日本烟草公司(Japan Tobacco Inc.doc

1、日本烟草公司 （Japan Tobacco Inc.） 一、 发展简历 日本政府于1898年颁布烟叶专卖法，成立专卖局，对烟叶实行专卖。20世纪初期专卖范围进一步扩大到烟草制品和盐业。1949年政府将财政部下属的烟盐专卖局改组为日本烟盐专卖公司（Japan Tobacco and Salt Public Corporation）。专卖公司作为一个由国家出资、依据特殊公法设立的法人企业，在20世纪50-70年代日本经济高速增长时期，一直是日本唯一法定烟草生产和供给商，对日本烟草和盐业实行垄断经营。 到20世纪70年代中期日本已发展成世界第二大经济强国，对外贸易出现巨额顺差，引起了西方国家的强烈不

2、满，他的企业和产品日益成为外国政府限制和实行贸易报复性制裁的对象。在这种强大的外界压力下，至80年代中期日本取消了烟草专卖制度，同时依据新颁布的日本烟草公司法（ Japan Tobacco Inc. Law），将原日本烟盐专卖公司改组成日本烟草有限股份公司（Japan Tobacco Inc.）。 二、1985年以来主要改革与发展措施1、 依法改组成股份有限公司 1985年成立的日本烟草股份有限公司，注册资本1000亿日元，每股5万日元，共200万股，其中100万股是政府的特别工业投资基金，33.3万股是国债基金，66.7万股为普通股。改组后先是由政府撑握其全部股份，一直到1994年和1996

3、年，政府才分两次上市出售了66.7万份普通股。到目前为止，日烟公司的股份结构仍是按法律规定的：三分之一上市流通，三分之二由政府持有。 2、改革和重构管理体系. 按照规范的股份制公司要求，建立起股东会、董事会、监事会的法人治理结构，并根据日烟公司大规模、跨行业的特点，实行事业部制，对公司总部的职能机构和事业部进行了多次大规模的调整和重组，到1994年基本建成了一个现代市场化大公司的运作构架。最近几年日烟公司又采取了一系列重大措施，以提高公司决策与管理效率：（1）改革董事会。大幅度减少董事会成员，2000年将董事人数由原先的31人减少到24人，2001年6月又进一步减少到现在的11人；（2）强化行

4、政执行系统。授予行政执行和业务部门经理更大权力和职责，改革对其业绩的考核和激励办法；（3）改组公司总部。对机构设置进行精简重组，划清职责，提高运作效率；（4）设立高级咨询委员会。聘请外部专家，为公司中长期发展方向和战略以及一些重大问题提供咨询和建议。（5）设立协调委员会。以克服采取事业部制的大公司往往协调性差的不足，提升全公司的行为协调性。 3、重组和整合生产系统 为了降低成本、提高生产率，日烟公司对其生产系统进行了大规模的重组和整合。1986年以来，先后关闭了9家卷烟厂，其下属卷烟厂已由以前的34家减少到2000年的25家；对5个嘴棒厂和多个复烤厂进进行合并；对公司的信息、行政后勤体系进行优

5、化调整；引进高速卷接包设备，整合辅料采购与供应系统；将公司房地产等多项附属业务剥离、重组；精简机构，大幅裁减人员。以不含收购合并的口径计算，日烟公司员工由1986年的31113人减少到2000年的20194人。 4、强化销售网络建设 在关厂减员、提高生产效率的同时，通过调整布局、减少中间层次、充实一线力量，大力加强市场营销网络体系建设。1988年4月设立区域销售总部；1991年4月大幅调整区域销售机构；1996年7月重组烟草市场资源；1999年10月又导入新的市场营销体系。新的市场营销体系的主要思想是：根据卷烟产品特性和变化的市场环境，转变广告促销方式，减少大众媒体上广告宣传，将更多的人力、财

