管理沟通第九章复习资料.doc

1、第 1 节面谈与自发性交谈的差异 面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人(或更多人) 之间面对面的交互式谈话而交 流信息的过程。简而言之，面谈就是“有计划的交谈” 。 面谈是发生在搜集信息者(面谈者 )与提供信息者(面谈对象)之问的直接沟通行为，是人 们(通常是两个人，有时是更多人) 为了某些特定目的而相互搜集、交流信息的一种行为。 面谈能否成功，依赖于彼此间能否建立有效的互动关系。 面谈与自发性交谈不同。比如在公司的厂区、过道、电梯或小卖部里同事的偶然相遇， 常常会引出话题，但这种自发性交谈并不是面谈。面谈与其他面对面的交互方式也不同， 因为面谈的目的在于搜集某种特殊的信息，并舍弃无关的资料

2、。 自发性交谈 面谈 无目的的有目的的 自发的有计划的 欢迎无关信息排除无关信息 非正式的正式的 不受场所限制的受场所限制的 礼貌的寒暄具有面谈的特征 不讲究技巧性讲究技巧性 第 2 节面谈的目标 面谈的目标通常是非常具体的，例如，为各种不同的工作招聘员工；选派员工担任新 的职务；对某人的错误进行批评、训导；对员工的绩效作出评估；倾听某人的抱怨。归纳 起来，面谈大致包括五个基本目标：传递信息(任命、绩效评估 )；寻求观念和行为改变(劝 告、训导、绩效评估)；作出决策 (招聘面试)；解决问题( 绩效评估、纠正) ；探求新信息(民 意测验、调查研究、咨询)。 无论目标是什么，大多数面谈都与信息交流

3、有关。这里“信息”不仅指事实、资料或 数字，还包括个人的感受、判断、意见和观察结果。因此，可以将面谈信息分为客观信息 和主观信息两大类，又可细分为六种类型： 1描述性信息。要求对方提供看到过或经历过的某些事的信息，面谈者根据需求向面 谈对象提出许多问题，有时就像律师对证人那样提问。 2验证性信息。要求面谈对象对其所掌握的信息作出说明，例如由内行或专家进行的 面谈。 3行为性信息。由面谈对象解释其过去、现在和将来的行为。 4观念性信息。揭示态度、性格、抱负和动机的一种较主观的信息，代表了面谈对象 对事物的评价：好与坏，对与错。例如， “我认为信守承诺是对的，不过” ；“这是基 本要求，我认为所有

4、的工作人员都应该掌握” 。 5情感性信息。这类信息揭示出个体的状况，如身体状况或情绪。例如， “我非常反 感对我不尊重的人向我指手画脚” ；“我一点儿都不喜欢这个新岗位” 。 6价值观信息。这类信息传达了回答者非常珍视的长期形成的价值观。例如， “一个 人的基本品质是承担义务，也就是在困难的情况下心甘情愿地坚持工作，把事情办好。没 有这一点，其他条件都是不可靠的” 。 在上述六种类型的信息，特别是后三类信息中，有不少与主观意识相关。虽然要获得 这些信息既花精力又花钱，而且其可信度不一定高，但面谈作为一种收集信息的工具被长 期使用，主要是因为它是已知的收集主观类型信息的唯一方法，也因为这类信息绝

5、大多数 是通过非语言信息传达的。 第 3 节面谈的准备 成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备，那些没有经过充分准备、目的不明的 面谈，往往不能达到预期的目的。曾经有位主管借定期了解项目进展情况的面谈或绩效反 馈面谈大诉其苦，员工被弄得丈二和尚摸不着头脑。 尽管面谈的内容具有多样性，但沟通双方仍然可以在目的、对象、时间、地点、大致 内容和方式等方面作准备，也就是针对面谈的总体框架作准备。 一、面谈的目的你需要明确面谈的目的。 (1)你究竟希望实现什么? (2)你需要寻求信息还是传递信息? (3)你需要的是什么样的信息? (4)该面谈寻求观念或行为改变吗? (5)需要解决的问题的性质是什么?

6、(6)如果无法说服对方，有无让你满意的退路? 二、面谈的对象 你需要尽可能地了解你将与谁面谈，分析一下你的这位面谈对象。 (1)他的职位是什么? (2)他与你是上下级关系，还是平级关系? (3)他是否对你心存偏见? (4)他的个人情况和家庭情况如何? (5)他对与你面谈的可能反应是什么? (6)他参与面谈的能力如何? 三、面谈的地点和时间 你需要根据你的面谈目的和对象，选择适合进行有效沟通的时间和地点 (1)面谈在一天的什么时间进行? (2)面谈前是否应该给自己和对方留出足够的准备时间? (3)面谈前后可能发生的事情是什么? (4)面谈在办公室还是在健身房进行? (5)面谈的场所是否会受到干扰

