美世国际职位评估体系---含对级表.doc

1、美世国际职位评估体系 冯涛 冯涛 密级：机密 编号： 美世国际职位评估体系 岗位评估要素 冯涛 岗 位 评 估 要 素 职责大小 1 对组织的影响 2 管理 职责范围 3 职责范围 4 沟通 工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属的种类 工作独立性 工作多样性 业务知识 频率 能力 内、外部联系 教育背景 工作经验 创造力 操作性 风险 环境 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 冯涛 组织规模表 （人民币 000，000） 表 A 表 B 表 C 表 D 表 E 表 F 销售/生产 销售/特殊服务 销售或贸易 资产管理公司 保险公司 （高

2、附加值的） /装配加工 （低附加值的） 程度 （中附加值的） 销售额 销售额 销售额 总资产 保费收入 组织员工总数 1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1,433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1,433 2,866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 200 6 287 573 717 1,433 1,147

3、 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 400 7 573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 800 8 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,400 9 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,500 10 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578

4、 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,000 11 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,000 12 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,000 13 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18

5、,000 14 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000 15 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 16 63,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,062 1,270,207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 17 95,

6、266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,593 1,905,310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 18 142,898 214,347 357,246 535,869 571,593 857,390 2,857,965 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,000 19 214,347 321,521 535,869 803,803 857,390 1,286,084 4,286,948 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,0

7、00 20 321,521 803,803 1,286,084 6,430,422 803,803 225,000 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 冯涛 组织规模核对表 根据组织规模表 F 栏（员工人数） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - - - - - - - 2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - - - - - - - 3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - - - - - - - 4 3 3 4 4 4 5 5 6

8、 6 7 7 - - - - - - - - - 5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - - - - - - - 6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - - - - - - - 根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - - 表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - - AE 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - - 得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13

9、 13 - - - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - - 组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 - 规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 1

10、7 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 1

11、8 18 19 19 20 20 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 冯涛 对组织的影响（1） 程 度 组织的首脑 （A-级岗位） 对整个组织有影响 （B-级岗位） 对职能部门/业务单位 有影响 （ C-级岗位） 对工作领域有影响 （D-级岗位及以下） 专家影响 程度 1 - - - - 极小的可以忽略的影响 - 1 2 - - - - 小（边缘/边界）影响 - 2 3 - - - - 有限影响 - 3 4 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 4 5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 5 6 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 6 7 - -

12、- 一些影响 - - 对某一职能部门/业务单位 有一些影响 7 8 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位 有重要影响 8 9 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务单位 有主要影响 9 10 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响 10 11 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/主要 影响 11 12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织副 首脑 - - - 12 13 -受其他组织部分影响的组织首脑 - - - - 13 14 - 组织首脑 - - - - 14 15 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15 影响

13、力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质 小于 10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 岗位评估要素 1：对组织的影响（2） 冯涛 对组织的影响(2) 程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位 负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专

14、家。 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工 作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 7 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战 略等） 或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度 14 有组织首脑的组织） 3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负 责。 对工作领域有限影响 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职 能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 13 在

15、一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及 其他组织的部分影响 4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影 响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专 业工作。 对工作领域有些影响 9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务 单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业 绩有重要影响） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研 讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组 织产生产什么影响） 5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要

16、影 响的工作 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务 单位或活动负责 15 组织首脑及董事会主席 岗位评估要素 1：对组织的影响（3） 对组织的影响(3) 程 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 程度 规模 影响力 (见附件 : 组织规模表) 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 3 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30

17、 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 4 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 128 5 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 151 6 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 172 7 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167

18、 176 185 194 8 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216 9 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238 10 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260 11 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245

19、 259 273 287 301 12 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 13 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 383 14 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 15 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 2

20、90 312 334 356 378 400 422 444 468 岗位评估要素 2：管 理 管 理 程度 1 2 3 4 程度 下属种类 下属人 数（直接、 间接） 下属为担任同类或重复性 工作的员工 下属中包括专业人员但不 包括管理人员 下属中既包括专业人员又包 括低层或中层管理人员 下属中既包括专业人员又 包括高层管理人员（A 或 B 级岗位） 1 0 10 10 10 10 2 1 - 10 20 25 30 35 3 11 - 50 30 35 40 45 4 51 - 200 40 45 50 55 5 201 - 1000 50 55 60 65 6 1001 - 5000 6

21、0 65 70 75 7 5001 - 10000 70 75 80 85 8 10001 - 50000 80 85 90 95 9 50000 - 90 95 100 105 岗位评估要素 3：职责范围 冯涛 职责范围 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 程度 多样性 独立性 相同或 重复工作 多数同类工作 一些同类 工 作 一个职能领域 内的不同工作 不同职能 的工作 领导一个职能 部门/业务单位 领导 2 个或多个职 能部门/业务单位 组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中一个部门的 主要工作 组织首脑，领 导销售、制造 或研发部等其 中至少 2 个部 门的主要工作

