第六节作为雇员的工程师.doc

1、1 第六节 作为雇员的工程师 首先，让我们简略地概述工程规范对于雇主雇员关系的观点。 接下来，我们将研究有关作为职业雇员的工程师权利争论的核心：工程师与管理者关系的几个维 度。 然后，对于什么时候该由经理作出决定，以及什么时候该由普通工程师作出决定的问题，我们将 提出若干标准，并将这些标准应用于分析挑战者号发射事件上。 对组织忠诚的要求，通常是作为对那些持有不同意见的工程师进行批评的一部分，所以我们将考 察对组织忠诚的概念。 再接下来，我们将考察职业雇员持不同意见的问题，以及如何负责任地行使不同意见的问题。 最后，我们将考察组织能够建立的积极地和建设性地处理职业雇员不同意见的程序。 规范与雇主

2、雇员的关系 工程规范为雇主雇员的关系提供了一般的指导原则，但是，它们同时也表明在这一领域中存在 着许多冲突和问题的可能性。 我们可以用全国职业工程师协会章程作为一个例子对此予以说明。 一方面，对雇主的忠诚，章程提供了一个清楚的基本准则。 准则 4 指出：“作为忠诚的代理人和受托人为雇主和客户从事职业事务。 ” 另一方面，同一部章程又提出了一些可能会导致冲突的条款。这里有几个例子。 准则 1 要求工程师“在履行他们的职业责任时，要把公众的安全、健康和福祉置于首要地位” 。 这可能会与准则 4 发生冲突。公众的安全、健康和福祉应该放在第一位，但是，在很多情况下，很难 弄清楚对于公众的责任是否足够的

3、重要，以至超越对雇主的责任。 准则 2 要求工程师“仅在自己能胜任的领域内提供服务” ，但是，一位经理可能会要求工程师去 做他认为自己的资质所不能胜任的某项工作。 2 准则 3 要求工程师“仅以客观的和诚实的方式发表公开声明” ，但是，据罗杰博伊斯乔利说，在挑 战者号悲剧发生后，他的老板提醒他，在国会所做的证词中不应该过多地损毁公司。他揭发了莫 顿瑟奥科尔没有满足他的对 O 型环可能的漏洞给予更多检测的要求，公司官员为此而责难他。 另外一个冲突的根源是关于保密性的原则。 在 NSPE 章程的职业责任部分中，它教导工程师：“未经同意，不得泄露当前的或以前的客户 或雇主的商业事务或技术工艺的保密信

4、息。 ”然而，雇主有时候会要求工程师去做一些从先前雇主那 里获得的、可用于谋利的工程项目。 以上简略的探讨足以表明，尽管章程的确明确地回答了许多问题，但是，它们并没有为职业工 程师所面临的与雇主相关的所有问题提供一个清晰而明了的答案。 在本章中，我们将尝试对那些内含在章程中、应用在雇主与雇员之间的关系上的思想进行解释和扩展。 管理者与工程师的关系 许多工程师所面临的伦理和专业问题涉及到他们与管理者的冲突。 因为教育背景、社会环境、价值观、职业利益、工作习惯和见解的不同，管理层与职业层存在 着天然的冲突。 最严重的冲突是围绕制定决策的权利而展开的。什么样的决策由工程师作出比较适宜，什么样 的决策

5、由管理者作出比较适宜？ 对于工程师与管理者之间的冲突，我们可以进行更深入的研究。 管理者与工程师的不同视角 首先，工程师的确经常在忠诚上体验到冲突。他们既要对职业负责，又要对雇主负责。绝大多 数工程师想成为一名既关心公司经济利益，又无异议地执行上司命令的忠诚雇员。用许多工程章程的 术语来表述，他们想成为雇主的“忠诚的代理人” 。同时，作为工程师，他们又有责任将公众的健康、 安全和福祉置于极其重要的地位。这一责任要求工程师，坚持高标准的质量和（尤其）安全的要求。 13 3 其次，许多管理者并非工程师，不具有工程专业技术，因此，他们之间的交流通常是困难的。 工程师有时抱怨，他们不得不使用过分简化的

6、语言向管理者解释技术问题，而管理者的确没有真正地 理解工程问题。 第三，许多工程师既具有工程师又具有管理者的角色，所以，冲突会在同一个人身上体现出来。例如， 罗伯特伦德，挑战者号悲剧发生时的莫顿瑟奥科尔公司副总工程师，既是工程师又是管理者。正 如我们在第 1 章中所看到的，在灾难发生前，伦德受制于他的上司， “收起工程师的姿态，拿出经营 的气概”采取了经营的立场，而不是工程的立场。 管理者与工程师的关系的性质 对于工程师与管理者之间关系的性质，研究者们看法不一，我们了解主要的两种观点： 第一种认为，在管理者和包括工程师在内的职业人员的观点之间存在着巨大的鸿沟。管理者和 公司有着不利于尊重负责任

