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腾讯员工能力模型的前世今生.doc

1、一、员工专业能力模型的“前世” 1、什么是员工专业能力模型? 从“冰山理论”诞生以来,能力模型在人力资源管理领域逐步成为一项热 门话题。经过近几十年的发展,企业与理论界已经广泛将能力模型的理论运用 在提高员工能力,实现高绩效的实践中,取得了十分显著的效果。 能力模型是行为化的知识、技能、态度和特质的集合,体现了员工实现高 绩效、组织实现经营目标和长远发展的潜在、关键要素,是构建以能力为中心 的人才选拔、配置、培养发展和激励的人力资源管理体系的基础与核心。能力 模型主要以发展为导向:形成系统性的指引员工发展的标准,帮助我们明确的 能力要求是什么?哪些需要进一步发展?同时兼顾评估:通过系统化的行为

2、指 标,实现对抽象目标的具体化,有利于评估的操作性。 不同的公司,因组织结构、业务模式、所处行业等方面差异,对员工的素 质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的能力模 型也可能会发生变化。 2、员工专业能力模型的“前世” 腾讯公司的员工专业模型从2006年开始建立,经历过一段各通道百花齐 放的阶段。各通道结合自身的通道特点与对能力标准的理解,都搭建了自身的 能力框架,并逐步演变,自称体系。例如,T 族/S 族以金字塔型作为模块的框 架,标准包括领导力、业务导向、知识深度和广度、素质;M 族则是圆形,包 括通用素质、专业技能、业务影响力和知识;P 族是菱形,包括客户导向、知

3、 识技能、领导力与素质。 可见,各族不仅形式上不统一,内部各维度的划分也不尽相同,互相重叠, 还包括了部分领导力的模型的内容,这也为对外的能力模块宣传、对内员工的 认知与理解都带来了一定的不便。 二、员工专业能力模型的“今生”:为什么要进行新能力标准的构建? 随着公司的快速发展,到目前员工人数已超过万人。公司对员工的职业发 展有了更高的要求与更加明确的指引,员工对职业发展也逐步形成更高的期望 与需求。因此,对于在涉及到广大员工切身利益的能力标准,在形式上迫切需 要对外展现出整体、统一的员工专业能力模型的形象。 一个框架整体统一的“企鹅模型” ,可以充分体现公司个性化的员工模型 的整体形象,体现

4、企业文化对员工的导向,展现公司在员工能力发展的目标指 引与观点主张,十分便于广大员工的记忆、理解与传播。 同时,在能力标准的内容上,虽然前期各通道已进行了大量扎实有效的工 作,能力标准的搭建已经有了良好的基础,但我们希望更进一步,在保持各通 道个性特点和灵活性的基础上,如何提高能力标准的合理性、准确性、权威性 与规范性,为员工提供更清晰、统一的标准要求,为员工带来更好的体验,也 为员工基于能力标准的后续一系列应用奠定标准化、统一的基石。 为此,我们希望,通过新的能力标准的构建,展现在行业内和内部员工面 前的能力模型是:“形象有趣、框架统一、标准规范”的新能力标准。 三、新的员工专业模型长的什么

5、样子?有哪些新变化? 1、形象有趣 从形式上,我们设计了以企鹅为原型的样子。之所以选择企鹅,是因为, ta 已经不仅仅是公司产品的代表,已经成为了公司广大员工的一个缩影与形象。 为了体现形象有趣的特点,我们也诚挚的邀请您,给她取个好听的名字, 具体介绍详见本篇文章第四节。 2、框架统一 新的能力标准框架,改变了以往的各通道模型框架不统一的情况,统一划 分为4 个维度:通用能力、组织影响力、专业知识、专业技能。通道根据这4 个 维度,确定符合本通道特点属性的具体能力项,进一步规范能力描述,增加各 子等等级要求。 这样做的好处,主要体现了公司对各通道人员横向统一的能力要求,避免 了部分通道在某些能

6、力维度的要求上有所缺失,或者过于偏重。例如,以往某 些通道能力标准过多侧重在知识,对技能描述几乎没有描述。同时,通过统一 框架,增加组织影响力的维度,体现了公司层面统一的能力导向与要求。在这4 个维度下,各通道还可以进一步细分,以满足通道个性化的要求。 维度一:通用能力 我们建立了公司通用能力库,分类整理了常见的通用素质能力,这些能力 一方面来自于前期收集整理各通道的通用能力,进行了抽象、整理与重新规范 化表述,使得各通道可以通用,不必重复建设;同时,也充分借鉴了腾讯学院 从培训角度给出的一些常见的素质与能力项,确保了能力项后续可以无缝衔接 对应到标准的课程。经过整理形成了10项公司通用能力素

