管理学原理11.docx

1、单项选择题 【96431】 李总经理一向非常专权，最近参加了一次高级管理培训班后，认为有必要在企业中推行新的领导方式。 他开会宣布说：“从现在起我们要实行参与式管理！“说着，猛地握紧拳头在桌子上重重地一捶。此举反映出（ C ） 。 A 他根本无心推行参与式管理 B 他推行参与式管理的决心很大 C 其言语沟通与非言语沟通极不一致 D 无法判断 【96433】 上课的时候，刘明没有认真听讲，而是同邻座的同学交头接耳。老师没有停止讲课，而只是狠狠地瞪 了他一眼。老师的这种做法属于哪种类型的沟通？（ A ） A 非语言沟通 B 非正式沟通 C 上行沟通 D 链式沟通 【96435】 所谓的“冲突管理“

2、是指（ A ） 。 A 避免冲突、解决冲突、激发冲突 B 采取切实有效的策略解决冲突 C 加强沟通，以消除员工的不满和对立 D 接纳冲突，承认其存在的必然性和合理性 【101692】 在组织的纵向沟通网络中，居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，居中的人则可分别与两人传递 信息，进行组织系统自上而下或自下而上的沟通。这种沟通形态属于（ A ） 。 A 链式沟通 B 轮式沟通 C Y 式沟通 D 全通道式沟通 【103446】 关于冲突观念的现代观点认为（ D ） 。 A 冲突有害无益 B 冲突应当避免 C 冲突有利无害 D 冲突保持在适度水平是有益的 【112802】 组织管理者对待非正式组织

3、的态度应该是（ C ） 。 A 设法消除 B 严加管制 C 善加引导 D 积极鼓励 多项选择题 【96437】 为提高沟通者自身的沟通技能，可采取的办法有（ B,C,D,E ） 。 A 不要使用身体动作 B 调整沟通心态 C 沟通要有多变性 D 学会倾听 E 注重非言语信息 【96438】 解决冲突的基本策略有（ A,B,C,D,E ） 。 A 回避策略 B 强制策略 C 克制策略 D 妥协策略 E 合作策略 【103433】 以媒介划分，沟通方式可以分为（ A,B,E ） 。 A 书面沟通 B 口头沟通 C 垂直沟通 D 平行沟通 E 非语言沟通 判断题 【96440】 信息沟通必须具备的要

4、素有三个：发送者、接收者、所传递的内容。 正确 错误 答案： 错误 【96441】 在沟通网络模式中，轮式沟通是单线串联连接的沟通网络，其成员之间的联系面很窄，平均满意度较 低，信息经传递、筛选，容易失真。 正确 错误 答案： 错误 【96443】 有的观点认为组织应该鼓励冲突，认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于 组织有效运作是绝对必要的。 正确 错误 答案： 正确 【96444】 冲突中的克制策略代表着一种在高度的合作精神和武断的情况下采取的策略，是一种双赢的解决方式， 此时冲突双方都满足了自己的利益。 正确 错误 答案： 错误 案例分析题 【118893】 沟通与冲

5、突 人物： 1冷科长该公司赔偿支付科科长，男， 42 岁，工作认真，性格内向； 2牛先生该公司赔偿支付科分析员，男， 38 岁，业务能力强，脾气倔犟。 情景： 中午快下班时，公司老板打来电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调要在下午 2 点前办好。于是冷科长 拦住了正收拾东西要去吃饭的牛先生，让他利用中午时间把这项急件突击做出来。其实此工作并不复杂，对牛先 生一个业务熟手来说，用一点时间就可以完成，可是他却拒绝了。理由是：午休是职工都应享有的权利，况且自 己还有私事要在中午时间去办。为此两人就这样争执起来。 冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前曾传在该科前任科长调离时，牛先生是科长候选人，

6、他也认为凭自己的 能力和经验当之无愧。但上级却从别的科室调来冷科长，他完全是该科业务外行，且性格也不及原科长开朗热情， 总是冷冰冰一副正经而严肃认真的样子。冷科长觉得牛先生由于没当上科长对他充满敌意，而牛先生认为科长多 半提防他这样经验丰富的人。 前一段时间发生了一件事，更加深了他们彼此间的猜疑、隔阂。 事情是牛先生突然得了感冒，病得不轻，医生让他休息。到了第四天，冷科长打去电话问他病情如何，若好些就 尽快上班，因为单位人手紧，工作有积压。但牛先生感到自己的病还要继续休息几天。恰巧这天天气好，牛先生 出去散步被冷科长遇到，两人因此有了新的误解。 在此后几周，又出了一件事，科里有个高级赔偿分析员

7、的职位出现了空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任此职务， 便向科长提出了申请。但被冷科长拒绝了，理由是：此职务除了反映一个人的工作能力外，还要反映出一个人的 高度责任心，而在这方面牛先生表现太一般了。 科里的人都为牛先生打抱不平，让牛先生去找老板反映，但牛先生生性倔犟，自己的要求被拒绝感到非常丢人， 不想说什么。只是希望科长在这儿呆不长，否则就调离。反正不再与他共事了。现在他们两人的关系越来越僵了。 问题： 1从案例中可以看出，冷科长和牛先生之间从来没有过良好的沟通，你认为造成这种局面的主要原因是什么？ 2面对目前的僵局，冷科长应该怎么做才能扭转局面？ 3案例可以给我们什么启示？ 答案： 1从案例