7、的职业人员的道德承诺的倾向。 首先，组织风气不允许在公司管理者的决策中真正的道德承诺起到任何的作用，特别是很大的 作用。一个人可以拥有她所选择的个人的道德信念，只要这些信念不影响到在工作场所的行为。她必 须学会将个人良心与组织行为区分开来。一方面是道德原则，另一方面是私利，在这两者之间，管理 者更喜欢以折衷的方式来思考。那些真正的道德顾虑，在管理决策中所起到的作用是非常小的。伪劣 产品之所以是坏的，这是因为它们对公司的公众形象最终是有害的；环境破坏也是糟糕的，因为它会 影响买卖或最终影响到作为消费者的管理者自身。 其次，把对于同事和上司的忠诚视作管理者的基本品德。 第三，为了保护自己、同事和上

8、司，责任的界限被蓄意地模糊。为避免责任，在制定困难而富 有争议的决策时，一位成功的管理者总是会尽可能地让更多的人参与，这样一来，当出现问题时，他 总是可以指责他人。保护和掩护老板、同事和自己的考虑取代了所有其他方面的考虑。 根据这种对制定管理决策的描述，专业谨慎变得无足轻重了。 在这样的氛围下，坚持原则的职业人员除了不服从组织外别无选择。 如果工程师在这种组织环境下工作，那么他们的专业的和道德的关注将很少有获得尊重的机会。 不过这种观点也的确提出了一些制定管理决策的特征： 4 1. 管理者对组织的利益有一个很强（也许高于一切）的关注。组织利益主要是以经济的术语 来衡量的，但是，它也包括一个良好

9、的公众形象及相关的应对危机的运作。 2. 管理者很少具有超越他们对组织所认知的责任的职业忠诚。 3. 管理决策的制定涉及到在相关的考虑中作出妥协。道德考虑仅仅是其中的一种考虑。通常 管理者是不会认真地考虑伦理问题的，除非这些道德问题能够被转化为影响公司利益的因素（例如， 公众形象） 。 另一观点对工程师与管理者之间的关系，有着不那么令人沮丧的结论。 首先，在大型组织中，工程师和管理者之间的区分并非总是清晰的。在被认作“纯粹的专职工 程师”与“纯粹的管理者”之间可能存在着两级、三级甚至四级的组织。有时候组织中的一些“班组 长” （那些管理 46 位纯粹工程师的人）将自己定位为管理者，但其他人却把

10、他们看作 “纯粹的工程 师” 。 其次，工程师与管理者之间立场上的差异都是一致的。要成为好的管理者，工程师要在三个 方面改变他们的立场： 1. 工程师必须少关注一些工程细节方面的问题; 2. 工程师必须形成更宽广的视野，来容纳非工程考虑的因素; 3. 工程师必须对人的关注胜过对物的关注。 第三，绝大多数管理者和工程师承认在安全事务，通常在质量问题上，工程性意见应当具有优 先权。 对于在大型组织中工程师与管理者之间的关系，这两种观点都给出了较为准确的描述，对此， 我们不想作出定论。两份报告都有一些正确的描述。 一方面，一些工程师把管理者看作不关注道德，不尊重工程师职业诚实的人。 另一方面，大多数

11、工程师对他们与管理者的关系是满意的。 然而，在制定决策的情景中，相比于仅仅描述工程师与管理者之间的关系，我们更关心的是，我们应 该怎样确定一条分界线，来区分什么样的决策应该由工程师做出，什么样的决策应该由管理者做出。 恰当的工程和管理决策 工程师和管理者的职责 5 对这一问题的回答，首先必须描述工程师和管理者在组织中的特定作用，以及与这些不同作用 相对应的观点。 工程师在组织中的主要作用是使用他们的技术知识和技能来创造对组织及顾客有价值的产品和 工艺。但是，工程师也是职业人员，他们必须坚持本专业业已确定的标准，并应当以此指导技术的应 用。因此，工程师具有双重的忠诚：对组织的忠诚和对职业的忠诚。

12、在质量问题和安全问题上，他们 对职业的忠诚超过了对直接雇主的忠诚。 此外，他们还有一种谨慎的倾向，甚至宁可在事关安全问题上错误地持有保守立场。例如，在 挑战者号事件中，尽管工程师的推断表明可能存在着严重的问题，但他们的确没有在低温下 O 型环性 能的确切数据。所以，他们反对发射。管理者的作用和随之而来的视角是不同的。 他们的作用是指导组织的活动，包括工程师的活动。在严格意义上，管理者不是职业人员。他 们更喜欢受本组织内的流行标准以及在某些情况下可能受自己的道德信念的支配，而不愿受超越他们 组织的标准的支配。管理者把自己看成组织的看门人，主要关心组织当前的和将来的生存状况。生存 状况的好坏在很大

