奔跑的蜈蚣－以考核促进成长.doc

1、1 奔跑的蜈蚣以考核促进成长 管理，是中国企业在竞争中面临的最大挑战之一。本书结合大量案例，将种种为全球 500 强企业应用的管理方法，融合在一个系统之中，在这个完善的体系框架下，解决各 级经理人必定会遇到的诸多烦恼问题，促进和评价各个方面的绩效，管理和指导需要 达到的结果,具有相当的实用价值。 新浪网 管理源自生活。本书独辟蹊径，通过寓言故事和生活实例将管理与生活联系起来，通 俗易懂，生动活泼。 微软(中国)有限公司 有思想，有理念，有创新，有案例，有图表。为中国企业参与国际竞争提供了一套操 作性很强的行动方案。 IBM(中国)有限公司 卓越的管理，是一个企业的长远发展的必要保证，本书结合大

2、量案例，深入浅出地讲 述了管理知识，有一定借鉴作用。 联想集团 本书用可读性极强的寓言故事，丰富翔实的案例来阐述如何以考核促进成长的问题， 可谓深入浅出，厚积薄发。 中关村证券股份有限公司 身在企业，深感中国企业与国际一流企业在管理上的差距。本书将国际上领先的管理 思想、管理知识和管理技能熔于一体，独树一帜，具有相当的实用价值。 中国远大集团公司 2 简 介 中国中生代企业正处于创业之后的稳定发展时期，人员的增长、机构的膨 胀带来了许多管理上的问题：规范了管理制度反而造成部分之间的不协作，改 革薪酬制度却造成员工对企业的忠诚度降低、人员流动率大，实行目标管理却 无法起到激励员工的作用，机构增多

3、却无法进行正确的监控传统的绩效考 核在现代经济形势中已经无法满足企业发展的需求，而仅仅照搬国外的形式， 不从观念上彻底改变，是没有办法给企业的发展带来新的突破点的。 本书引进国外先进的经营管理理念目标管理、平衡计分卡、轮流负责 等等，结合作者在中国十几年在本土企业中的顾问实践，提出了以上理念如何 为中国的企业所理解、应用，并且创新性地提出了主基二元考核以及全面绩效 管理的理念，是国内在人力资源管理领域的一大突破。 本书以 10 个动物寓言故事作为每章的开始，结合众多的案例和解说，理念 导出深入浅出，实践指导如身临其境。80 张图和 30 个表格使本书的实用价值 发挥到了极致，并且使本书成为企业

4、内部培训的最佳教材。 本书的出版，得到众多国际国内领先企业微软、IBM、联想、新浪、远 大、中关村证券等的鼎力支持和热情推荐。书中的内容不仅涉及企业管理，而 且涵盖非盈利组织、政府事业单位，同时书中的很多内容也十分适合个人阅读， 以促进个人发展。 将先进的理念在中国本土落地、消化，再自我创新，本书具有极大的实践 指导意义！ 3 前 言 小时候，我经常参加学校运动会。其中有个项目是“2 人 3 腿赛跑”，就是两人一 组，将两个人的各一条腿绑在一起，先跑到终点的小组就是胜利者。这是一个需要协 作的项目，两个人之间如果缺乏默契，不要说跑了，就连走都很难。每年运动会我都 报名参加这个项目，从来也没得过

5、名次。 从学校毕业后，先在企业工作，而后出国留学，再到顾问公司，不知不觉已经过 去了好多年。在这些年里，我遇到了很多人，也遇到了很多事。与朋友交流，与经理 人交流，与企业管理人员交流，发现大家最关心的一个问题就是如何发展、如何评估， 或者说如何以评价促进发展这个问题。每当这个时候，我就会想起儿时的运动会，两 个人合作要想取得好成绩都不容易，更不要说企业的运作了。如何使大家都能够默契 配合，最终实现企业的目标，其实是一个复杂的问题。 工作闲暇之余，经常和几个要好的朋友到茶楼聚会，谈话的内容涉及范围很广， 从电子商务到企业信息化，从竞争情报到人力资源管理，从创业到资本运营。话题虽 然广泛，但每次最

6、后都不约而同地落到一个问题绩效，因为绩效存在于一切活动 中。然而大家都有一个共同的感觉，目前关于绩效管理的学说派别林立，虽然各有长 处和优点，但在实际管理过程中，这些理论学说都有缺憾之处。 作为企业管理顾问，笔者在工作中感触最深的一个问题是没有一套很好的方法对 企业的绩效管理进行评估。目标管理、KPI、绩效循环、BSC 这些方法在具体的运用中， 都存在一些局限性。 本书的初衷就是为了设计一套比较适合企业，尤其是在中国市场环境中生存的企 业所运用的绩效评价、管理的体系和方法。 笔者在本书每个章节前都加了一个小小的寓言故事，并以讨论的形式进行叙述， 以期能够深入浅出地解释这些复杂而又枯燥的理念。另