7、质库,这些能力也充 分融入了公司企业文化的导向与要求。 我们要求各通道在公司通用能力库中,在参照现有标准的基础上,选择可 以充分体现通道的属性与能力特点的通用能力,一般是3-5项,同时,这些通用 能力在通道内各职位上会保持统一,充分体现了各职位人员在基本素质与能力 上的共性特点。 维度二:组织影响力 由于互联网的快速变化特点,公司的业务发展呈现变化快的特点,员工普 遍遇到一些十分迫切、共性的问题,例如“如何从纷繁的业务和管理实务中, 有效的整理和找到一些方法,形成系统性的规范;如何加强人才培养,快速培 养新人,发展新人;如何把好的经验和做法快速的分享出去,有效的学习和借 鉴他人好的做法等等。

8、“同时,公司管理层也在思考我们组织的核心竞争力在哪 里?哪些是我们公司特有的能力与经验?这些经验如何有效进行组织内的积累、 沉淀、传承与创新? 为此,我们将这些能力的要求进行了重新整理与分析,总结提炼为3项能 力,并作为员工能力标准中固定的一个重要维度,在全公司内各通道做出统一 的要求,以更好的指引员工。这些3项能力是:方法论建设、知识传承与人才培 养。 维度三、四:专业知识与专业技能 对于新的能力标准框架,我们建议将专业知识与专业技能加以区分,重点 补充专业技能。这一部分与现有的各通道能力标准差异性不大。专业知识与技 能都由通道主导开发,建议细化至职位。 专业知识维度是指通过学习、教育和经验

9、积累,为顺利完成某一领域特定 工作所必备的知识、管理工具等,侧重其“掌握知识的能力” ,可从行业知识、 业务知识、产品知识、方法及工具等方面细化。专业知识的描述可从广度与深 度两个层面进行描述。 专业技能是指专业领域中最关键的要求找到,并确定具体的能力项,同时 可以对每一领域中标杆员工的工作行为进行分析,将其工作行为提炼成为行为 要项,侧重“运用知识达到目标的能力” 3、标准规范 对新的能力标准框架,我们不仅仅是在形式上对框架进行了重新调整,确 保了整体的统一性,同时,在能力标准的具体内容上,在保持各通道特点和灵 活性的基础上,我们还专门针对能力具体的描述、能力等级要求等方面做了公 司层面的统

10、一与规范。 (1)增加关键词,清晰指引能力项的具体描述 对能力的具体描述,增加了每项能力描述的关键词。关键词用简单、清晰 的语言,表述了不同等级的能力要求,既是评估的一种指引,也提高了员工的 易读性,让员工更方便的了解具体标准要求。 (2)在公司层面,统一各能力等级的整体定位要求,确保公平性 对能力等级的定位,按照能力的进阶和发展规律,我们要求各能力等级的 描述应该符合公司统一的要求,不可偏高或者偏低,即能力的1级为初做者,2 级为熟练的独立工作者,3级能指导他人,4级为专家,5级为权威; 这样做的好处,确保了不同通道对不同的职级的能力要求定位是基本一致 的,不会过于偏高或者偏低,例如,对于

11、T 族的3 级要求与 M 族的3 级要求, 虽然在具体能力项上有比较大的差异,但是基本的定位、角色与整体要求却是 基本一致的,即能够作为骨干,指导他人。这样,不同通道的员工不会因为标 准偏低低而晋升的快,标准偏高而晋升的慢,产生不公平的现象。 (3)增加各职级(子等)能力要求,展现能力提升的地图与指引 随着能力等级的提高,对应每个职级子等,能力项的提升做出不同的要求。 这样,相比以往仅对应到职级的方式,使得能力的区分度有了进一步的提高, 也符合能力逐步提升的自然规律。同时,从形式上,以一张表格的方式,清晰、 整体的展现了不同职级的具体要求,一目了然,便于员工发现哪些能力项是需 要在晋升或者转换通道的时候,加以重点关注和提升的。 通过对各子等能力做出等级的要求,还使得能力标准的可维护性得以提高。 设计子等能力等级使得能力标准和 level 不是绝对对应的关系,在某职级的能 力要求变化的时候,直接修改子等能力等级即可。

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