腾讯员工能力模型的前世今生.doc

1、一、员工专业能力模型的“前世” 1、什么是员工专业能力模型? 从“冰山理论”诞生以来，能力模型在人力资源管理领域逐步成为一项热 门话题。经过近几十年的发展，企业与理论界已经广泛将能力模型的理论运用 在提高员工能力，实现高绩效的实践中，取得了十分显著的效果。 能力模型是行为化的知识、技能、态度和特质的集合，体现了员工实现高 绩效、组织实现经营目标和长远发展的潜在、关键要素，是构建以能力为中心 的人才选拔、配置、培养发展和激励的人力资源管理体系的基础与核心。能力 模型主要以发展为导向：形成系统性的指引员工发展的标准，帮助我们明确的 能力要求是什么？哪些需要进一步发展？同时兼顾评估：通过系统化的行为

2、指 标，实现对抽象目标的具体化，有利于评估的操作性。 不同的公司，因组织结构、业务模式、所处行业等方面差异，对员工的素 质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的能力模 型也可能会发生变化。 2、员工专业能力模型的“前世” 腾讯公司的员工专业模型从2006年开始建立，经历过一段各通道百花齐 放的阶段。各通道结合自身的通道特点与对能力标准的理解，都搭建了自身的 能力框架，并逐步演变，自称体系。例如，T 族/S 族以金字塔型作为模块的框 架，标准包括领导力、业务导向、知识深度和广度、素质；M 族则是圆形，包 括通用素质、专业技能、业务影响力和知识；P 族是菱形，包括客户导向、知

3、 识技能、领导力与素质。 可见，各族不仅形式上不统一，内部各维度的划分也不尽相同，互相重叠， 还包括了部分领导力的模型的内容，这也为对外的能力模块宣传、对内员工的 认知与理解都带来了一定的不便。 二、员工专业能力模型的“今生”：为什么要进行新能力标准的构建？ 随着公司的快速发展，到目前员工人数已超过万人。公司对员工的职业发 展有了更高的要求与更加明确的指引，员工对职业发展也逐步形成更高的期望 与需求。因此，对于在涉及到广大员工切身利益的能力标准，在形式上迫切需 要对外展现出整体、统一的员工专业能力模型的形象。 一个框架整体统一的“企鹅模型” ，可以充分体现公司个性化的员工模型 的整体形象，体现

4、企业文化对员工的导向，展现公司在员工能力发展的目标指 引与观点主张，十分便于广大员工的记忆、理解与传播。 同时，在能力标准的内容上，虽然前期各通道已进行了大量扎实有效的工 作，能力标准的搭建已经有了良好的基础，但我们希望更进一步，在保持各通 道个性特点和灵活性的基础上，如何提高能力标准的合理性、准确性、权威性 与规范性，为员工提供更清晰、统一的标准要求，为员工带来更好的体验，也 为员工基于能力标准的后续一系列应用奠定标准化、统一的基石。 为此，我们希望，通过新的能力标准的构建，展现在行业内和内部员工面 前的能力模型是：“形象有趣、框架统一、标准规范”的新能力标准。 三、新的员工专业模型长的什么

5、样子？有哪些新变化? 1、形象有趣 从形式上，我们设计了以企鹅为原型的样子。之所以选择企鹅，是因为， ta 已经不仅仅是公司产品的代表，已经成为了公司广大员工的一个缩影与形象。 为了体现形象有趣的特点，我们也诚挚的邀请您，给她取个好听的名字， 具体介绍详见本篇文章第四节。 2、框架统一 新的能力标准框架，改变了以往的各通道模型框架不统一的情况，统一划 分为4 个维度：通用能力、组织影响力、专业知识、专业技能。通道根据这4 个 维度，确定符合本通道特点属性的具体能力项，进一步规范能力描述，增加各 子等等级要求。 这样做的好处，主要体现了公司对各通道人员横向统一的能力要求，避免 了部分通道在某些能

6、力维度的要求上有所缺失，或者过于偏重。例如，以往某 些通道能力标准过多侧重在知识，对技能描述几乎没有描述。同时，通过统一 框架，增加组织影响力的维度，体现了公司层面统一的能力导向与要求。在这4 个维度下，各通道还可以进一步细分，以满足通道个性化的要求。 维度一：通用能力 我们建立了公司通用能力库，分类整理了常见的通用素质能力，这些能力 一方面来自于前期收集整理各通道的通用能力，进行了抽象、整理与重新规范 化表述，使得各通道可以通用，不必重复建设；同时，也充分借鉴了腾讯学院 从培训角度给出的一些常见的素质与能力项，确保了能力项后续可以无缝衔接 对应到标准的课程。经过整理形成了10项公司通用能力素