7、? 四、面谈的内容你需要考虑面谈的大致内容。 (1)面谈的主题是什么? (2)需要向对方介绍事情的全貌，还是只需略作提示? (3)是否需要通报最新情况? (4)需要提出的问题有哪些? (5)对方可能提及的问题有哪些? (6)你对面谈内容的控制程度如何? 五、面谈的方式 你需要把握恰当的语言和非语言表达方式。 (1)你的穿着打扮、言行举止想给对方留下什么印象? (2)你应如何注意措辞? (3)你将营造一个什么样的面谈氛围? (4)是以转弯抹角好的方式开始，还是开门见山、直奔主题? (5)你应如何注意倾听和反馈? (6)你对提问的顺序是如何考虑的? 当然，你还可以想出更多需要准备的问题。总之，只要

8、你能做到每次面谈前都快速地 从上述五个方面作准备，就可以避免面谈时的盲目、恐惧和无所适从的尴尬，从而达到有 效交流信息的目的。 第 4 节面谈的过程 一旦做好了面谈准备，就可以实施面谈了。面谈的过程包括四个阶段：营造氛围、阐 明目的、交流信息和结束面谈 一、 营造氛围、 面谈过程的四阶段面谈是一次相约的、互动的沟通，因此营造一个双方认可的、适合交 流信息的氛围颇为重要。在面谈中，由于大多数处于被动地位的面谈对象难免会有紧张心 理，因此面谈者有必要在面谈一开始就营造一种开放宽松的气氛，这将有助于面谈对象放 松紧张的神经，使双方的沟通顺畅，促进信息交流，提高面谈的有效性。下面介绍几种常 用的方法：

9、 1简要概述面谈对象和(或) 面谈者自身所面临的问题。当面谈对象对存在的问题略知一 二又不太了解时，这种方法非常有效，它有利于引发面谈对象参与面谈的兴趣。 2阐述你( 面谈者) 是如何发现问题的。建议面谈对象与你讨论问题，这有助于建立起一 种“问题是共同的”的观念，并鼓励面谈对象以一种合作的、客观的意识参与讨论，这有 利于达成共识。 3就某个问题征求意见或寻求帮助。态度必须诚恳，否则将被视为仅仅是一次缺乏诚意 的走过场，达不到面谈的目的。 4向面谈对象列举出采用你的建议解决问题的好处。同样，应该努力使面谈对象感到真 实、可信、切实可行。 5以引人注目的事实开始话题。这在出现紧急情况和面谈对象相

10、当冷漠时很有效，有利 于引起对面谈的兴趣或注意力。 6提及面谈对象对某个问题提出过的看法。当面谈对象已采取了某种众所周知的立场， 要求你提出建议，或强烈反对你的方案时，这种方法有助于拉近双方的距离，消除或淡化 对立情绪。 7不谈问题本身而谈其背景、原因。当你觉得面谈对象可能对你的观点抱有敌意时，这 种方法有助于缓和对立情绪、增进相互理解。 8说出派你与面谈对象见面的人的名字。当你不认识面谈对象因而需要一位介绍人时， 这种方法有助于得到被面谈对象的认可，拉近双方的距离。但是介绍人必须是真实的，而 且此人受到面谈对象的尊重。 9说出你代表的组织、公司或团体。这能提高你的声望，但同样只有在该组织受到

11、面谈 对象的尊重时才有效。这种方法也可以让你避免为你的拜访做过多的解释。 10请求占用面谈对象 10 分钟或半小时时间。表示要明确，不要做过多的道歉。号虻碌 的、急躁的或不耐烦的面谈对象在一起时，请求占用一段短暂的时间可以获得面谈对象的 允许和理解。11 以提问为先导。问题可以是引导性的、预先商定的或直接的，它可以使 面谈对象做出回答并渐渐主动进人谈话。 二、阐明目的 当面谈的气氛已调和得十分轻松时，你就应该简明扼要地向面谈对象说明面谈的目的、 步骤、进度安排，以及你的期望等。应该指出，在面谈时一定要让双方明确面谈的目的， 切不可自认为面谈目的显而易见而将其忽视，除非出于某些特殊的面谈目的而故

12、意不向面 谈对象透露这些信息，否则，不明示面谈目的或单凭面谈者的主观臆断，常常会导致面谈 对象因对面谈目的不明确而感到困惑，使面谈的效果不尽如人意。 三、交流信息 交流信息是面谈的关键阶段，它占据大约 90的面谈时间，主要用于通过问答获取信 息、传递信息和阐明信息。所以掌握提问控制技巧和提问方式显得尤为重要。 1提问控制。所谓提问控制就是针对面谈目的恰到好处地提问，也就是把握提问的数 量和质量。研究人员根据面谈的提问控制程度，将面谈划分为以下四类：非结构化的、一 般结构化的、高度结构化的和高度结构化标准化的。 (1)非结构化的面谈。它没有十分周详的计划或问题框架，你只需围绕面谈的目的，对 几个

13、可能涉及的领域或问题做一些思想准备即可。对于那些劝告性面谈来说，这是一个非 常有效的策略，当然，应该注意，如果时间充裕，还是应尽量做好准备，使面谈更富有成 效。 (2)一般结构化的面谈。它包括比较周全的面谈计划和准备回答的主要问题的框架，如 果需要做进一步调查，还应该准备一些更深入的问题，但这些问题只在面谈对象没有自愿 提供所要求的信息时才使用。 (3)高度结构化的面谈。所有问题都是经过事先周全准备的，这些问题以完全相同的方 式向每一个面谈对象提出。这类面谈一般是封闭式的。当你想在市场调查或舆论调查中系 统地比较面谈者的反应时，这种方法十分有效，尤其对以了解事实真相或事实调查为目的 的面谈效果

