生产效率低下原因.doc

1、生产效率低下原因之分析 一、生产效率低下的表象原因-从生产车间中体现的原因 1人员的问题： 问题集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理、员工稳定性较差，员工士 气低落，纪律松散总之表现为“不会做或不愿做” 。 2、现场物流问题： 仓库与采购沟通衔接不够好，导致配料效率低；收发对生产进度状况了解不够导致 生产配合度不高，导致等待窝工，车间现场物品摆放定位不够经常找不到物料，物 料整理不好标示不清，导致停工翻找。 2 工艺问题： 工艺设计未结合产品、设备、人员等进行潜心研究，工艺瓶颈未能及时的有效的排 除，生产工艺、品质标准不明确可这样也可那样，经验错误未加预防而重犯，成功 经验未形成书面存

2、档、总结推广应用这些现象不但导致生产没有效率，同时可 能导致错误作业。 3 空间场所规划问题： 现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运，阻碍生产作业顺畅进行；工作场所与工 作台面未能进行“无障碍”设计规划混乱导致费时费力。 二、生产效率低下的表象原因-在生产过程中体现 1计划问题： 出货计划 生产计划 物料进度计划、外协进度计划 、作业计划间缺乏的效 的衔接，生产负荷、工段负荷、工序负荷间缺乏平衡性与衔接性，必然导致停停打 打，作业准备与前置工作缺乏充分准备；作业安排缺乏（或因缺乏公平、公正性） 合理性，让整个生产单位的衔接性遭到破坏，使工作衔接不紧接；人员安排与运用 率低，每天都有无工序人员，

3、生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法 有效落实，也无法及时有效的补救调整。 运作问题： 运作流程经常脱节，信息不畅通大大防碍了管理效率；单位间缺乏有效的沟通、协 调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹与指导，人为的给生产运作效率带来障碍。 工作方法与习惯问题： 未能在工作中摸索、总结经验来提升自己，未能形成一套有效率的工作方法与习惯， 未能（科学的分权与分责管理，从而达到）有效的运用和发挥下属的作用，对自身 的、管理部门的时间、日程、工作计划未能得到有效的管理控制，必然导致：忙 （匆忙） 盲（盲目） 茫（茫然） 异常处理： 异常未能及时终止，并像滚雪球一样越滚越大，最终像一条巨蟒一样缠

4、绕着生产运 作，让生产运作丧失了伸展性与机动性；生产管理人员未能有效的开展巡查工作， 无法在巡查中有效的发现问题，就更谈不上指导或解决问题了，瓶颈总是得不到补 强，同样的障碍接连二三的出现在生产运作之中。 精神领袖的馈乏： 每个生产部门的基层干部应该是该部门的精神领袖，引导与策动属员全力以赴，这 也就要求我们的管理人员处处带头，做好榜样、示范与引导作用，指导教育属员做 好工作。长此以往必然能取得好成果，这种成果也将进一步巩固员工的“干劲精神” 。对于怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的人来讲，是不可能做好精神领袖的，可 是去哪里找不怕吃苦、不怕吃亏、不计较个人得失的人精神领袖？有些企业用高薪 去请

5、好领袖，我想就是其中的一种方式。因此，组建队伍建设是企业管理永恒的课 题。 三、生产效率低下本质不是外因的外因 订单流的问题： 某些具有高难度、需要高成本、高代价的订单严重的挫伤了员工的干劲与士气，小 订单频繁转换生产产品对生产效率带来了破坏性的影响并且增加工艺成本；客户要 求变化无常，影响了供、产、销的平衡与协调，给生产计划带来破坏性影响，客户 资料错误与客户代表的错误指示等，不但影响生产效率并且成为一些人犯错的“榜 样”和“借口” 。所有这一切，对企业带来的影响远不仅效率层面的影响，而是极 为深远的，因此客户管理也是企业永恒的核心问题。 物流问题： 主料、辅料、外协等各环节经常性的无法配合

6、生产运作，无法及时的同步的提供合 格的物料，不仅无法为生产计划优化（通过生产计划的优化可提高生产效率、降低 工艺成本、稳定生产品质等）调整提供条件，而给生产计划的贯彻带来灾害性的影 响。因此，供应商（物控）的管理也是企业的核心问题。 3计划流 由于订单流与物流的影响，也常导致变化比计划还快，整个生产运作朝令夕改，使 得各生产部门频繁转换产品，不但浪费时间、影响效率，而且还导致现场混乱无比， 作业秩序与纪律松散，影响工作气氛、挫伤员工士气，同时大大的加重了生产管理 人员的工作量，使得他们整日陷于“意外”的工作旋涡之中，也导致其它的许多重 要的日常工作无法去履行。 （员工说：累死了，但又未赚到钱，

7、这也是个原因） 四、生产效率低下的本质原因内因 1使命不清： 没有真正弄清楚企业设置这个职位的目的是做什么，这个职位应该履行哪些职能， 应该做哪些事情，需要一支什么样的组织队伍来达成工作目标，需要投入多少资源 去完成工作，应用什么方式、方法、方案去执行工作，自己这样工作会给前后工序 和相关人员带来什么样的影响，应从哪里着手进行，日程、进度安排与计划控制。 2考核不严： 许多管理人员考核都不能实事求是，做好、做坏一个样，都彼此彼此、都打高分皆 大欢喜。这是一种怕得罪人的做法，殊不知由此引起的后果：反正做好、做坏、做 快、做慢差不多，导致众人向后看齐，而不是向前看齐，这不是拿公司的钱去送人 情的问

8、题，而是拿钱去买“效率退化”的问题 规划不全： 对生产组织资源（人、机、料、法、环）未能合理规划布局，对人员缺乏合理的组 织、分工与充分运用；对人员、设备、时间等缺乏有效运用所控制这些必然导 致生产管理队伍低效能的工作，生产队伍更不可能有效的工作了。 机制不明： 基层管理人员作业纪律松散，效率责任意识有限，使得生产任务难以落实，是缺乏 责任追溯机制；基层管理人员工作作风较为松散，缺乏服从、服众、服务意识，自 我意识强过上司，缺乏领导核心。一盘散沙，对素质跟不上的队伍缺乏有效的培训 与指导，种瓜也是能得瓜，可做好、可做差、可做快、可做慢、可这样也可那样随 意的做事，缺乏危机意识，是因为缺乏优胜劣

9、汰的机制。 管理不力： 面对比上面更多的问题，如果我们只是一时不知该怎么办，让自己陷入了困境，这 是一种很正常现象。可是我们却长时间的听之任之，让其自然发展，这却是严重失 职行为。其实面对这些问题，不管你是如何迁回曲折，终究都离不开这几个原理： 严格管理要求、提高对资源的运用；提高人员素质，增加工作产出效益；高投入带 来翻倍的产出。并且这几个原理不是单独发挥作用的，而是相辅相承、相互保障的。 也只有这样，生产组织资源：（人、机、料、法、环）技术（品质） 、信息、时间 等才能充分发挥作用。 五、生产效率低下的本质原因最核心的问题 1最核心的问题只有一个，那就是：素质问题。我们很少有人能静下心来问一问 自己：我是起什么作用的，我自身的目的是什么，那我应该做什么，应该怎样做； 我又做了什么，做得怎样；有什么问题存在，怎样去改善预防；相对工作要求，我 有那些差距，如何赶上；我与他人沟通协作如何，是否因为我影响了他人的工作， 我是否已经或即将拖累企业前进的步伐，拖累下属的收入或发展；我应该如何与企 业同步成长，如何运用众人的力量推动企业成长。