7、外，绩效的问题不仅是存在于 工作和企业的运作中，在生活中也同样存在。所以，我们尽可能地多列举了一些在生 活、学习中的例子，希望能让更多的读者理解、接受，乃至应用。 至于这个怪怪的书名，是因为蜈蚣号称“千足虫”，如果蜈蚣能够奔跑起来，那 么，它每一条腿的行动是需要多么协调，才能达到“奔跑”的效果。试想，一只正在 “奔跑”的蜈蚣有两只脚的“鞋带”松了，它怎么能跑得快呢？这和企业一样，如果 4 我们企业的每一个人、每一个部门都能默契配合，创造出良好的绩效，企业也就能够 实现其目标，飞快地成长。 在写作过程中，笔者得到了很多朋友的帮助。在此要特别感谢在深圳荔枝公园一 起聚会的朋友们，因为很多智慧的火花

8、是在交谈的过程中碰撞出来的。同时，还要感 谢东方智库的陈董与郑总，他们提了很多非常有建设意义的意见。最后，感谢那些不 知名的、没有见过面的朋友，他们参与了本书的试读，在文稿的修改过程中起了关键 的作用。 引子 使自己进步 新的世纪，人们渴望有效的交流，特别是在竞争愈来愈激烈的今天。 以蔡巍顾问、姜定维老师为主的几十个人渐渐形成了自己的专业论坛。他们利用 周六或周日休息时间，共同研讨企业管理问题。在最近一段时间内，绩效问题成为大 家讨论的热点。 每个企业和个人都会面对绩效问题。飞速变化的市场，使每个人都想更快一步。 未来的赢家，不是大的吃小的，而是快的吃慢的。我们的合作伙伴和竞争对手，同样 也在

9、琢磨如何更快地发展。因此论坛成员希望利用共同的智慧，一起研讨如何以考核 促进发展，包括企业和个人的发展。 王经理首先发言：“我觉得可以从三个方面入手：制订计划目标，进行考核，督 促辅导。” “好，”蔡顾问应声道，“让我们看看这三个方面，哪个最能说明问题呢？要进 行考核，就得制订考核内容。知道上司要检查我这些工作内容，当然会努力做好喽， 我会为做好这些工作设定目标、做计划。上司也知道该在那些方面给以指导。这就是 考核的作用。” 5 “所以，如何提高绩效，首先要讨论的就是绩效考核，包括考核内容和方式，探 讨整个绩效管理体系。同时，绩效问题不仅仅存在于企业，它还有更多的应用。绩效 还可能在哪里出现呢

10、？”蔡顾问接着说。 生活中的绩效问题 “我正在复习准备考研。如何提高效率，尽快达到学习目的，这就存在绩效问题。 还有，我的小孩快上学了，如何引导他学知识，也是个绩效问题。”林经理抢先发言， 引来了一阵笑声。 “对，对，大家不要笑。”蔡顾问说，“每个人都可以说说身边的绩效问题，它 的确存在。” “追女朋友也有绩效问题，要少投入多产出。”小唐非常感性，见有人忍不住笑， 又补充道，“我是指不要投入太多的时间和金钱。可以把给她过生日、去见她家里人 等几个重要环节做好，稳定好关系，省下的时间可以干很多事嘛。” “吃饭也存在绩效问题，要少花钱又吃得好，就要知道哪家饭馆好，要赶时间你 还得知道哪些菜做得快，

11、这样你才能即吃得好，又吃得快。”王经理笑着说。 “生活中确实存在许多绩效问题，比方说人际交往，熟人朋友经常通个电话，花 不了多少时间，节假日聚一下，关系就很铁。锻炼身体也存在着绩效，我过去只知道 早晨跑跑步，每天早晨的大好光阴都浪费了，而且一有事情就不能坚持。现在每周去 一趟健身房，有教练，还有各种器械，练哪个部位很清楚。有时约朋友一块去，又能 联络感情，真是一举两得呢。”陈总很有感触。 大柱说：“据说国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求。 总共列了 100 多项，你们猜最后结果怎么着，第一需求是要使自己进步。进步意 味着什么，就是提高绩效，所以人生就是提高绩效的过程！”

12、6 绩效存在于人的一生 只要有目标，就存在绩效！ “非常好。”蔡顾问总结道，“我们发现，绩效存在于生活的各个角落，只要我 们有需求、有目标、有喜好，就存在绩效！绩效问题始终伴随我们左右：个人发展存 在绩效，孩子教育存在绩效，人际交往存在绩效，国家建设存在绩效一年又一年， 一代又一代，绩效问题始终存在。 “我们选择了一个非常好的主题。绩效贯穿于我们每个人的一生，也存在于与我 们相关的各种组织、团体、家庭和其他方面。我们现在从企业经营、工作上讨论绩效， 研究出一些理念、方法和工具，使大家可以举一反三，从各方面降低成本提高效率， 使我们生活得更有意义。” 第一章 绩效到底是什么，你说得明白吗 绩效就