7、质库，这些能力也充 分融入了公司企业文化的导向与要求。 我们要求各通道在公司通用能力库中，在参照现有标准的基础上，选择可 以充分体现通道的属性与能力特点的通用能力，一般是3-5项，同时，这些通用 能力在通道内各职位上会保持统一，充分体现了各职位人员在基本素质与能力 上的共性特点。 维度二：组织影响力 由于互联网的快速变化特点，公司的业务发展呈现变化快的特点，员工普 遍遇到一些十分迫切、共性的问题，例如“如何从纷繁的业务和管理实务中， 有效的整理和找到一些方法，形成系统性的规范；如何加强人才培养，快速培 养新人，发展新人；如何把好的经验和做法快速的分享出去，有效的学习和借 鉴他人好的做法等等。

8、“同时，公司管理层也在思考我们组织的核心竞争力在哪 里？哪些是我们公司特有的能力与经验？这些经验如何有效进行组织内的积累、 沉淀、传承与创新？ 为此，我们将这些能力的要求进行了重新整理与分析，总结提炼为3项能 力，并作为员工能力标准中固定的一个重要维度，在全公司内各通道做出统一 的要求，以更好的指引员工。这些3项能力是：方法论建设、知识传承与人才培 养。 维度三、四：专业知识与专业技能 对于新的能力标准框架，我们建议将专业知识与专业技能加以区分，重点 补充专业技能。这一部分与现有的各通道能力标准差异性不大。专业知识与技 能都由通道主导开发，建议细化至职位。 专业知识维度是指通过学习、教育和经验

9、积累，为顺利完成某一领域特定 工作所必备的知识、管理工具等，侧重其“掌握知识的能力” ，可从行业知识、 业务知识、产品知识、方法及工具等方面细化。专业知识的描述可从广度与深 度两个层面进行描述。 专业技能是指专业领域中最关键的要求找到，并确定具体的能力项，同时 可以对每一领域中标杆员工的工作行为进行分析，将其工作行为提炼成为行为 要项，侧重“运用知识达到目标的能力” 3、标准规范 对新的能力标准框架，我们不仅仅是在形式上对框架进行了重新调整，确 保了整体的统一性，同时，在能力标准的具体内容上，在保持各通道特点和灵 活性的基础上，我们还专门针对能力具体的描述、能力等级要求等方面做了公 司层面的统

10、一与规范。 （1）增加关键词，清晰指引能力项的具体描述 对能力的具体描述，增加了每项能力描述的关键词。关键词用简单、清晰 的语言，表述了不同等级的能力要求，既是评估的一种指引，也提高了员工的 易读性，让员工更方便的了解具体标准要求。 （2）在公司层面，统一各能力等级的整体定位要求，确保公平性 对能力等级的定位，按照能力的进阶和发展规律，我们要求各能力等级的 描述应该符合公司统一的要求，不可偏高或者偏低，即能力的1级为初做者，2 级为熟练的独立工作者，3级能指导他人，4级为专家，5级为权威； 这样做的好处，确保了不同通道对不同的职级的能力要求定位是基本一致 的，不会过于偏高或者偏低，例如，对于

11、T 族的3 级要求与 M 族的3 级要求， 虽然在具体能力项上有比较大的差异，但是基本的定位、角色与整体要求却是 基本一致的，即能够作为骨干，指导他人。这样，不同通道的员工不会因为标 准偏低低而晋升的快，标准偏高而晋升的慢，产生不公平的现象。 （3）增加各职级（子等）能力要求，展现能力提升的地图与指引 随着能力等级的提高，对应每个职级子等，能力项的提升做出不同的要求。 这样，相比以往仅对应到职级的方式，使得能力的区分度有了进一步的提高， 也符合能力逐步提升的自然规律。同时，从形式上，以一张表格的方式，清晰、 整体的展现了不同职级的具体要求，一目了然，便于员工发现哪些能力项是需 要在晋升或者转换通道的时候，加以重点关注和提升的。 通过对各子等能力做出等级的要求，还使得能力标准的可维护性得以提高。 设计子等能力等级使得能力标准和 level 不是绝对对应的关系，在某职级的能 力要求变化的时候，直接修改子等能力等级即可。