6、力投入零售市场的产品推介与促销活动，增加与消费者的直接交流。主要做法是：增加销售人员，设立市场经理，直接加强卷烟零售市场的宣传促销和销售服务工作。5、实行了大规模的国际兼购 1985年JT成立了日本烟草国际公司，然后又在欧洲、美洲、亚洲几十个国家设立子公司，加强JT的海外业务。JT的国际化经营战略先期主要是通过三条途径来实施的：一是增加日产烟出口；二是向国外公司提供生产技术和牌号，实行许可协议生产；三是收购兼并国外小烟草公司。经过10年努力，到1995年JT在国际市场总销量达到了42.8万箱。 日烟公司为了建立一个更广泛的卷烟销售与制造的国际构架和一个全球性品牌群，1999年5月，以78亿美元

7、的巨资收购下雷诺国际，其中50亿收购雷诺国际的股票，27亿收购其商标和知识产权，1亿收购其它资产。从而将雷诺公司的骆驼、云丝顿、沙龙三个国际性著名品牌纳入麾下，使其海外卷烟生产量与销售量增加了360多万箱， 2000年2月将日烟国际与雷诺国际业务合并，对其海外业务进行重组。 6、进入有发展潜力的非烟产业1987年JT以小规模收购医药公司股份和品牌的形式，开始进入生物制药领域，1993年投入巨资建立了530人规模的药物研究中心，1999年10月收购了Torii制药公司大部分股份,并将这家大公司的研究机构合并过来；近两年又在美国、瑞士等国建立了多个研究基地，与国内外高水平的研究与开发组织、大学或机

8、构开展多种形式的合作与联盟，日烟公司的目标是把生物制药业做成全球性产业。1998年1月日烟公司通过收购Pillsbury Japan进入食品加工领域，同年4月先是与从事食品加工业务的Unimat公司达成许可生产协议，随后又收购了该公司的大部分股权，该公司经营着日本最大的自动售货机网络；1999年7月日烟又使用2.26亿美元收购了Asahi Chemical 公司的食品业务，包括了从事冷冻食品、调味品、面包等业务的8个子公司。近几年JT在食品加工业的总资产、销售收入快速增长，日烟公司目标是大规模做食品加工业，并与烟草业优势互补。 三、经营现状 经过一系列大规模收购，到2001年JT已发展到了总资

9、产为3.1万亿日元、总销售收入4.5万亿日元、职员人数为4.02 万人，在全球拥有全资或控股子公司148家、参股公司2家，经营业务涉及三大领域、70多个国家和地区的国际化大公司。在烟草领域，JT在日本国内的卷烟销售量虽从1985年的595.8万箱下降到了2001年的486.1万箱；但其在国际市场上销售量已由当时的2.4 万箱上升到1998年的42.8万箱，通过1999年收购雷诺国际，到2001年达到了406.2万箱。2001年JT卷烟销售总量已达892.3万箱，约占全球市场的8%，烟草销售收入达到4.1万亿日元（334.16亿美元）。其麾下的四大“旗舰品牌”柔和七星、骆驼、云丝顿、沙龙的销量分

10、别达到256（国内220+国际36）、64、64和27万箱，已成为世界第三大跨国烟草公司。 在制药领域：到2001年JT已有4个药品上市、9个新药品进入临床试验阶段。在生物制药领域的总资产已达1300亿日元，销售收入为664亿日元，但由于巨大的研发投入，现仍亏损128亿日元，计划到2006年实现制药业务财务平衡并开始盈利，成为公司新的增长点。食品加工领域：到2001年日烟公司在食品加工业的投资和销售收入分别达到1339亿日元、2103亿日元，但仍亏损173亿日元（1.4亿美元），计划2002年实现盈利。 表1： 1985-2001年JT卷烟销售量变化 （万箱）年 份19851987198919

11、9119931995199719992001总销量606.4547.4536.0564.4583.6580.6577.4776.0892.4其中：国际市场2.41.310.618.637.842.836.2260.8406.2 国内市场604.0546.1525.4545.8545.4537.8541.2515.2486.2 注：国内市场销量是上年4月至本年3月底财政年度数据，国际市场销量实际为上年1月至12月数；总量是不同统计口径相加的，只是为描述方便。表2： 1996-2001年JT的主要财务指标变化指 标单 位199619971998199920002001销售净收入千亿日元354883697435969387654371245017经营利润千亿日元137215621295168815391399净 利 润千亿日元679801580746507436所有者权益千亿日元124551310913556141591526515138总 资 产千亿日元209262108520586222853095231882 资料来源：JT 2001 Annual Report