13、是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接 的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。 动物选美 7 森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。 由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这 时，森林之王老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的标准美丽是什么。北极熊， 先谈谈你的看法。” 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，选美是一件重要的事情，必须慎重。 我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都 是动物界

14、的大力士，我们有一种力量美。” 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽的动物一定要有漂亮的外表，比如我们 鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！” 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动物应该是有一双锐利的眼睛，那才叫迷 人。我们鹰的眼睛是最锐利的。” 蚂蚁说：“我不同意你们的看法，内在的美，才是最美。我们昆虫世界里的蜜蜂， 天天不辞辛劳地工作，那才叫美丽呢。” 猫头鹰说：“你们的理解都有偏差，最美丽的动物应该是对森林最有贡献的动物。 比如说啄木鸟，天天忙着捉虫子，没有他们的努力森林里就会到处是虫子，我们生活 的环境就会很糟糕。” 动物们你一言我一语，各执己见，争执不休。 老虎看大家争半

15、天也没有个统一的意见，就说道：“我看大家对美的认识各有看 法。咱们能不能综合一下，把选美的标准定为：要有熊一样的力量、孔雀般漂亮的外 表、鹰一样锐利的眼睛、象蜜蜂那样勤勤恳恳，还要有啄木鸟的奉献精神。按照这样 的标准来评选，一定能选出最美的动物。” 老虎说完后，动物们面面相觑，不知道说什么好，能有完全符合这些标准的动物 吗？到底该制定什么样的选美标准呢？ 这就涉及到了绩效的考核标准问题了。那么，绩效到底是什么？！ 角度不同，对绩效的看法会不一样 8 陈总好像有了新的发现：“依我看，绩效的因素可以是指令，就是你先前定好工 作方案。你有什么指令，就会有什么结果。比如说，前次我叫员工办事，没说清楚，

16、 就耽误了时间；再比如，年初的计划一定要做好，否则肯定会影响当年的绩效。” “对，你要达到什么目的，就必须先规划好。把你的意思传达准确，你就会得到 你想要的结果，否则，一切全白搭。”李总说。 小赵接茬道：“嘿，这倒有意思，你是说要得到好的结果，就必须注意产生结果 的起因。有了最初的方向、目标、计划，才能有好的绩效。也对，好的开始是成功的 一半。” 张总道：“我认为绩效就是产出。产出的多少就是多少绩效。比如工厂，我们说 它的绩效，实际上是说它生产了多少东西。” 小王说了自己的高见：“你说的绩效还是结果，只不过这是一个随生产厂的生产 结果变化的一个量。但有另一种情形，你没有达到一定的量，你就没有绩

17、效。比如体 育比赛，你没有拿到奖牌，那不管你是第几，那都一样，可以说你没有绩效。” 大柱说：“是啊，上次看到电视上有个科学家说，科学发明没有第二名，第二名 和以后的多少名都是一样。我觉得外界用一个标准来看待体育比赛或科学发明，在标 准之上就有绩效，标准之下就无绩效；而对于参加比赛的运动员或科学家自己，他们 每次努力的成果就是绩效，每次都会有绩效。” 9 蔡顾问说，“这就是以不同的角度去要求绩效，进行绩效管理。我们今天就是把 各种情况的绩效含义找出来进行比较，或者说把达成绩效的因素找出来，看看绩效到 底是什么，也算我们有结果喽，这样我们也有绩效啦。” “哇噻，我们也在绩效之中，太有意思了。”大柱

18、一脸兴奋。 “那当然，干什么事都会有绩效，绩效存在于所有情况下。只要你对做事有要求、 有目标、有说法，就一定存在绩效。”姜老师说道。 绩效是最终成果？ “绩效其实是研究管理的学者所创造的名词。”李总解释道，“我们平常只 是说，这个人怎么样，干得好不好，等等。如果硬要拿出来单独说绩效的话，可以说 绩效是最终的成果，也就是说你是否盈利，盈利多少；你要是亏损的话，就没有绩效 可言。” 丁总附合道：“对，绩效是最终成果。我要求你做什么，无论你采取什么方法只 要把它做好，达到我的要求，就是有绩效。我听说有一个企业的老总，为了宣传和扬 名，不计成本，上电视、发新闻，钱花老了，不过只要能成功，就值，就算是有

19、绩效。 ” 大柱接着李总的话问：“如果绩效的含义是说一个企业的最终成果，那么一般企 业员工的绩效是什么含义呢？” 李总说道：“员工没什么，非常简单，他们按照上司的吩咐好好干就是绩效。” 大柱问：“人不是机器，不同的人，叫干啥就能干得那么到位吗？即使是同一个 人，在不同的时间，干同一种活，他可以多出力，也可以少出力呀。但工作结果，也 就是工作绩效是不一样的。” 丁总接过话：“你要是这么说就复杂了。我才不管那么多呢，只要大家按要求把 事情做好就行了。” 小赵问：“那你认为把事情做好的标准是什么呢？或者说你怎样要求才对，才能 达到你所希望的绩效呢？” 10 李总答：“那是我的问题，底下员工的职责就是