22、组织首脑， 全面领导销 售、制造或 研发部的主 要工作 1 职责清晰明确 持久受控 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2 职责位于有限的框架 步步受控 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 职责遵循一般性的指导 完成后受控 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50

23、 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 职责追随董事会目标，由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 程度 业务知识 加分 1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5 2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15 4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40 岗位评估要素 4：沟通 冯涛 沟 通 程度 1 2 3 沟通能力 程度 沟

24、通频率 普通 重要 极重要 1 偶 尔 10 30 30 50 50 70 2 经 常 20 40 40 60 60 80 3 持 续 30 50 50 70 70 90 内部 外部 内部 外部 内部 外部 组织框架（内、外部性质） 程 度 1 2 1 2 1 2 沟通能力 沟通频率 组织框架 普通 : 沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔 : 一月几次 内部 : 沟通主要在组织内进行 经常 : 有规律但非每天 重要 : 沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续 : 每天 外部 : 客户、消费者、当局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 极重要 :

25、对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 岗位评估要素 5：任职资格 冯涛 任职资格 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 工作经验 无需工作经验 熟悉标准化工作流 程，和/或会使用简 单机器设备 需要经验处理比较 专业的事务和/或工 具、机器设备。 从事该岗位需要相 关工作领域的经验 （从广度和/或深 度上） 一项技术的专门经 经验或广泛的职能 经验 深度和广度皆备的 职能经验或一些跨 职能的管理经验 极深和极广的职 能经验或大量跨 职能的管理经验 非常丰富的跨职 能管理经验 程度 教育背景 （至少 6 个月） 6 个月到 2 年 （25 年） （58 年） （

26、812 年） （1216 年） 16 年及以上 1 初中 15 30 45 60 75 90 105 120 2 高中 30 45 60 75 90 105 120 135 3 （1 年以上）专业技术学校 45 60 75 90 105 120 135 150 4 （3 年或 3 年以上）大学 60 75 90 105 120 135 150 165 5 博士 75 90 105 120 135 150 165 180 岗位评估要素 6： 问题解决 冯涛 问题解决 程 度 1 2 3 4 5 6 7 操作性/行政性 问题界定清晰 界定问题 通常需要界定 问题 必须要界定问题 必须要界定问题 必

27、须要界定问题 必须要界定问题 日常性质 有限难度 有些困难 难 复杂 大部分问题很复杂 大量时间花在非常复杂的多方面的问题上 程度 创造性 说明清楚 需要若干分析 需要一些分析 需要分析和调查 需要复杂的大量的分析和详细调查 跨组织的充分分析 经常性跨组织的充分分析 1 不需要创造和发展 事事有规范 10 20 30 40 50 60 70 2 一般改进 基于现有方法 20 30 40 50 60 70 80 3 对现有的方法和技术进行改进和发展 从先前内部的职能经验中获得帮助 30 40 50 60 70 80 90 4 创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得帮助 40 50 60

28、70 80 90 100 5 创造新的多方面和复杂的方法和技术 从先前外部的组织经验中获得帮助 50 60 70 80 90 100 110 6 带有显著发展的性质 全新发展，无任何先前的经验或应用 60 70 80 90 100 110 120 7 高度科学发展 70 80 90 100 110 120 130 岗位评估要素 7：环境条件 冯涛 环境条件 环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况 风险 政策风险和工伤的风险 程度 1 2 环境 普通 艰苦 程度 风险 1 普通 10 20 2 高 20 30 岗位评估点数与级别转换表 冯涛 岗位评估转换表 总得分范围 级别

29、 51 - 75 41 76 - 100 42 101 - 125 43 126 - 150 44 151 - 175 45 176 - 200 46 201 - 225 47 226 - 250 48 251 - 275 49 276 - 300 50 301 - 325 51 326 - 350 52 351 - 375 53 376 - 400 54 401 - 425 55 426 - 450 56 岗位评估表 总得分范围 级别 451 - 475 57 476 - 500 58 501 - 525 59 526 - 550 60 551 - 575 61 576 - 600 62 6

30、01 - 625 63 626 - 650 64 651 - 675 65 676 - 700 66 701 - 725 67 726 - 750 68 751 - 775 69 776 - 800 70 801 - 825 71 826 - 850 72 总得分范围 级别 851 - 875 73 876 - 900 74 901 - 925 75 926 - 950 76 951 - 975 77 976 - 1000 78 1001 - 1025 79 1026 - 1050 80 1051 - 1075 81 1076 - 1100 82 1101 - 1125 83 1126 - 1150 84 1151 - 1175 85 1176 - 1200 86 岗位评估表 岗位所在部门： 岗位名称 因 素 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数 组织规模1 组织的影响 影响力 下属种类2 管 理 下属人数 工作多样性 工作独立性3 职责范围 业务知识 能 力 频 率4 沟 通 内外部 教育背景5 任职资格 工作经验 操作性6 问题解决 创造力 环 境7 环境条件 风 险 总 分 备 注 评估签名（签名）： 日期：