14、十分显著。 (4)高度结构化标准化的面谈。所有问题都经过事先周全的安排和计划，但同时预先 给出了各种可能的答案，面谈对象可以从多项限定性答案中作出选择，例如：“如果棉纱 价格下降，你会多买、少买还是保持与现在相同的购买量? ”换言之，这些问题都是封闭式 的。 2提问方式。面谈主要由提问和回答组成，但在大多数面谈中，面谈者的目的是进行 谈话而非开庭审问，他们提出问题的方式将直接影响面谈的气氛、面谈对象的感情和由此 而产生的面谈结果。因此，面谈者要熟悉提问的基本方法。 (1)封闭式提问。这类提问给面谈对象选择答案的自由度很小或没有，通常只有一个明 确的答案。例如：“你从事财务工作已有多久?” “你

15、的出生地点在哪里? ” (2)是非式提问。如果面谈者想对直接提问的有限答案作进一步的限制，可以提出有 两种相反答案的问题，这种问题把答案限定在两个可能答案或者简单的“是”或“不是” 上。例如：“网络中断时你确实在机房吗?”( 是不是)“你是坐火车还是坐长途大巴来的? ”“明天你能来加班吗?”(A B) (3)引导式提问。这类提问带有一定的倾向性，常常有意无意地将面谈对象的反应导向 面谈者所期望的方面。例如：“你不认为近年来他工作特别忙吗?” “据说人民币可能进一 步升值，如果我们现在兑换一些人民币，你不认为这是个好主意吗?” “像你这样收入的人 没有理由会负担不起每月 2000 元的房屋贷款还

16、贷，是吗 ?”这些是用否定语表达的引导性 提问的例子。通常它们得到“是”的回答，至少想要得到“肯定”的回答。 (4)开放式提问。与第一种提问方式恰恰相反，这类提问允许面谈对象在回答时有最大 的自由的空间。例如：“请谈谈你是如何经营自己的企业的。 ”“你对这个问题怎么看?” “这次出访欧洲您有何感想? ”“这位教授说他开设的这门 人际沟通课程有助于你把工 作做得更好，对此你怎么看? ”正如你所看到的，这些问题常常是以“为什么” 、 “什么” 、 “如何”和“什么地方”来引导的，这样的提问往往可以获得多种答案。 (5)提示性提问。对于那些似乎有心理障碍或对你所说的不完全明白的人，需要提示性 提问，

17、这对面谈对象有帮助。例如：“请谈谈你自己。 ”“最好从你到销售部后谈起” “在你一生中对你目前的发展产生过重大影响的有哪些人? ”“你认为在你担任总裁期间发 生过的重要事情有哪些?你做过的最重要的决定是什么 ?” (6)重复性提问。这类提问是面谈者向面谈对象“重复”对其回答的理解，或对面谈对 象的几种不同表达加以总结。例如：“根据你的说法，你是支持这种观点的吧?” “听你这 么说，你应该更适合到研发部门而不是公关部工作，是吗?” (7)探究式提问。对一个问题的最初回答常常可能比较简单，而且缺少细节，所以有必 要提出进一步的问题。例如：“你说最近员工表现出消极怠工的现象，能否举出例子来?” “你

18、说你不是经常迟到，那么上个月你迟到了多少次?” “我不太明白你的意思，能否举些 例子加以说明?” “你认为这些原因中哪个是最重要的 ?”深入调查的提问常常将“为什么” 插人面谈对象的叙述中，或在面谈对象的叙述正处于一个短暂的停顿中时提问“为什么” 。 这种提问方式特别适合于面谈对象不希望谈话被打断的场合。 (8)假设式提问。这类提问旨在确定面谈对象处理某些问题的能力，或了解面谈对象对 某一问题的态度或见解，有助于了解面谈对象的偏见、习惯及其态度、信念和价值观等。 例如：“假设你发现一个下属酗酒并影响了工作，你将怎样做?” “假设我必须引进一种新 的设备或工序，它将会影响员工的工作习惯，对此你有

19、何建议?” 四、结束面谈 如果该谈的话都讲完了，例如已获得所需信息，或者已设法说服面谈对象接受你的建 议或购买你的产品，或者面谈时问已到，面谈就应该结束。在结束面谈时，应该对面谈的 内容作简要归纳，这有助于确认面谈双方对问题的理解与认识，提高所获信息的准确度， 从而有效避免误解。结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感到欣慰。同时，也应当为面谈 对象提供向面谈者发问的机会，对其提出的问题应给予尽可能全面、诚恳的答复。最后应 该感谢面谈对象的合作，同时为面谈对象提供了解相关信息的机会。 第 5 节面谈的种类 面谈的种类有很多，如招聘、绩效评估、劝告、训导、解聘、上岗、咨询、数据收集、 发布指示等。归纳