20、把事情做好。嗯，这是两方面的 绩效。” 蔡顾问说：“好，李总说了两个绩效含义，一个是组织绩效，或者说是集体绩效， 等于是最终成果；另一个是个人绩效，就是按照规则去做事，也就是怎样进行工作的 过程。我们就是要这样讨论，把各位的意见、见识、经验都说出来大家分享。” 是对勤劳的表扬？ 大柱说：“我看绩效就是辛勤劳动。比如蜜蜂，有一份耕耘，就有一份收获。” 林经理摇摇头：“那要是方法不对呢？付出了很多劳动，反而收获甚微。要是方 向不对，干得越多，反而浪费越多。我看绩效不能以工作量为标准。” “总要对辛苦的人表示一下吧。在同一环境下那么多人一起工作，对勤劳工作的 人就应该表扬。”大柱说。 “我们谈的是绩

21、效，不是表扬。我们不能支持傻干蛮干，现在的社会需要用头脑 做事。”林经理说。 “对了，绩效可以是管理。常有这样的情况，一个单位的业绩不好，我们会说他 们管理不行。”丁总说。 “可以这么说，这是在衡量和比较单位之间的效益差异时常说的话。这样说来， 绩效也可以说是环境，工作环境不好，绩效也不会好到哪去。就拿我说吧，和旁边的 11 小张个性不合，老互相较劲，工作没情绪，最后不得不同别人换了位置。”一个年轻 人说。 “对，绩效还可以是工具、方法，这些方面不好，绩效就好不了。” “你说的是一些条件下的绩效，不是直接绩效。” “” 讨论进入了白热化状态。 “不要反对别人，头脑风暴是让人们说出各种观点。”蔡

22、顾问出来维持谈话秩序： “我看绩效可分为个人绩效和单位绩效两类，两者互相关联又有区别。单位绩效 注重团结、协调、组织、管理，个人绩效注重个人的一些特质和对个人绩效的管理。 “单位绩效好，个人绩效不一定都好。个人绩效都好，单位绩效也不一定好。” 是工作者的能力和态度？ “我认为，绩效是按规则或纪律办事。生产线上的工人，流水线速度是一定的， 只需按流程工作就可以了；而办公室的行政人员按制度办事就行。” “你说的是一个方面，规定是死的，事情是活的，环境也在不断地变化。人人都 按规则做，结果也不会完全相同。工作者要有主动性，适当情况下必须创新才能做得 好。” “对，你说的这里面存在一个办事者能力和态度

23、的问题。同样按规则办事，能力 高的人，可以显现出好的效果；还有就是是否用心的问题，你真正用心了，就会有好 的结果。” 12 “你们的意思是绩效是做事的过程。一是这个过程必须按要求的方式、方法、规 则进行；二是这个过程加入了做事者对做事的促进和保证，就是刚才说的发挥能力、 工作积极用心、工作态度好等。” “我认为绩效是爱动脑筋，头脑灵活。一次我去人才市场招聘，队伍排得老长。 一个小伙子走上前给我递了张纸条，刚开始我还以为是有什么特殊关系呢。打开一看， 上面写着：“尊敬的先生，我排在队伍的第二十二位，我相信自己会是贵公司出色的 员工，请在没有面试我之前不要做出用人的决定，谢谢！”嘿，我一看还挺特别

24、，就 多招一个把他招进来了。结果这小伙还真行，他的经理说他遇事肯动脑子，比别人强。 ” “是的，我们单位也有这样的人。凡事在他手上，他就想着法子把事情做好，往 往越难做的事他做起来越出色。” “你这是矛盾的，又要做事者按规定的方式、方法做，又要他自我发挥、进行创 新，这不是矛盾吗？” “他是说首先要按规则来，在规则允许的范围内发挥能力进行创新。” “这不好说，谁能知道哪些允许，哪些不允许，只要按要求尽力做就是了。” 是感觉，是关系？ “我认为还有一个含义，绩效是员工给我的感觉。我手下的人有的做事处处顺， 出成果有绩效；有的总是磕磕绊绊，你就知道他不行，产生不了多少成果。” 13 “你这种感觉是

25、你内心里对下属有个评判标准，比如听话、不倔强、态度好、工 作积极等等。事实上这种人也确实比较容易产生绩效，所以你遇到这种人时，就认为 他一定能出成绩。” “不光是说以后出成绩，现在就能看到他工作做得好啊！” “也许是你印象好的人，始终给你好的印象。印象不好的人，你也不相信他好的 一面呢。” “对，肯定不可避免。” “有的人善于把你认为好的一面展示给你，而另一些人不注意掩饰自己有问题的 一面。实际上很多时候正是这些出问题的人解决了问题，才让整个事情成功。” “那这不是怨枉了这些人吗？” “现实中这些爱出问题而实际上做出贡献的人，还有那些性格不那么完美的人， 始终被放在不公正对待的状态。他们做好了