13、程度上是以经济术语来衡量的，但是，这也包括诸如公众形象和雇员的精神状态之 类的考虑。 管理者与工程师思维方法是不同的。管理者倾向于将所有相关的因素都先列举出来，然后，在 它们之间相互平衡并得出一个结论，而不是象工程师那样根据职业实践和标准来思考问题。 为了降低成本，管理者感受到很大的压力，并且他们可能会认为，工程师有时候为了追求安全 而走得太远，以致牺牲了诸如成本和市场的考虑。与此形成对比，工程师则倾向于把与设计相关的各 种因素做一个序列排列，在考察任何因素之前，必须首先满足安全和质量的最低要求。 尽管工程师在某种程度上可能也愿意在安全、质量与其他因素之间谋求平衡，但是，在与管理者的协 商中，

14、他们更倾向于认为，他们拥有一种坚持安全和质量标准的特殊责任。他们通常强调：一个产品 或工艺绝对不能违反既定的工程标准。 这些考虑表明了两种决策之间的区别 两种决策 一种是我们所称作的恰当的工程决策（proper engineering decision，PED） ，这种决策应该由工程 师作出，或从工程的立场作出； 6 另一种我们称其为恰当的管理决策（proper management decision，PMD） ，这种决策应该由管理 者作出，或从管理的立场作出。 这两类决策的过程可描述为如下特征： PED：一项应该由工程师作出，或者至少受职业工程实践支配的决策，这是因为，或者（1）它 包含了需

15、要工程专家意见的技术事务，或者（2）它服从于工程章程中的伦理标准，尤其那些要求工 程师保护公众健康和安全的标准。 PMD： 一项应该由管理者作出，或至少受管理因素支配的决策，这是因为（1）它涉及到与组织的生 存状况相关的因素，诸如成本、计划、营销、员工士气和福利，以及（2）该决策并不会强迫工程师 （或其他职业人员）做出有悖于他们的技术实践或伦理标准的违心的妥协。 对工程决策和管理决策特征的描述中，我们特别关注以下几点： 1. 对 PED 和 PMD 的描述表明，管理决策和工程决策区别的依据是在决策过程中占支配地位 的标准和实践。 2. PMD 清晰地表明，当两种标准处于实质性的冲突时，管理标准

16、不应该超越工程标准，尤其 在事关安全甚至事关质量的问题上。然而，何谓“实质性的冲突”往往是有争议的。除了 可接受的安全或质量的考虑外，如果工程师还想管得更多，那么他们的判断是否应该胜出， 这就很难说清楚了。 3. PMD 规定，一项恰当的管理决策不仅绝对不能强迫工程师违反他们的职业实践和标准，而 且也绝对不能强迫其他职业人员这样做。尽管这里的重点主要在于区分工程决策和管理决 策，但对一项恰当的管理决策的说明必须包含禁止违反职业标准的条款。 即使决定权完全取决于管理者，但人们通常希望听到工程师给出的建议。许多管理决策可以从工程师 的建议中获益。即使在安全方面不存在问题，但在诸如设计、比较设计方案

17、以及在如何使产品更具吸 引力的方面，工程师可以做出重要的贡献。 典例性和非典例性的例子 上述两种描述并没有对一些术语作出定义。 对 PED 的描述没有定义“技术事务” ，当然也没有定义“健康”和“安全” 。 对 PMD 的描述并没有充分地说明那些属于管理考虑的典型因素，而仅仅列举了“与公司状况 7 相关的因素，诸如成本、计划、市场营销、员工士气或福利” 。 对 PMD 的描述要求管理决策不应强迫工程师作出 “以他们职业标准无法接受的妥协 ”，但是， 它却没有定义“不可接受的”一词。 试图对这些术语作出一般的定义是无益的。定义不可能澄清所有有争议的案例。 我们可以将没有争议的 PED 和 PMD

18、 的案例作为典例。 我们可以很容易地设想出一个 PED 的典例。 假设工程师简参与一家化工厂的设计。她必须在阀门 A 和阀门 B 之间作出选择。阀门 B 是由简 的上司的一位朋友推荐的，但它不符合项目的最低要求。事实上，这种阀门曾造成过几起悲剧性的人 身事故，简也很奇怪它居然仍然在市场上销售。与此形成对比，阀门 A 是一款艺术级的产品，它有一 个更快速的切断装置，并且在紧急状态中发生故障的可能性更小。 尽管阀门 A 贵了 5%，但贵出的 部分是简的公司能够轻易承担的。 因此，在质量和安全方面，选择阀门 A 是一个正确的和恰当的选择。表 8.1 说明了这一点。 这里，决策显然应该由简和其他工程师

19、作出，或者至少应以工程的考虑作出。这是因为（1）决 策涉及到可接受的技术标准的问题，并且（2）决策以某种重要的方式与公众的安全问题相关，因此， 也就与工程师的道德标准相关。在阀门 A 与阀门 B 之间的抉择就是一个 PED 的典例。 8 我们修改这一案例，使之成为一个 PMD 的典例。假设阀门 A 与阀门 B 在质量和安全性能上是 相同的，但是，阀门 B 的供货速度比阀门 A 快多了，还便宜了 15%，而且它是由一家简的公司的某 些产品的潜在的客户公司生产的。然而，阀门 A 是由一家简的公司的某些产品的更大的潜在的客户公 司生产的，培养与这家客户公司的关系需要长期的承诺，而且花费更大。如果不存