20、起来包括以下几类： 1招聘面试。作为挑选员工的一个有效办法，招聘面试最为常见。如何有效地认识与 把握面试的技巧和方法，是管理者的一项很重要的沟通技能，也是招聘中很关键的一环。 通过面试者与应聘者面对面的接触和问答式的交谈，招聘单位可以进一步了解应聘者的各 方面情况，从而作出正确的录用决策。 2绩效反馈面谈。绩效反馈面谈的目的通常是向员工反馈关于企业对于员工工作表现 评价的信息。具体说来，可以包括回顾被评估者在某一特定时期内的表现；指明其将来提 高绩效的方法；制定其个人绩效目标；以及评估其培训与开发的需要。绩效反馈面谈的具 体目标因人而异，它依赖于被评估者的工作表现。 3获取信息的面谈。获取信息

21、的面谈通常包括通过面对面的沟通了解有关数据、客观 事实、主观评价和个体感受方面的信息，为组织制定和完善各项方针政策寻找依据。这类 面谈的结果常常以报告或研究文件的形式来展现。 4传递信息的面谈。传递信息的面谈是以面谈者向面谈对象发送信息为主要内容的面 谈形式。例如，向新进入公司的员工介绍本公司情况与其特定岗位职责的迎新面谈。迎新 面谈的目的是帮助新员工明确职责、快速适应新的工作环境与工作风格。迎新面谈会影响 新员工对企业的最初看法、态度与期望。 5解决问题的面谈。顾名思义，这类面谈旨在通过交互式沟通，以达到解决某个问题 的目的。在这种面谈中，面谈的双方对面谈的顺利进行至少起着同等重要的作用。虽

22、然面 谈者的主要任务是陈述事实和寻找解决问题的方式方法，但同时要意识到面谈对象在其中 所扮演的重要角色。在解决问题的面谈中，面谈对象一般是问题的相关者，甚至关键人物， 解决问题的方案有赖于面谈对象的认同，而问题的最终解决也离不开面谈对象的参与。因 此，这类会谈最需要面谈双方以平等的方式参与其中，也最需要运用面谈沟通技巧。下面 就组织中最常见的两种面谈类型绩效反馈面谈和招聘面试展开深入的讨论。 第 6 节绩效反馈面谈 绩效反馈面谈是绩效评估结果反馈最主要的渠道，也是管理沟通的一项重要任务。 一、绩效反馈面谈的准备 1确定面谈者。参与面谈的双方通常是某部门的员工和该部门的管理者，也就是员工 与其管

23、理者。至于管理者，则由其上级部门的管理者进行绩效评估面谈。在某些情况下， 也可由人力资源管理部门的专门人员代替管理者对其下属进行绩效反馈面谈。 2收集与分析信息。绩效反馈面谈者一旦确定，就要着手收集和分析面谈对象的有关 信息和材料。这些信息与材料主要包括：面谈对象的工作岗位及其职责、年初工作计划及 其工作目标、有关绩效评估标准、面谈对象完成任务的情况等。 3拟定绩效反馈面谈提纲。为了使反馈面谈全面而有序地展开，应该事先拟定面谈提 纲，注意突出绩效反馈面谈的重点，留意那些需要澄清的事情，设计合适的面谈开场白与 结束语。 4选择面谈的时间、地点并通知面谈对象。当工作进行到某一阶段，如年终的时候，

24、就应该适时进行绩效反馈面谈，具体面谈时间宜选择在面谈双方都比较清闲的时候。选择 合适的地点也很重要，通常选择在比较安静的场所，避免干扰。一旦确定了要进行绩效反 馈面谈，就应该提前将面谈的目的、时间和地点通知面谈对象，以便对方做好充分的准备。 二、绩效反馈面谈的程序 绩效反馈面谈不拘程序，形式各式各样，其中最常用的程序为： 1面谈开场白。面谈开场白通常由面谈者简短地向面谈对象说明面谈的目的和基本程 序。此时，面谈者要注意调节气氛，例如，以轻松的寒暄作为开场白，尽量让面谈对象消 除紧张心理，使双方十分自然地过渡到正式面谈。 2面谈对象自我评估。面谈对象可以参照年初制定的工作计划和工作目标，简明扼要

25、 地汇报评估时段中的工作情况。此时，面谈者应该努力做到：注意倾听，不要轻易插话， 不要随意打断面谈对象的陈述；关注面谈对象的工作实绩，并留意其失误的事实；对于不 清楚的地方，应适时询问以及时澄清与确认。当面谈对象的自我评估结束后，即可就其自 我评估进行小结。 3对面谈对象进行评估。在此阶段，面谈者可依据年初的工作计划和工作目标对面谈 对象的工作绩效逐条进行评估或打分，对于所评估的等级或给出的分数都应给予必要的说 明，要有充分的理由和依据。在评估过程中，面谈者应该本着实事求是的精神，不带任何 偏见，避免感情用事，既要肯定面谈对象的工作实绩，又要客观地指出其缺点。 4交换意见。在这个过程中，应该听