26、事情，成绩却记在别人身上，这是因为目 前社会对人还没有一个公正的评价系统。” “我们单位就有一些老好人，要是看工作成绩，也没什么，但人们对他们的评价 却很好，而且每次都这样。” “有些企业就是这样，处处讲人际关系。对工作有特点能出成绩的人，总去挑他 的毛病，给他们的评价也不高，相反倒是那些不得罪人的老好人混得开。” “不过善于处理关系的人，确实是有绩效的。因为他与同事关系处理得好，工作 协调得好，就容易出成果；和客户关系处理得好，客户愿意同他打交道，自然会为公 司带来利益。” “还有，我也常见到那些客户关系处理得好的员工，客户就认他。即使有些方面 做得不到位，但客户认可，事情就能做成，就会有成

27、绩。” “对，绩效是八面玲珑，会来事。我们公司行政部小张，人非常活泼，善于结交， 朋友特别多。遇到一些问题，只要他出面总能很快解决。因此他上班时间就是出去搞 14 关系，领导特别允许的。” 原来，绩效可以是所有的事情 几十个人，七嘴八舌，又是意见，又是争论，吵吵嚷嚷两个多小时。最后，蔡顾 问发话了：“好了，来来来，我们可以把各种情况列出来，总结一下。结果因 素表现环境条件品德价值观制度” “咱们今天的讨论有了重大的发现，这是一个过去从未系统研究的问题，绩效可 以是所有的事情！看这个表和图。”两位顾问举起一页表格和一页图片。 15 表 1-1 常见绩效表示法 姜老师给大家解释道：“这个表说明绩效

28、是能为你带来好结果的所有东西！绩效 最终讲的是结果，但是，根据对产生结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。 当其他因素都稳定时，我们关注于某一特定因素，它的变化会对绩效有促进或阻碍作 用，我们自然就把这个因素与结果密切联系起来了，或者将它与绩效等同起来。在我 们看来，这个因素的变化就是绩效变化。这也就可以解释为什么动物选美时评委的标 准都不一样。 “再比如说当大家都讲微笑服务的时候，某个营业员反从分析顾客的心理状况入 手售卖货物，提高了自己的销售业绩，这种方法和技术就是绩效的决定因素。咱们刚 才谈到的指令、关系、动脑子等，在特定的条件下都可成为绩效的因素。从大的方面 说，你用了新方法，你与

29、别人不一样；如果你的结果比较好，你有绩效，这个绩效可 以说就是被你出奇制胜的方法所催生的。这实际上就是创新。所以伟人说创新是人 类进步的阶梯就是这个道理。 “我们现在面临的是一大堆对结果有影响的因素，所以我们对于控制和把握绩效， 就会产生不同的意见。事实上，每个对结果有促进或阻碍作用的影响因素都是绩效因 素。这给我们绩效管理提供了思路，我们要管的就是那些影响绩效的因素。哪些因素 容易变化，对绩效的影响作用大，我们就关注和考核那些因素。” 总 结 潜在绩效因素图 以下这张图把可能成为绩效的因素分为五个部分： 16 一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度、拥有的工作技能、工作相关 知识、为工

30、作促进的人际关系等等； 二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规 定、需求，结束工作的标准、时间等等； 三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等； 四是工作环境，包括信息、条件、场地等等； 五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。 “其中工作本身、工作方法是与工作者本人关系最密切的，工作环境与管理机制 还与其他工作的体系有关。 “我们把这个图叫做潜在绩效因素图，因为这些因素在特定的条件下都可能对绩 效有较大的影响。 “一般说来，五个部分中的每一个具体因素或细节都可能对绩效产生影响，若固 定其他因素，变动某一特定因素，它就与结果建立了紧密的联系，

31、成为绩效的代名词。 如果一部分因素变动，另一部分因素固定，这就是我们常看到的情形，形成了比较复 杂的局面。对于具体工作，五个部分中有的对绩效的影响明显一些，有的弱一些，这 使得我们不能全面地认识这些因素。 认真去寻找影响绩效的因素，你会发现任何一个因素中都有更细分的因素，可以 说是无穷尽的，我们常常谈到的只是一小部分而已。这也给我们一个提示，如果你要 穷尽影响绩效的因素，或者说绩效的组成部分，无论如何是找不全的。我们只能抓住 主要因素，同时关注那些影响作用即将增大的因素。 “哇，这么晦涩，这么科技呀！”大柱悄声说道。 “别吭声，我们跟着听跟着学，慢慢就会懂，也会分析了。”林经理道。 “就是，我