20、在其他需要考虑的 因素，那么购买阀门 A 还是阀门 B 的决策就应该由管理者作出，或者至少依据管理的考虑作出。比 较 PMD 决策的两个标准，我们可以认为：（1）管理考虑的因素（比如，供货的速度、成本以及应 该培养与哪一位客户的关系的决策）是重要的；（2）管理决策并不会违背工程的考虑。表 8.2 说明 了这一案例。 许多案例是处于 PED 典例和 PMD 典例这两个极端之间的。 一些案例非常接近案例系谱的中间位置，它们既可以被归为 PED 决策，又可以被归为 PMD 决 策。 我们可以对上述案例略作修改， 在这里，阀门 A 拥有一个略好的长期可靠性的记录（因而，就更安全些） ，但是，阀门 B

21、比它 便宜 10%，交货的速度快很多。在这种情况下，购买哪一种阀门的最终决定，是由工程师作出，还 是由管理者作出，理性和负责任的人也许会有不同的观点。可靠性和安全性是工程考虑，但是，成本、 计划和市场营销则是典型的管理考虑。表 8.3 说明了这种情况。 9 定购阀门 B 是一种对工程安全和质量标准的 “可接受的”妥协吗？成本、计划和市场营销问题 的重要性是否足以抵消工程的考虑？在此，理性的人可能会作出不同的判断。 在考虑像这样的案例时，记住一点是很重要的，正如在所有划界法的案例中，必须考虑到特征的重要 性或道德“权重” 。一个人不能仅仅计算在 PMD 或 PED 栏下的特征的数量，或者说， “

22、X”在线上所 处的位置。 许多与环境污染相关的问题也例证了在恰当的工程决策与恰当的管理决策之间出现的划界的困境。假 设方案 A 比方案 B 成本大得多，以至于使用方案 A 会威胁到公司的生存。进一步地假设，方案 B 更具有污染性，但是，尚不清楚这种污染是否会对人的健康带来实质性的伤害。在这里，是管理的 考虑应当胜出，还是工程的考虑应当胜出，怀有良好愿望的理性的人又一次可能会做出不同的抉择。 挑战者号案例 挑战者号案例是另一个关于工程师和管理者之间特权相冲突的有争议的例子。 在那次重大发射前一天晚上的电视会议上，罗伯特伦德，莫顿瑟奥科尔公司的副总工程师， 既是一位工程师又是一位经理，与其他工程师

23、一起，主张不发射。这一主张是建立在这样一个判断基 础之上的：如果在低温下发射航天器，那么 O 型环可能会无法正确地密封。美国国家航空航天局官员 对不能发射的主张感到沮丧，于是，瑟奥科尔公司执行经理便要求暂停电视会议，以便重新评估工程 师们的决定。在 30 分钟会议暂停期间，杰拉尔德 梅森，瑟奥科尔公司的高级副总裁，要伦德收起 工程师的姿态，拿出经营的气概。于是，伦德推翻了他先前的不发射的主张。 在劝告伦德收起工程师的姿态，拿出经营的气概时，梅森是说此事应该是一项领导决定的事。 在对罗杰斯委员会（Rogers Commission） ，即挑战者号事故调查委员会的作证中，梅森对这一观点给 出了两点

24、理由。 首先，工程师们的意见并不一致。 如果在技术性问题上工程师们的意见不一致，那么工程考虑的因素也许就不会像当它们是意见 一致时那样地得到强制的执行，那么也许就不存在违反工程师技术或伦理标准的问题；因此，也就可 以论证，这并未违反 PMD 的要求。 10 梅森的第二个理由是，缺乏 O 型环在各种不同的温度下封闭所需时间的数据： 基尔博士：伦德先生是你的副总工程师，他提到了气温曲线图并主张不发射， O 型环的温度 低于 53 度，当你要求他收起工程师的姿态，拿出经营的气概的时候，你是怎么想的? 梅森先生：我考虑到这么一个事实：事实已经证实我们不可能量化 O 型环运行状态和变化的规 律，我们没有

25、数据这么做，因此，为了得出我们需要得出的，只能采取一种判断，而不是一个精确的 工程计算。 梅森的表达了一种想法。工程师喜欢在量化计算的基础上作出判断，那么对于无法获得在低温 下 O 型环退化程度精确数据的事实，他们也许会感到不满意。作为结果，工程判断就不会具有与当有 数据支持条件下工程决策所具有的相同的决定性的程度。 罗杰博伊斯乔利所主张的观点仅仅是退化程度似乎与温度相关，然而，他用于支持自己观点 的数据却是有限的。 总体上看，梅森的观点似乎试图满足 PMD 标准（2） 。如果赞成发射的决定并没有明确地违反 工程实践，那么主张发射者也就没有违反技术规范。因此，梅森的观点可以看作这么一个论断：是