26、取面谈对象对绩效评估结果的意见，让面谈对象 对有出入的信息作必要的说明和澄清。接下来要就评估对象在今后的工作中有哪些需要改 进以及如何进行改进交换意见。经过交换意见后，就可以为评估对象今后如何改善工作绩 效确定具体行动意向，例如，改进工作方法，参加岗位培训，甚至调整工作目标等。 5深入讨论达成共识。经过充分交换意见后，面谈双方在彼此的要求和期望等方面达 成共识，如管理者对下属今后工作的要求和期望，下属在今后工作中的发展需要组织提供 的必要条件和支持等。在这一阶段，面谈者要认真听取下属的建议，对于下属为今后发展 提出的合理要求和建议应该给予积极的肯定和支持。最后，双方应就下属今后一年的工作 目标

27、达成共识。 6确认绩效评估结果。填写有关绩效评估表格，将绩效评估最终结果交评估对象签字 认可。 “7面谈结束。在绩效评估结束之际，面谈者应当利用这个机会给下属以积极的鼓 励和悉心指导，使下属在绩效反馈面谈结束后，信心十足，干劲倍增。 三、绩效反馈面谈的原则 在绩效反馈面谈时，如果评估对象是一个优秀工作者，通常双方在面谈时都很愉快。 如果面谈对象的工作状态不尽如人意，在面谈时就要特别注意防止发生冲突，否则就会使 绩效反馈面谈失去意义，达不到预期的目的。因此，在绩效反馈面谈的过程中，面谈者应 该注意： 1认真倾听，真诚友好。绩效反馈面谈的过程也是倾听下属意见的一个机会。在面谈 过程中应该采取换位思

28、考的方式，以鼓励下属改善工作绩效为目标，认真倾听、坦减相待。 2先肯定成绩，再指出缺点。绩效反馈面谈的目的是为了考核过去、鼓舞信心，面谈 的基调是鼓励，因此，面谈时首先要肯定下属的成绩和贡献，然后，再实事求是地指出其 不足，并对其提出改进意见。当然，在指出面谈对象的缺点之前，也可以先就那些没有争 议的事情进行评估，然后再就可能有异议的问题交换意见。此时，一定要注意：不要感情 用事，要给下属充分解释的机会，不要一味说教，应该善于发现对方的优点。 3实事求是，客观评估。在绩效反馈面谈过程中，应注意评估的时间段。面谈者所收 集的员工的绩效评估材料和信息应该反映此时问段内的业绩，再参照该时间段的工作计

29、划、 目标，客观地对下属的工作进行逐条评估。避免翻陈年老账，要实事求是，纵向比较，善 于寻找和发现对方的优点，不要轻易将评估对象与他人作横向比较。 4关注员工的工作绩效。在进行绩效反馈面谈时应该注意突出绩效反馈面谈的重点， 避免涉及与此无关的问题。 5把握面谈的局面。通过交替运用开放式提问以及封闭式提问等技巧，主动掌控面谈 局面，避免冷场。在面谈过程中，要特别注意营造轻松愉快、坦诚相待的和谐气氛，避免 出现双方对立和冲突，甚至不欢而散的情形。 第 7 节招聘面试 招聘面试是组织物色合适人选，并作出招聘决策的一个重要途径，也是管理者的一项 很重要的工作职责。通过面对面的沟通，面试者可以近距离地观

30、察应聘者，了解其生理特 征、知识、能力、气质、谈吐举止及其他方面的信息，从而比较客观地作出判断。 一、招聘面试的基本程序面试是一种主观的评价方法，主持面试者难免将自己的思维 定式带人面试过程，从而影响面试的实效。但是，如果有经过科学严格设计的招聘面试程 序，并按程序实施，就能有效提高面试的可信度。招聘面试的基本程序主要包括五个步骤： 工作分析、确定目的、拟定面试问题、确定评价标准、组成面试小组并实施面试。 1工作分析。首先，面试者应该对招聘岗位的工作作一番细致的了解与分析，从工作 职责、所需知识、技能和能力，以及其他任职条件的角度撰写岗位职责说明。这一步骤是 招聘全过程的出发点，也是整个面试工

31、作的基础。 2明确目的。招聘面试开始前，面试者就应该明确目的：通过这次面试我应该获得什 么信息，达到什么目的。通常，面试的目的有： (1)遴选适合担任招聘岗位工作的应聘者。这是进行面试的主要目的，也是最基本的目 的。 (2)向应聘者说明招聘岗位工作的职责。招聘面试过程不仅是面试者了解应聘者的过程， 也是应聘者了解招聘岗位工作的过程。面试者向应聘者详细说明招聘岗位的工作，不仅有 助于应聘者对信息的全面把握，也有利于应聘者自己对该岗位工作的兴趣及能否胜任做出 正确的判断。事实上，招聘面试过程也是一个双向选择的过程。当然，应聘者一旦被录用， 招聘面谈时所作的岗位工作说明也有助于应聘者迅速进入角色，缩