32、们前面谈到的东西都在这个图里了。”研究生小王说。 “现在听有些部分可能费劲一点，”蔡顾问说，“没关系，大家一起参与进来思 考分析，把自己工作生活中的例子对应上，慢慢就会明白，也会跟上思路的。 17 “在咨询中，客户也是这样，刚开始可能不习惯，因为大家平时这方面思考得少， 往往按照习惯方式做，按上级指示做，或照着别人教给的方法做，而对问题的实质没 有深入思考，也没有将实践上升至逻辑思维。现在我们大家一起讨论，一起思考，我 们两个管理顾问从你们的实践中学到新知，你们从我们的思维中学到方法。大家思想 互相碰撞，一定能够搞清楚绩效问题的。今天的收获就是一个最好的例证。” “我们就是要这样分析问题，这才

33、能有收获呢。回单位我也给他们上上课。”张 总兴奋地说。 “对，工作者个人绩效的影响因素与德能勤绩好像有相通之处，德能勤 也是对绩效有影响的重要因素。”林经理道。 第二章 干嘛要谈绩效 “为了确定绩效成绩，好按劳付酬、分配奖金啊。许多企业都是这样的，平时不谈绩效，只有到年底需要 发放奖金时才评绩效高低，根据绩效成绩或绩效等级发放奖金。” 为了报酬 蔡顾问说：“今天开始我们说了，为了提高绩效，我们才讨论绩效问题，包括绩 效考核。那么一般情况下，人们为什么要谈绩效呢？每天按计划、照程序、听安排， 或者凭感觉，认真工作就行了，干嘛非要费劲谈绩效呢？” “为了确定绩效成绩，好按劳付酬、分配奖金啊。许多企

34、业都是这样的，平时不 谈绩效，只有到年底需要发放奖金时才评绩效高低，根据绩效成绩或绩效等级发放奖 金。” “难道平时都不谈绩效吗？” “是啊，很多企业平时是不谈绩效的，一方面谈绩效会产生很多问题，另一方面 是他们认为绩效还可以，基本能满足老板的需要。” “并不是能满足老板的需要，是不知道如何考评绩效吧。” 18 “注意注意，我们不管他是否在谈绩效，我们现在是要看如果谈绩效，他为什么 要谈？” “就是为了评价你的工作是否认真，为你刚才说的认真工作提供准确的依据 呗。” “这还不是为了发工资发奖金。你认真工作，就可以多拿奖金，偷奸耍滑就什么 都甭想。” “不只是为奖金，主要是为了让不认真工作的人意

35、识到：你落后了，你要改正， 下次工作必须努力，否则你就不符合单位的要求。” 为了进步 “对，是为了警告你，让你找原因：是什么使你绩效不够好，是方法不对还是自 己努力不够。以后工作时就能有针对性地把工作做好。” “就是为了改正错误，发现工作中的不足，然后记录下来，下一次碰到了就不会 犯同样的错误。” “为了总结经验，使下次工作更熟练。” “为了鞭策你，绩效落后就要被淘汰。” “唉唉唉，来点创新好不好，别一个劲地附和，你说得具体点、仔细点好不好？ ” “可以让企业员工拧成一股绳，大家都为企业的绩效做贡献，配合企业的重点工 作，把自己负责的部分搞好。” “谈绩效就是要求工作者要不断创新。你总是按老方

36、法工作，绩效就不会提高； 改变一下思路和方法，说不定绩效就能提升，因此要提倡创新。” “绩效可以检验学过的知识、技能是否学到位了，或者这些东西是否管用。” “绩效可以检验决策是否正确。常说走着瞧，意思就是我这样做了，最终是 正确的，这才是有绩效的决策。” 19 “绩效可以检验你的工作方法对不对。有个故事说，老大老二上山砍柴，老大天 不亮就出去，太阳落山才回来；老二睡了懒觉，可是把斧子磨得锋利，早早回来，还 比老大砍的柴多。这说明老大方法不对，要向老二学习。” “绩效可以促使人进步，一个刚参加工作的人，不断进行自我评估或接受他人评 估，可以帮助自己保持好的绩效，掌握好的工作方法，保持良好的心态，

37、这样就能进 步。” “照你这么说应该提倡时时处处谈绩效喽。” “那当然，西方基督文明的核心就是比绩效做贡献，每个人每天都在向上帝汇报 自己做了什么，努力了没有。没做好还要忏悔，下决心改正，所以西方社会发达起来 了啊。” 潜在的绩效因素 我们在讨论绩效是什么的时候获得了一个重要的成果潜在绩效因素图。如果 我们把所有因素固定，再一个个变动其中的因素，这些单个的因素就成为绩效。所以 我们也可以说在一定的条件下，图里面所有的内容都可以是绩效。我们知道了绩效潜 在的构成部分，但这些只是可能影响绩效的因素，只有在我们研究透绩效后才能 明白每个因素到底起多大的作用。 谈绩效的目的之一是吸取经验，找到影响绩效