26、否 发射的决定至少不是一个 PED 的典例。一个 PED 典例应该是这样的：专家们的意见是明确一致的， 而量化指标明确地指向一个选择而不是另一个。因此，发射的建议压根就不能说是一个违反了工程技 术规范的典例。 梅森也可能会认为，他的主张符合 PMD 的标准（1） 。与 NASA 续签的合同还未达成，而不 发射的建议也许会成为 NASA 不与莫顿瑟奥科尔公司续签合同的一个决定性的因素。由此，公司的 利益可能会因不发射的主张而受到实质性的伤害。 尽管如此，但我们还是认为，发射的决定是一个工程的决定，即使它可能不属于这种决定的典 例。 首先，PMD 标准（1）并不像梅森所设想的那样是一个迫切的考虑。

27、没有证据可以证明，不发 射的决定将会威胁到莫顿瑟奥科尔公司的生存，或者甚至会在根本上危及莫顿瑟奥科尔公司的财 务状况。在任何情况下，工程的考虑应该具有优先权。 其次，PMD 标准（2）并没有得到满足，因为发射的决定违反了工程师对发射参数略作修正或 调整的惯例。与以往的任何一次发射时的温度相比，这一次温度低了 20 多度。这是一个巨大的误差， 11 它应该成为工程师反对发射的一个很好的理由。 第三，PED 标准（1）得到了满足。虽然数据是有限的，并且缺乏明确地暗示将有一场灾难的 决定性的证据，但是，已有数据似乎指出了这种可能性，因此，量化检测的愿望并不是完全没有希望 的。此外，工程师应警觉这样的

28、事实：构成 O 型环的组成成分的化合物是温敏性的以及人们有理由认 为较低的气温完全会产生更大的渗漏问题。 第四，PED 标准（2）得到了满足，因为当出现了严重的健康和安全问题，人类的生命遭受威 胁时，工程师具有不同寻常的职业警觉性。当那些身处险境的人无法对特殊的危险作出知情同意时， 这将是非常重要的。这就是对 O 型环问题没有任何知识的宇航员所处的情形。 尽管这些是后见之明，但是，它的确表明，是否发射的决定完全是一项工程的决定，而不是一 项管理的决定，即使它也许并不是一个严格意义上工程决定的典例。 应该是工程师，而不是管理者，对是否发射拥有最终的发言权。 而如果一个人既是工程师又是管理者就像罗

29、伯特伦德那样那么当他作出决定时，他 应该以一位工程师的身份来作出。 这个结论是针对工程决策与管理决策之间的区别的讨论得出的。 但是，管理者和工程师并不总是谨慎地约束自己的角色。 工程师有时会逾越他们特有的角色，而作出本应由管理者作出的决定， 更多的是，由于产业和政府组织中的权力结构，管理者逾越管理的角色，作出本应由工程师作 出的决定。 为了证明他们对工程师所要求的服从是正当的，管理者最常见的宣称之一就是，工程师应当对 组织表示“忠诚” ，以及他们应当是“团队的参与者” 。 对组织忠诚的要求的确是合理的。就如美国职业工程师协会章程要求工程师作为他们雇主的 “忠诚代理人或受托人” ，说的就是要忠诚

30、。 但是，这一要求常常被滥用，所以负责任的工程师应当能够清楚地理解忠诚概念的含义。更确 切地说，他们必须区分不加批评的忠诚和批评的忠诚。 忠诚：不加批评的和批评的 对雇主不加批评的忠诚可以界定为，将雇主的利益置于其他任何考虑之上。职业人员应该接受 12 上级的建议和命令，而不应有任何的批评和疑虑。 企业管理者有时会赞成这种不加批判的忠诚。 如何为这种不加评判、不加质疑或“盲目的”忠诚作辩护呢？ 1. 我们会说，没有不加批评的忠诚，组织随之会发生混乱。质疑上司成为习惯，举报上司成 为一种司空见惯的行为，而不再是以往所采取的最后一招。这将会降低效率和生产率，而这很明显地 也是公众利益的损失。 2.

31、 在许多事例中，出于对公共事业的忠诚，一些工程师会拒绝接受雇主所分派的任务，但会 把任务转给一位对此不那么敏感的同事。所以，他的行为对于保护公众不会起到任何的作用。尽管有 良心的职业人员的反对，但劣质产品仍然会进入市场，因为还会有其他人来设计这些劣质产品。 3. 工程师不是公共政策方面的专家。作为一个职业群体，工程师既没有能力也没有权利去制 定社会变革政策。他们可以以公民的身份参与公共政策的讨论，但是，这与他们将日常职业工作交由 良心的拷问是不同的。我们是否为了满足饥饿者的需求而接受杀虫剂所带来的危害？我们是否应该停 止修建大坝来保护原始的河流？这些都是政治问题。工程师最好忠诚于他或她的雇主，