32、短适应期。 (3)树立良好的企业形象。招聘面试过程不仅是一个招兵买马的过程，从一定意义上来 讲，更是一个树立良好的企业形象的宣传过程。对于应聘者来说，面试者是招聘企业的代 言人。即使未被录用，面试者的行为、态度、风格也会影响到应聘者今后对公司的产品与 服务的看法。统计数据表明，面试人数与实际录用人数的平均比例为 37：1，因此这种影 响力应该受到重视。 3拟定面试问题。面试问题的拟定因招聘的要求不同而不同，应聘不同职位工作的面 试内容也会因事而异。如果面试是招聘中对应聘者唯一的评估手段，而且应聘者的申请材 料提供的信息并不充分，则面试的内容应尽可能丰富；反之，如果面试只是安排在其他测 试之后的

33、补充手段，或应聘者的申请材料中已包含了大量信息，那么面试的内容可相对简 单。一个好的面试问题，应能使应试者充分展示其能力。通常，面试问题可以涉及以下内 容： (1)个人背景：家庭情况、学习经历、工作经历等； (2)个人成就：学业成绩、工作成绩、奖赏情况、专长等； (3)理论知识：实践经验、知识面或有关常识等； (4)兴趣爱好：职业兴趣、知识兴趣、生活情趣等； (5)逻辑思维能力：分析问题能力、语言表达能力等； (6)价值观念：是非标准、个人理想等； (7)求职动机及意愿：应聘动因、就职期望、工作要求等。 4确定评价标准。 几乎是在面试问题拟定的同时，就应该考虑其评判标准。尤其是在大批招聘员工的

34、面 试过程中，招聘面试是由几个面试者分头进行的，面试者对评价标准更应该有一个明确统 一的认识，因此确定标准答案十分必要。这样做不仅有助于提高面试的公正性，更有利于 遴选合格人才，而且可以做到应聘者在面对不同的面试者时机会均等。确定标准答案，就 是要明确：应聘者怎样回答是正确的，怎样回答是错误的，并根据约定的记分标准记分。 例如，按照 5 分制评分，最佳答案记为 5 分，3 分为及格。 5组成面试小组并实施面试。在招聘面试的准备过程中，除了设计试题外，选择合格 的面试者也是非常重要的。在面试过程中，面试者要有控制面试进程的能力。面试者要根 据招聘要求对应聘者提问，还要根据应聘者的回答调整追问的问

35、题。显然，作为合格的面 试者，不仅要掌握面试的基本理论和方法，而且要了解招聘岗位工作的主要业务以及相关 知识。一般来讲，面试小组最好由参与工作分析并撰写面试问题和答案的人组成，当然， 招聘岗位的主管以及人力资源部门的主管也可参与其中。在招聘同一职位候选人的整个面 试过程中，面试小组成员应该保持一致，以确保对不同应聘者进行客观的比较。在面试前， 有关工作职责、问题及评价标准应该得 NJ,组成员的认可。如果参与的面试者比较多，特 别是当有新手参与时，有必要对面试小组成员进行培训。为了保证面试不受干扰，面试应 该安排在一个安静、宽松的环境中进行。 二、招聘面试者须知为了提高面试的效果，面试者应遵循以

36、下原则： 1关注主要问题。面试时，主持面试者应关注主要问题，只问与工作有关的问题，不 要偏题，尤其是不要受应试者的影响而问些无关要紧的问题。 2不要轻易下结论。统计表明，面试者常常在面试的最初几分钟内就对求职者作出判 断。在这种情况下，很多有价值的信息就会被遗漏。 3对应聘者一视同仁。先紧后松或先松后紧的现象在面试中经常会出现。刚开始时由 于面试者精力较旺盛，思想较集中，提问较仔细，对应聘者的评价比较准确。到后来，由 于长时间的工作，面试者可能因疲倦而草草了事，这样面试的结果就不一定理想了。 4尊重应聘者。有时面试者在面试中会表现出对应聘者漫不经心的态度，这样会使应 聘者感觉到自己受了冷落，其

37、反馈可能会显得消极，从而无法了解其真正的心理素质和潜 在能力。另外，在提问时，还应尊重应聘者的习惯与意愿，不过分纠缠于应聘者不愿回答 的问题。 5注意营造宽松的面试氛围，避免让应聘者过于紧张。 6注重非语言信息。通常，人们的语言往往是在经过深思熟虑后才说出来的，尤其在 面试时，应聘者往往事先做过充分准备，在回答的时候常常把最好的一面反映出来。因此， 要真正了解应聘者的素质，还需要仔细观察求职者的表情、动作、语调及其他非语言行为。 三、应聘者须知作为应聘者，参加招聘面试的目的主要是为了让面试者了解你，看你 是否符合某一工作岗位的要求。在这个过程中，应聘者应充分展示自己的优势。不要紧张， 尽量做到