38、的因素，以便提高以后工作的绩效。 我们看下图，A 是将加入工作序列的员工，B 是所有潜在绩效因素，C 是绩效。从 B 到 C 是明白绩效的过程，C 就是 B 明白绩效后的反馈。C 分两部分，分别为与工作者自 身相关的绩效和与工作者不直接相关的绩效。 20 我们把图中的序号细列如下： 即将进入工作状态的工作者 正在进行工作的工作者 与工作者相关的绩效因素 与工作者相关的绩效的明白行为 与工作者相关的绩效 给以工作报酬的行为 与工作者相关的绩效的明白行为及明白后可反馈回原绩效体系的行为 与工作者不直接相关的绩效影响因素 与工作者不直接相关的绩效的明白行为及明白后反馈回原绩效体系的行为 与工作者不直

39、接相关的绩效 注：其中包括，+=B，+=C。 明白绩效的目的和作用过程 21 由上图我们可以总结成下表： 表 2-1 绩效明白行为过程 我们通过的绩效，明白行为产生的绩效结果 C，从而知道了具体工作体系的 绩效影响因素；再返回绩效产生体系 B，从而即有方向又有内容地提高绩效。 表 2-2 明白绩效目的及其作用过程 22 这样我们对“为什么要谈绩效，绩效的内容和结果是怎样的，它们的行为过程和 作用原理是什么样的”这些问题就清晰了。 对这些问题的清晰理解有助于我们进行绩效管理、绩效考核和绩效评价，有助于 我们设计考核体系和考核内容，从而提高绩效。 第三章 这样考核，行吗？ 我们发现，考核与管理思想

40、密切相关，这些思想不但可用于企业经营，而且可以用于我们前面谈到关于促 进绩效的各方面的事情，包括个人、家庭、生活和发展。 不能让猴子偷懒 山里面住着一群猴子，由猴王管理着整个猴群。猴群中有明确的分工，有些猴子 负责哺育小猴，有些负责保护猴群的领地，有些则外出寻找食物。最近一段时间，猴 王发现外出寻找食物的猴子带回来的食物越来越少。仔细一调查，原来是一些猴子在 偷懒。这些猴子每次不把找到的食物全部带回来，而是只带回一部分，因为反正有食 物拿回来就能交差，带多带少一个样。而不偷懒的猴子发现后，就觉得干多干少差不 多，也跟着偷懒了。于是猴王决定改变这种状况，要在猴群中举行一次评选先进与后 进的活动，

41、奖励先进，惩罚后进。但是猴王却为如何评选先进、后进犯了难。 到底采取什么样的方式来评选先进呢？猴王想出了几种评价手段：按照是否勤劳、 带回食物的多少或者是两个猴子一组对比来评价。但仔细一想，又都有问题。 如果按照是否勤劳进行评价，会发现这种方式很难操作。猴王不可能天天看着每 只猴子，这就导致善于在猴王面前表现自己的猴子被选中，而这将严重打击真正辛勤 劳动的猴子们的积极性。如果让猴群内互相评价，也存在很多问题，互相评价的结果 23 可能导致猴子们互相照顾，谁也不公正地评价谁；或者互相提意见，影响团结，起不 到评价的目的。 如果按照带回食物的数量来评价，可能会出更多的问题：因为猴子有分工，不是 所

42、有猴子都要去寻找食物；那么，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这 些猴子在猴群中的作用也很重要。另外，如果按照这种评价方式，猴子一定都会争着 在猴群附近寻找食物，没有人愿意去远处的村庄距离远，又有危险，而实际上村 庄地里的苞谷对于猴子的生活很重要。 如果两个猴子一组互相比较来进行评价一样会出问题，因为除了猴王对很多猴子 不了解之外，这样评价的工作量非常大，并且不同工种的猴子之间如何比较呢？ 不评价可以吗？干得好的猴子和干得差的待遇都一样，这不是鼓励后进吗？不能 让干得好的猴子吃亏。 猴王想来想去也想不出一个很好的解决方案。于是猴王将猴群的长者叫过来，让 长者给出个主意。 长者问猴王：“

43、大王，您想要我出个什么样的主意呢？” “其实也很简单，我要一种能够公平、公正，而且要简单可以操作的评价方法。 ”猴王说。 长者捋了一把胡子，也犯难了。怎样才能又简单、又公正，而且又要能够操作呢？ 说起来简单，真正操作起来可就复杂多了。 有哪些绩效评价方法 研究绩效的目的是促进绩效，怎样促进？通过管理活动，这管理活动范围可 就广了。人们普遍有个共识，一说要进行绩效考核，被考核者肯定会注意绩效，因为 谁都不想自己的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实际上制订考核 内容，被考核者就会做好这些内容的工作；制订考核制度，被考核者就会受考核制度 的引导，在制度规定下做好绩效，这就是考核对绩效提