8、中可以看出，冷科长和牛先生缺乏人际沟通的意识和技能，导致两人从来没有过良好的沟通。 2面对目前的僵局，冷科长应该采取积极主动的姿态，通过与其他下属进行有效的沟通，在组织内形成良好气氛， 并有意识地在其他下属面前对牛先生作出客观的评价，同时寻找机会通过恰当的话题与牛先生进行沟通，以便消 除双方之间的隔阂。 3这是一个有关人际沟通的案例。在管理工作中，所有重要的管理职能都要依靠管理者与下属人员之间的有效沟 通来实现。但在人际沟通中，常常会因为感知、推断、语言、动作行为等使沟通出现障碍，导致沟通的失败，这 既影响人际关系也影响工作的效果。本案例为此提供了生动的说明，它让我们看到上下级之间是怎样由于沟

9、通不 良而导致相互猜疑、敌视，使正常的工作任务无法完成。它也提醒我们，作为一个管理者，必须掌握必要的沟通 技巧，排除沟通的障碍，以建立良好的人际关系，保证工作的有效进行。 【112773】 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实 行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控 制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有 员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：“这份备忘录不适用于我们厂吧? ”总经理回答， “

10、你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两 个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。 ”王超辩解道： “可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员 和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就 让哪个单位裁员，这才公平。 ”刘明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对 我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽 然阀门

11、厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。 ”“无论你怎么讲，你 的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!”王超说完，气冲冲地走了。刘明 心想：“这正是我要做的。 ”但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯 难了。 假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又 要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突？ 答案： 王厂长和刘总经理两人在裁员方面意见不一致导致两人之间的冲突，冲突的主要原因在于刘总经理“一

12、刀切”的裁员方案没有考虑各单位经营业绩的差异，使得王厂长产生不公平感，此外，由于刘总经理站在公司整 体角度考虑问题，而王厂长站在自己所在厂区思考问题，这样局部与整体视角不同造成两人之间的沟通障碍，作 为管理者两人的人际沟通技能都有待提高。 要解决两人之间的冲突，可以采取以下对策：刘总经理要分析节约计划失败原因，寻找压缩开支的各种可行途径， 不要单从裁员角度思考解决办法，如果裁员为相对优化方案，则应加强内部沟通，尤其是与各个厂区的管理人员 之间的沟通，制定公平合理的裁员方案，争取各部门管理人员的理解和支持，这样才能保证裁员方案的顺利实施 和节约计划的有效履行。 【118893】 沟通与冲突 人物

13、： 1冷科长该公司赔偿支付科科长，男， 42 岁，工作认真，性格内向； 2牛先生该公司赔偿支付科分析员，男， 38 岁，业务能力强，脾气倔犟。 情景： 中午快下班时，公司老板打来电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调要在下午 2 点前办好。于是冷科长 拦住了正收拾东西要去吃饭的牛先生，让他利用中午时间把这项急件突击做出来。其实此工作并不复杂，对牛先 生一个业务熟手来说，用一点时间就可以完成，可是他却拒绝了。理由是：午休是职工都应享有的权利，况且自 己还有私事要在中午时间去办。为此两人就这样争执起来。 冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前曾传在该科前任科长调离时，牛先生是科长候选人，他也认为

14、凭自己的 能力和经验当之无愧。但上级却从别的科室调来冷科长，他完全是该科业务外行，且性格也不及原科长开朗热情， 总是冷冰冰一副正经而严肃认真的样子。冷科长觉得牛先生由于没当上科长对他充满敌意，而牛先生认为科长多 半提防他这样经验丰富的人。 前一段时间发生了一件事，更加深了他们彼此间的猜疑、隔阂。 事情是牛先生突然得了感冒，病得不轻，医生让他休息。到了第四天，冷科长打去电话问他病情如何，若好些就 尽快上班，因为单位人手紧，工作有积压。但牛先生感到自己的病还要继续休息几天。恰巧这天天气好，牛先生 出去散步被冷科长遇到，两人因此有了新的误解。 在此后几周，又出了一件事，科里有个高级赔偿分析员的职位出

15、现了空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任此职务， 便向科长提出了申请。但被冷科长拒绝了，理由是：此职务除了反映一个人的工作能力外，还要反映出一个人的 高度责任心，而在这方面牛先生表现太一般了。 科里的人都为牛先生打抱不平，让牛先生去找老板反映，但牛先生生性倔犟，自己的要求被拒绝感到非常丢人， 不想说什么。只是希望科长在这儿呆不长，否则就调离。反正不再与他共事了。现在他们两人的关系越来越僵了。 问题： 1从案例中可以看出，冷科长和牛先生之间从来没有过良好的沟通，你认为造成这种局面的主要原因是什么？ 2面对目前的僵局，冷科长应该怎么做才能扭转局面？ 3案例可以给我们什么启示？ 答案： 1从案例中可以看

16、出，冷科长和牛先生缺乏人际沟通的意识和技能，导致两人从来没有过良好的沟通。 2面对目前的僵局，冷科长应该采取积极主动的姿态，通过与其他下属进行有效的沟通，在组织内形成良好气氛， 并有意识地在其他下属面前对牛先生作出客观的评价，同时寻找机会通过恰当的话题与牛先生进行沟通，以便消 除双方之间的隔阂。 3这是一个有关人际沟通的案例。在管理工作中，所有重要的管理职能都要依靠管理者与下属人员之间的有效沟 通来实现。但在人际沟通中，常常会因为感知、推断、语言、动作行为等使沟通出现障碍，导致沟通的失败，这 既影响人际关系也影响工作的效果。本案例为此提供了生动的说明，它让我们看到上下级之间是怎样由于沟通不 良而导致相互猜疑、敌视，使正常的工作任务无法完成。它也提醒我们，作为一个管理者，必须掌握必要的沟通 技巧，排除沟通的障碍，以建立良好的人际关系，保证工作的有效进行。