32、将伦理的考虑 留给公共政策。 与对雇主不加批评的忠诚相对应的是批评的忠诚，我们将其界定为，在对雇员个人的和职业伦 理的约束下，对雇主的利益予以应有的尊重。 批评的忠诚概念是一种试图同时满足两种要求的中间方式：当不与最基本的个人或职业责任相 冲突的时候，工程师应该是忠诚的雇员。 如何为批评的忠诚概念作辩护呢？其中一种论证就是揭露不加批评的忠诚行为的缺陷。 1. 不加批评的忠诚的行为可能会严重地剥夺个体的自主性和道德的完整性。如果有人告诉我， 我没有权力去抗议明显错误的事，并且我唯一的选择是，继续做我认为不道德的项目或者辞职，那么 这将使我作为道德主体的主体性受到严重的限制。当获得一份新的工作涉及

33、到相当大的个人牺牲时， 尤其如此。 2. 有独立判断的职业雇员对公司有着无法估量的重要价值。不加批评的忠诚行为可能使得高 层管理层对问题一无所知，直到它们闹得公开化，会给公司造成一个不良的公众形象，甚至卷入法律 诉讼中。 13 3. 愿意并有能力提出抗议，并且在某些情况下拒绝参与存在道德问题的活动的有道德意识的 职业人员是公众的一大财富。法律不可能控制所有的商业弊端。只有当出现了严重的弊端之后，才会 制定相应的法律，而其中许多弊端原本可以通过有道德责任感的雇员的行为加以避免。此外，对于潜 在的弊端，法律趋于笨拙和无能为力。 4. 偶尔不服从组织的行为带来的负面效果可能被夸大了。这样的行为相对地

34、是偶尔的例外， 而不是惯例。 在可能的情况下，当工程师作为一位忠诚的雇员时，还应该时刻牢记他的职业责任。 对于工程师而言，批评的忠诚意味着，不应当让管理者作出严格意义上的工程决策，同时，也不 能给予他们超越了良心的权限。 然而，对于组织的不服从应该总是最后的手段。 当这种不服从不可避免的时候，应该努力最小化由此带来的对雇主和雇员的负面影响。 接下来，我们将考察一些方法，在必要的时候，那些负责任的工程师，可以利用这些方法来避免对组 织的不忠诚，并且使其负面影响最小化。 负责任的不服从组织的行为 当我们一提到雇主和雇员之间的争论时，往往首先想到的术语是举报（whistle-blowing） 。即当

35、 一位雇员认为他所在的公司有严重的不道德行为时，他将此“公诸于众” 。这也许是雇主和雇员之间 冲突的最生动的实例了， 但是，尤其是对于工程师，它却不是最常见的方式。 不服从组织（organizational disobedience）更适合作为一个涵盖雇员所采取的所有的与他的雇主 的愿望相反的行为的一般术语。 不服从组织：为对组织的政策或行为的持有异议或拒绝遵守。 注意不服从组织的两点含义： 首先，一位职业雇员所不遵守的或抗议的政策可以是具体的或普遍的。 它可以是上级的一条具体的指令或公司的一项一般政策，可以是一个单一的行为，也可以是一 14 系列持续的行为。 其次，雇主也许并不是有意想做任何

36、违反道德的事。 例如，当一位工程师反对生产某种型号的钢管时，他并不需要指责说，他的公司蓄意地制造伪 劣产品。 负责任的工程师可能卷入的不服从组织的行为至少存在着三种不同的方式： 1. 正如管理者所察觉的，从事违背公司利益的活动（对立行为的不服从） 。 2. 因为有违道德或职业目标而拒绝完成某项任务（不参与的不服从） 。 3. 抗议公司的某项政策或某个行为（抗议的不服从） 。 让我们考察这三种方式。 对立行为的不服从 工程师在工作场合以外的令老板讨厌的活动。 老板的讨厌通常缘于两个方面。 首先，老板认为雇员的某个特殊的行为或也许某种基本的生活方式会在组织中造成坏的影响。 比如，一位工程师可能是某

37、个政治团体的成员，而该政治团体又恰好遭到社会的蔑视。 其次，老板可能会认为，雇员的某些行为会以一种更直接的方式损害组织的利益。比如，一位 作为当地环保组织成员的工程师，他或她敦促自己所在的公司安装法律并不要求的防污染设备，或者 进行游说，以阻止公司购买用于排污和扩大企业生产规模的湿地。 对于组织，对立行为的不服从（disobedience by contrary action）并不象“偷盗或欺诈”那样是 一种伤害的典例，而它所受到的组织限制也不是如同“公司指示雇员从事极不道德的事”那样是对个 人自由限制的典例。然而，它们却是这两个概念的实例： 一方面，在某种意义上，雇员在工作场所外的行为是能够

38、伤害到公司的。 一家公司如果因为雇佣了生活方式与当地社会格格不入的人而臭名远扬，那么这家公司就不可 能再招募到其他更合适的雇员了，当然，也有可能做不成生意。当雇员从事直接违反公司利益的政治 活动时，公司所受到的伤害就更加明显。 另一方面，公司不应该就雇员的对立行为的不服从而惩罚他们，因为惩罚就等于对雇员个人自 由的伤害。 15 应当如何处理这类棘手的情形？ 首先，在那些对他们的组织的伤害是非常直接的领域，工程师应当谨慎地行事。 其次，在那些与雇员最基本的个人活动密切相关的领域中，应该给予他们更多的自由。 不参与的不服从 工程师很有可能以不参与的不服从的方式对待那些与军事相关或对环境有负面影响的

