激发冲突的了解多得多，这很自然，人们对减 少冲突这一主题的关注已有几百年甚至上千年的历史了，而对激发冲突技术却 缺乏深入思考，直至最近我们才开始对该主题感兴趣。下面一些初步建议可能 会对领导者有些作用。 1鼓励冲突 激发正常冲突的首要一步是，领导者应向员工传递这样的信息，冲突有其 合法地位，并以自己的行动加以支持。对冲突双方细加研究，善于鼓励冲突。 应该对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的 员工给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他强

47、化手段。 对冲突过程中出现的少数人的意见、观点，不能轻易地批评、指责、嘲笑、 讽刺、挖苦，应以冷静的态度分析，对引发冲突的原因进行深入的思考、论证。 这是因为有些冲突的原因，一时尚未成熟，尚未充分展开，就很难分清是非曲 折，不必马上作结论。让其争论，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火花。 若冲突过少，要结合组织的日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发 现矛盾，通过冲突，改进工作。 2运用沟通 从富兰克林罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通 手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过名声不好的“可靠信息源”渠道透 露给媒体。比如，把高级法院可能任命的*官的名字“泄露出去”，如果该

48、 候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现 该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久 将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归 属为何，都一直使用这种方法作为激发冲突技术。它易于逃脱的特点使其十分 流行，如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。 模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关工厂可能会倒闭， 部门可能被取消或员工可能被解雇这些危急信息被传递后，就会使员工改变漠 然态度，激发新思想，促进对自我的重新评估，而所有这些积极结果都源于激 发了冲突。 3引进外人 改变组织或单位停滞迟钝状态，普遍

49、使用的方法是：通过从外界招聘或内 部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的人 员。在过去的十年中，很多大型企业采用这一技术来填补他们董事会的空缺。 妇女、少数种族成员、消费者积极分子，以及其他在背景、兴趣方面与原董事 会成员极不相同的人员被有意地选进董事会，以增加新见解。 4重新构建组织 我们知道结构变化也是冲突源之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合 逻辑的。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间 的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做改变了现状并提高了冲突水平。 5掺沙子 一个组织长期由几个人领导，许多冲突被掩盖着，发现不了问题。领导者 可采取掺沙子的方法，任命新的领导成员，调离老的领导成员，引发冲突，活 跃气氛，改进工作。如某市一中型企业，长期以来，由一人主持工作，上级多 次考察都了解不到真实情况后，决定掺沙子，派一名党委书记，调走一名副书 记。于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首的索贿、受贿、 私分公款、挪用公款的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。