44、高做出贡献的原理。这也是我 们为什么从考核入手来研究绩效管理、促进绩效的原因。 “绩效考核是个复杂的事情，企业都想做，却都很难做好。为了今天的讨论，黄 博士和姜老师研讨了几个回合，总结出这个考核方法及应用简表。为了这个表， 24 黄博士翻阅了几十本书，还上网查了很多资料才有了这个成果，我们可以认真看一下。 来，黄博士，你给大家解释一下。”蔡顾问开始点名了。 表 3-1 考核方法及应用简表 “这么多呀，你们吓死我了。”李总说。 “这里列了 50 余种考核法，乍一看挺吓人，但我给大家解释一下就明白了。这里 列的都是相对规范的叫法，或者说是学者们的叫法，实际中我们并没有称我们的考核 是什么法，但可能

45、用的就是其中的一种或是多种的结合。”蔡顾问说。 黄博士把各种考核方法都介绍了一遍：“考核用途可能是多方面的，但考核内容 基本就是上面列出的几项：有的从传统的德能勤绩入手，有的从表现过程入手， 有的从职位要求入手，有的从特别的问题、工作改进、工作习惯入手，不过比较多的 是从结果入手，毕竟考核就是要考你取得什么成绩嘛。考核结果的表现形式也有多种， 你们看，考核分只是众多形式的一种。” “这个表格总结得很好，”姜老师说，“它几乎把所有的考核方法、考核内容、 考核结果的形式都列出来了，而且也列出了几种整体性参与深层管理的绩效考核和绩 效管理方法。” “常说德能勤绩，这里提到的情知廉体中，知是知识，体是

46、体能，情和 廉是什么？” 25 黄博士说：“情是情意考核，即规律性、协调性、积极性、责任性等，是态度的 一种细化方面。廉就是廉洁。” 有人插嘴说：“廉就是：不准白天仁义道德，晚上吃喝嫖赌；不准在单位人 模狗样，下了班却包二奶三奶。” 组织考核模式 “前面我们说的考核基本上是应用于个人考核，当然也有部分可用于对部门组织 的考核，如整体连贯性的考核本来就是可以从公司考到部门再考到个人。但这个表从 整体上感觉它们应用于个人的考核比较多，现在我们请王硕士谈谈部门和公司考核。 ”蔡顾问说。 王硕士上前把他准备好的两张表贴到白板上，说：“对组织的考核没那么多花样， 一般企业也不对没有明确工作成果的管理事务

47、性部门进行考核。我这里列的是对组织 考核不同的侧面，它们与组织的特性及针对的组织问题或组织处理的问题有关。仔细 观察这 7 种模式，我们多少有点似曾相识，都用到过。我们常用这些观点去要求一个 企业或一个部门，并且有时也以这样的指导思想去检查或调查企业或部门的工作，实 际上，这就是我们对组织的考核。” 表 3-2 组织考核模式 “大家看下一张表，”王硕接着说，“做过国企领导工作的同志都知道这个表的 意义。这是 2002 年国家财政部、经贸委、中企工委、劳动保障部、国家计委联合发文 规定的企业绩效评价指标及权重，这项工作是从 1999 年开始的，然后逐步修正成为今 26 天的指标体系表。我们平时上

48、级要求下级企业某些经营成果数据要达到多少多少也是 这样，只不过这张表是国家对国有企业每年进行的考核，这就是考核指标，也指明了 考核方向。国家财政部还颁布了2002 年企业效绩评价标准值，把各行业各类企业 统计的结果数据全部列出来，作为对企业经营成果的比较参考资料。” 表 3-3 企业效绩评价指标体系 “哇，真没想到国家对企业也有考核，而且还明确制订了这么详细的考核指标。 ”林经理感叹道。 老板判断，红包越包越多 “周总，你是怎么考核员工的？”大柱问。 “我的员工我自己都很清楚，”周总说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工 心里想什么，干得怎么样，我心里有底。咱不会那些考核方法，所以就用你们说的

49、简 单判断法。年底感觉要发奖金了，我就根据我对他们工作的了解，悄悄给他们发红包。 ” “有没有碰到什么问题，或者有什么让你头痛的事吗？”小唐问。 “有啊，”周总皱起了眉头，“现在的员工，自私得很，能听话好好干的越来越 少了。员工们好像私下也知道彼此红包是多少，经常向我暗示他们有多大多大的贡献， 应该再给多点，搞得我红包包得越来越多。现在我那几个骨干，每年不给十几万都不 27 行，所以一到年底我心里就发慌。就这，上次发奖金小李子还不愿意，到现在还别扭 呢。” 黄博士说：“你这是根据绩效给以劳动报酬，员工认为你判断得不公正，奖金无 法成为激励因素反而成为阻碍工作进步的工具。你看，发钱员工还不满意，这样反而 影响工作。” “你个人的判断只是你所看到的，你没有看到的方面就不会对工作起任何作用。 ”林经理说，“我有个同学，信心十足地换了个公司，可他马上就觉得很不适应。上 次我们在一起分析了原因。我了解他，在学校时他就左右逢迎，做事挑挑拣拣。在以 前公司时，他经常在老板面前表现，很讨老板欢心，待遇也比较好。但是新公司讲真