39、项目。如： 二战期间有些科学家退出原子弹的研制工作 不参与的不服从（disobedience by nonparticipation）可以是基于工程师的职业伦理或个人伦理。 工程师拒绝设计他们认为不安全的产品，这种拒绝可以基于他们的职业规范，职业规范要求工 程师将公众的安全、健康和福祉置于首要的地位。 因反对使用暴力而拒绝设计具有军事用途产品的工程师是将他们的拒绝基于个人伦理的基础之 上，因为，职业规范并没有禁止工程师参与军事项目的设计。 工程师拒绝参与他们认为可能会对环境造成危害的项目的依据是有很大的争议的。 对于不参与的不服从，应当记住几点。 首先，雇员应该谨慎，以避免他的行为被认为是滥用

40、对道德的诉诸，而将它作为逃避参与他认 为无聊的或缺乏挑战性的项目，或者作为回避与其他的与他不合的雇员合作的一种方式。 其次，对雇主来说，有时候出于某些原因，他们很难同意雇员离开某个项目。不过，如果有可 能，那么组织应当尊重基于道德问题的大多数诸求。 抗议的不服从 在某些情况下，工程师发现老板的行为是如此的令人讨厌，以至于他们认为，仅仅不参与这些 令人讨厌的活动是不够的，更需要的是以某种形式的公开抗议（或“举报” ） 。这种抗议可以发生在组 织内外。 这种情形是一种复杂的冲突，在这种冲突中，工程师必须权衡其对雇主、家庭、事业和公众的 责任。 根据职业规范，与其他的责任相比，对公众的健康、安全和福

41、祉的责任具有优先权，但这并不 总是使得抉择变得容易些。在解决这些冲突中，有时会出现一些困难。 16 比如，人们有时不太清楚公众利益是否如此的至关重要，以至于要牺牲个人利益。 或者，尚不清楚这种抗议的不服从是否能成功地保护公众利益。 有学者提出了举报所必须满足的一套标准，但实际上任何标准都是不全面的。 举报在道德上是允许的，如果： 1.“即将推出的产品对公众将造成的伤害是严重的和相当大的” ， 2. 雇员正向他们上司报告他们的担忧，并且 3.“雇员无法从他们的顶头上司那里得到满意的答复，他们在组织中已经穷尽了各种渠道。 ” 德乔治认为，举报是必须的，如果： 4. 雇员所拥有的“文献证据使得有责任

42、心的、公正的观察者确信，他对问题的看法是正确的， 而公司的政策是错误的” ，并且 5. 雇员有“很强的证据表明，将信息公开化事实上将会防止潜在的严重伤害” 。 这个标准，是有待于改进的。让我们逐个地加以考察。 1. 第一个标准似乎太强。德乔治似乎假设雇员必须知道即将出现的伤害以及伤害是巨大的。 尽管在现行的最好的证据的基础上的相信是有充分理由的，但雇员有时处于一个并不能收集有充分说 服力的证据的位置上。 2. 雇员并不总是应当向他们的上司反映问题。通常顶头上司恰恰是问题的症结所在，所以， 不能期待他们对问题作出公正的评价。 3. 穷尽组织内的渠道并不总是必需的。有时在灾难发生前没有时间这么做，

43、有时雇员没有有 效途径让更高的管理层了解他们的抗议，除非依靠公众舆论。 4. 针对某个问题，要获得文献证据并不总是可能的。组织通常剥夺了雇员接触那些作出支持 他们观点的决定性证明所必需的核心信息的权利。对于提出抗议的雇员，组织剥夺了他们接触计算机 和抗议所必需的其他信息来源的权利。 5. 最后，抗议的责任也许并不总是意味着，将会有充分的证据表明：抗议将会防止伤害。让 接触伤害的人对潜在的伤害有自由选择和知情同意的机会通常就是对抗议所作的一个充分的辩护。 我们更应该关心抗议雇主的行为中应遵守的一系列的考虑。 17 在抗议雇主的行为中，应当更多地采纳与雇主面对面的商谈方式，公开抗议应当是最后的一招

44、。 在由工程师提出来的负责任的抗议中，我们不妨考察以下几种想法。 43 第一，职业上的不同意见可能是最常见的最不具对抗形式的异议。我们通常把这种形式的不同 的职业意见称作提供不同的职业观点。 如罗杰博伊斯乔利反对发射挑战者号就属于这种类型的不同的职业意见。 技术组织应当鼓励不同的职业观点。 管理者应当提供一种氛围，使得工程师在其中能够自由地表达不同的职业观点，而不必害怕报 复。理由很明显：就像博伊斯乔利的例子所表明的，不同的职业观点可能包含着真理。 第二，负责任的工程师应该努力确保他们的抗议是正当的。 如果可能，那么应当寻找书面证据。雇员应尽力向可能具有相关信息的他人咨询，并且让他们 相信他们