38、自然、自信，从容不迫地面对面试者。与此同时，应聘者也要注意收集有关工作 和企业的信息，并据此作出应聘与否的决定。通常，应聘者应做好以下几个方面的准备： 1准备面试问题。面试中会遇到许多标准化的提问，换言之，面试者提问的意图、需 要了解的信息是大致相同的，只是具体的提问方式有所差异。因此，应聘者可以通过预先 的准备来扬长避短，充分展示自己的才能。 作为应聘者，回答问题要紧紧围绕主题。因为面试者正是通过你的回答来判断你的表 达能力与逻辑思维能力的。 2注意倾听，认真作答。要仔细倾听，努力了解面试者的意图，即他究竟希望招聘到 什么样的人。在面试过程中，你也可以适当提问，比如问诸如“你能告诉我更多的情

39、况吗? ”这种开放性问题。在面对问题的时候，应当冷静思考，认真回答。 3留下良好的第一印象。良好的第一印象在面试中非常重要。很多情况下，面试者在 面试的最初时刻就对应聘者形成了判断，而且，这种印象一旦形成往往很难改变。因此， 应聘者在面试时应该注意： (1)得体的着装； (2)良好的修饰； (3)有力的握手； (4)表现出控制力； (5)恰当的幽默和微笑； (6)保持适当的目光接触； (7)对面试者的尊重与关注； (8)对公司的了解和愿意效力的意识。 4回避不必要的提问。 作为应聘者，你也可以委婉地拒绝回答面试者提出的某些问题，特别是一些易带来歧 视性印象的问题，不必有问必答。如：“你与男朋友

40、的关系是否会影响工作?”因为这是可 能暗含着性别歧视的提问。 5注意非言语行为的作用。与面试者保持适当的目光接触非常重要，回答问题时，眼 睛不要东张西望，说话要有力量，声音要清晰流畅。 第 8 节面谈者的技巧 面谈是一项技巧性很强的工作。虽然面谈至少发生在两个人之间，但是这两个人扮演 的角色是不同的，其中，面谈者的角色相对要重要一些，因为他是引导面谈沟通的人，处 于主导地位，要引导面谈的开始，同时还要保证面谈的持续进行。因此，对于面谈者而言， 要扮演好这一角色，掌握技巧相当重要。当你扮演面谈者的角色时，应该特别注意以下几 点。 一、了解听众你至少应猜想对方在这种情况下会有什么表现?他会怎样想?

41、 他的态度如 何?感觉怎么样? 他会期望什么形式的面谈 ?你应尽量设身处地为对方着想，如果你能预知对 方的感觉和期望，则可据以调整沟通方式，拉近彼此间的距离，营造良好的沟通氛围。有 经验的面谈者常常会发现，认同面谈对象的观点而不予以任何反面评价是拉近彼此间距离 的有效方法。这种做法使面谈对象在心理上感到自在，有利于扫除面谈对象向你透露信息 的障碍。 二、阐明目的如果没有什么特别的顾虑，在面谈开始时就应该开门见山地向对方表明 谈话的目的，这样更有利于让双方迅速进入面谈主题。如果需要对方提供相关信息，也应 该直截了当地说出你的需求，同时说明需要的原因。如果有可能，应事先通知对方，使其 能够提前准备

42、好你所需要的资料。当然，在使对方明确面谈目的的同时，还应尽量避免面 谈对象对面谈目的的误解。你可能有过被通知参加面谈的经验，如果事先没有人告诉你面 谈的性质，你在心理上是否仍处于安然自若的状态?也许你会忐忑不安，也许你会担心“是 不是我过去犯的错误现在被他发现了?”此时，你甚至开始为那个错误寻找借口而惶惶不安。 面谈的日子终于到了，你却发现完全不是那么回事，老板非但没有指责你，而且还好好地 夸奖了你一番。这种感觉是不是让人有些啼笑皆非?因此，在面谈之前，作为面谈者，你最 好能在发送面谈通知时将面谈目的一并告知。 三、营造氛围作为面谈者，应该能够营造良好的沟通气氛，使面谈对象感觉到你理解 他，从

43、而乐意与你接近，愿意与你交谈。如何营造这样和谐的沟通氛围呢?首先，应该选择 一个安静的地方作为面谈的场所，尽可能使面谈不受外界干扰，如避免电话铃声以及其他 人的打扰等，使对方感觉安全和舒适。场所内的家具陈设应布置协调，既美观大方，又不 失庄重典雅。当然，面谈并不一定要在办公室内进行。但是，无论面谈在哪里进行，都应 满足一定的私密性要求。如果要想与面谈对象保持比较近的距离，那么在面谈者和面谈对 象之间应尽量避免桌、椅等障碍物，因为这些障碍物会在面谈双方之间形成一道无形的心 理屏障，在一定程度上增加面谈对象的紧张感。如果面谈者坐在办公桌后，而面谈对象站 在书桌前，容易让人想起过去老师在办公室里训导

44、学生的情景。对大多数人而言，这些心 理暗示都会让人感觉不快。另外，除了要注意面谈场所中办公家具陈设的协调以外，还要 特别注意不要在面谈地点放置那些会制造紧张气氛的物品。通常，人们对于一些不熟悉的 物品容易产生紧张情绪。在面谈中，如果要使用录音机或照相机等设备，应事先加以说明。 如果还有其他人参与面谈，应该事先介绍，并说明他到场的原因。在面谈时营造一种友好、 宽松、舒适的气氛是非常重要的。因为面谈对象只有在这样的气氛下才不会有压抑感。面 谈对象会感到自己的人格受到尊敬，双方的沟通距离很快就会缩短。如果面谈对象有了这 种感觉，面谈就会在愉快的气氛中进行。 四、恰当提问恰当地提出问题、适时地转换话题

45、，是面谈者必须掌握的沟通技巧。如 果面谈一时“卡壳” ，适时地提出一个好问题，不仅可以打破一时沉默的尴尬，而且还可以 引导面谈的方向。如何才能做到恰当提问呢?首先你应该了解下列因素：面谈对象的心情如 何?他在期待什么? 他的反应如何 ?他是否跟随你的引导?他提供信息的能力如何 ?他疲倦吗? 他可以自由发表意见吗?他想得到帮助吗 ?当然，最重要的还是要了解你自己，即：你的目 的是什么? 你想的是什么 ?当你明白了这些，就知道应该提出什么问题了。尽管时机的控制、 话题的把握会受到许多因素的影响，但是能否控制面谈，能否有效地操纵沟通的节奏，还 有赖于面谈者对这些因素的敏感度。在本书第 11 章将就如

46、何有效提问展开专门的讨论。接 受过这方面训练的面谈者往往过分强调发问一说话的艺术，却忽视了倾听的重要性。很多 领导人的面谈记录显示，面谈对象常常只需要对一些封闭试的问题作简单的答复即可。大 部分的时间，面谈者都在唱独角戏。这时，面谈者往往已经忘记了自己所扮演的角色，忘 记了自己面谈的主要任务和目的。在这种情况下，面谈对象很容易了解面谈者，面谈者却 反而没有机会了解面谈对象。训练有素的面谈者知道既要适时地提问，又要用心倾听。这 些面谈者的记录显示，大部分的时间是面谈对象在说话。面谈者只需提出主题，再追问一 些问题引导面谈对象发表意见，而他自己只要专心听就可以了。当然，如果面谈的目的是 传递信息，

47、面谈者仍应该以说为主。即便如此，面谈者也要给对方留出足够的时问以做反 馈，而且会鼓励对方尽量发问。 五、适时记录在面谈的时候适时做笔记，不仅可以让自己记下一些重要的信息，有时 也会让面谈对象感到自己受到了重视，对其起到一定的鼓励作用。但是，应该指出，虽然 有些出色的面谈者能把对方所说的话很准确地记录下来，但这并不意味着他们在面谈中要 做很多笔记。事实上，我们有时应尽量避免做笔记，因为做笔记会使双方分散注意力，面 谈过程有时会因做笔记而时断时续，而且所做的笔记只反映了当时的感触，就整体而言可 能不够准确；另外，对于某些面谈对象，当面做笔记非但不会起到鼓励的作用，反而会使 其感到紧张不安。这里讨论

48、了面谈时做笔记的利与弊，但是，如上所述，为了记住一些重 要的信息，对于大部分的面谈仍需做笔记，最好的办法是在面谈结束后及时做笔记，使我 们对面谈做通盘的回顾。当然，我们只需记下重点，而略去无关紧要的细节。一般来说， 面谈结束后，重点的轮廓就会清晰地显现出来。如果在面谈进行时做笔记，可以先简要地 记下某些关键字或事实。当对方正注视着你、兴致很高地对你讲话时，出于礼貌你可以对 他说：“对不起，这一点很重要，我想把它记下来。 ”无论是即时记录还是事后记录，都应 该强调正确、完整。在面谈中，可以适当地运用提问与反馈技巧，确保理解无误。 第 9 节面谈对象的技巧面 谈过程是一个双向沟通的过程，要使面谈达

49、到预期目的，就需要沟通双方的共同努力。 前面我们强调了面谈者角色的重要性，其实，在面谈过程中，面谈对象的作用也是相当重 要的。下面的案例反映了不协调面谈中的一幕。 你也必须掌握必要的技巧以有效地达到面谈的目的。 1明确目的。如果刘青浩事先知道张心仪面谈的目的而早作准备，可能会有较好的结 果。因此，在面对一位不速之客带来的没有经过预约的面谈时，应该首先了解其意图，并 迅速寻找对策。如果一时不宜直接应对或给予答复，可以使出缓招，例如：今天来不及与 你详细讨论这个问题，我们另行约个时间再谈如何?明确了面谈目的，有了思想准备，下次 面谈时就不至于措手不及了。 2提供见解。作为面谈对象，应该采取积极配合的态度，乐于提供信息，贡献你的见 解。当然，这是在不违背原则的前提下相互沟通。如果有些问题不宜讨论，可以说明原因， 以取得对方的谅解。如果面谈经过预约，作为面谈对象，不仅要做好思想准备，而且要根 据具体要求事先准备好必要的资料以及相关的文件。所提供的资料最好注明来源。如果你 对所提供的资料中的内容有所怀疑或有所补充，应予以当面指出。总之，以坦诚的态度面 对面谈者，积极友好地参与面谈，提供见解，都会有助于面谈的顺利进行。 3