45、的抗议是正当的。 第三，负责任的工程师应尽力争取其他职业工程师的支持。他们应该向其他工程师展示自己所 收集到的文献证据，并且在与更高管理层的接触中寻求他们的支持。同样，不应当以一种对抗的姿态， 而应该以展示职业责任和促进组织的长期利益的态度与高层管理层接触。 第四，如果适当，那么负责任的工程师应该让自己的顶头上司了解他的反对意见。 讨论应当尽可能地以非对抗的形式进行。 应该聚焦于问题，而非个人品质。 可以以“我有一个问题” ，或“我们有一个问题” ，而不是“你们有一个问题”的方式提出问题。 对于应当如何解决问题，负责任的工程师应提出明确而具体的建议。不仅仅指出不应当做什么， 而且还应表明该做什

46、么。提供一种宽容的摆脱困境的方式通常是防止问题升级的一个关键。 第五，如果自己的上司不通情达理，那么负责任的工程师就应尽力去寻找其他富有同情心的上 司。不过，最好避免产生“迂回”绕开自己的上司的印象。 第六，如果其他的努力均告失败，那么负责任的工程师就可以将他们的抗议活动公诸于众，这通常以 某种方式涉及到新闻机构或政府部门。如果一个人已从他所在的公司辞职，那么他的抗议通常是最有 18 效果的；这将会尽量避免其他人将其行为解释为受自我利益驱动的倾向。 有研究表明，举报对于组织的影响，即使有也很小，但对举报者本人来说，通常遭受了相当大的 伤害。 即使大部分举报者声称，他们对自己所做之事引以为豪，并

47、且还会这么做，但是，他们也承认， 自己和家庭通常经历相当大的困境。 在下一节中，我们将考察公司可以采取的措施，以避免举报行为的出现。 职业雇员权利的实施 对权利的最通俗的定义之一是，它是“被基本的道德原则所认可的对某事的正当的要求和反对 某人” 。 如果我们以批评的忠诚概念来描述“基本的道德” ，那么雇员就应当拥有这样的权力：他们可以 行使前一节所讨论过的三种正当的负责任的不服从组织的权利，而不必担心被解雇或报复。 雇员可能遭遇的报复包括，失去加薪和晋职的机会、受到骚扰和承担无关轻重的、无聊的或甚 至污辱性的工作任务。 管理者应当采取积极的措施以实现雇员的权利，因为雇主与雇员的地位是不平等的。

48、 个体雇员是敌不过处于强势地位的公司或政府机构的。 与雇主找到一位新雇员相比，雇员要找到一份新的工作通常困难得多，当然，也会经历更多的 挫折。 实际上，雇主和雇员并没有平等的地位。 重要的是，实施雇员权利的策略应注意以下几点： 1. 应当关注问题而不是个人的品德。这有助于避免过分地诉诸感情和导致个人冲突，而它们 又是许多不服从组织实例的显著特征。 2. 应当保存书面的申诉记录。如果法律程序最终介入，那么这将是重要的。对于说了什么和 什么时候说的，应当“保存直接的记录” 。 3. 为了保护公司或政府部门和申诉人，申诉通常应该尽可能地保密。 4. 当争议需要调停人的时候，应当有接受来自公司和政府部

49、门之外的中立参与者的准备。组 织内部雇员的卷入有时会太过于情感化或具有太多的个人恩怨，以至于不能对问题作出冷静的评价。 19 5. 应当制定明确的免遭报复的保护规定，如果雇员认为他受到了报复，那么应该有一种投诉 的机制。除了担心被立刻解雇外，试图不服从组织的雇员的最大的担忧也许是，甚至在争论已经解决 了的很久以后，他或她在晋职和工作安排上仍受到歧视。免除他们的后顾之忧是最重要的雇员权利之 一，尽管它是最难以保障的权利。 6. 最后，应当尽可能快地进入处理程序。拖延解决问题可能会成为一种惩罚持异议者的方式。 过长地拖延时间通常会使得管理层能够采取措施反驳雇员投诉的行为。伴随调查进程的悬而不决和疑 团重重也会使得处于抗议中的雇员受到惩罚，即使他的行为是完全正当的。 在过去的若干年间，欧美学者提出了许多改善公司和政府机构尊重雇员权利的建议；许多建议 形成了制度，并且在不同程度上取得了成功。如公司的行为规范、公司的政策、 “社会监督” 、公司 （或者股东）的民主以及在董事会中引入公众和雇员利益的代言人等。 我们仅仅讨论下述对职业雇员特别重要的四项建议。 首先，最简单的但也最有效的方法是“开放”政策，这种政策特别适用于小企业和政府部门。 管理者可以定期地听取投诉，并且毫无偏见地对待投诉者。在管理者有权纠正问题之处，这种方法是 特别适合的。