胜算——“十六字方针”解决老板八大财务难题.doc

1、胜算 “十六字方针”解决老板八大财务难题 内容提要： 本书虽然主要以民营企业的财务问题为研究对象，但是企业遇到的白条、回扣和两套账等财务难题不是民营企业独有的，因此“十六字方针”不只是解决民营企业财务问题的一种思路，对其他非民营企业也具一定的指导意义。 本书主要以民营企业的老板为读者对象 当然，并不排斥专业的财务人员及其他相关人员来阅读。在笔者看来，大多数财务人员还是用传统的事后算账、账内算账的思路来解决企业的财务问题，经常处在：做一套账不能让老板满意，而做两套账又使自己处于知法犯法的两难选择中。 “十六字方针”恰恰为解决这些问题提供了一种思路，因此我相信本书也同样会为广大财务同行及其他相关人

2、员提供借鉴。 第 1 章：老板八大财务难题 随着我国社会主义市场经济体制的建立与经济体制改革的不断深化，民营企业迅速发展壮大，已成为促进我国经济发展的重要力量。历时两年的第一次全国经济普查数据显示，全国共有 198.2万家民营企业，与 2001 年第二次全国基本单位普查同口径数据比较，增长49.7。 可以预见，随着民营经济在国家经济体系中地位的提升和相关制度、配套设施的完善，我国的民企将迎来新一轮发展的高潮 。 但是，民企发展中的另一个现象也同样令人注目：中国民营企业寿命普遍较短，淘汰率惊人。据调查显示，美国中小企业平均寿命约为 7 年，大企业平均寿命约为 40 年；而我国每年新注册的民企有

3、15万家，同时每年被淘汰出局的也有 10 万家，民企的平均寿命只有 2.9年。在近十几年里，民企经历了许多激动人心的辉煌和令人心悸的崩盘，上演了一幕幕激情和悲情交织的活剧。 细数这些往事，我们会发现，财务隐患的积重难返是很多民营企业走向末路的主因，这种隐患犹如一把达摩克利斯之剑，时时悬在创业者的头上。而一些对财务管理相对比较重 视，善于利用财务这把“利剑”的公司，往往却能生存下来并取得成功。 1.1 不懂财务的“标王”锒铛入狱 爱多 VCD 想必读者都很熟悉了，这个品牌在上个世纪末的最后几年可谓风光一时。 1996 年，爱多公司花 450 万元请著名影星成龙拍出“爱多 VCD，好功夫！”的广告

4、片，又花 8200 万中标中央电视台晚间新闻联播天气预报后的一个 5秒标板广告。广告播出后效果明显，企业销售额迅速攀升。 1996 年该公司销售额约为 2亿元， 1997 年就猛蹿至 16 亿元。1997 年底，爱多公司总经理胡志标一掷千金，成为中央电视台 1998年广告“标王”，爱多也借此成为中国家喻户晓的电器品牌。 ? 但是好景不长，此时企业业务迅速扩张与资金紧张的矛盾开始显现，爱多开始走下坡路。从 1998 年起， VCD 市场开始萎缩。在主营业务萎缩的情况下，爱多公司着手实施多元化战略，电话机项目正式上马。 1998 年年中，胡志标正式宣布进入数码电视、音响等领域，爱多电器有限公司也更

5、名为企业集团。 1999 年，该公司存在的问题日趋明显。人们注意到，爱多在中央电视台的 5 秒标版广告早在当年 2 月份已经停播。到 3月 1 日，其 15秒钟的形象广告也停播。 2003 年爱多公司 总经理胡志标以票据诈骗、挪用资金、虚报注册资本金罪被判处有期徒刑 20 年，罚款 65 万（据有关媒体报道后来改为判刑 8年，罚款 20 万）。 虽然爱多公司巨大的广告投入极大地增加了运营成本，但这不是其倒闭的决定性因素，它倒闭的原因是很复杂的，其中不得不提的一点就是财务问题。 爱多公司的广告攻势获得成功以后，其业务迅速扩张，而这与该公司资金紧张的状况发生了矛盾。胡志标为此想了各种各样的办法，比

6、如说从银行贷款，从其他公司借钱，更致命的是，该公司还拖欠三角债，如拖欠供应商原材料费，向代理商预收代理费。这样一来， 爱多的负债迅速上扬。根据中山市乡镇企业局的统计， 1999 年，爱多公司的所有资产加起来是 2.2 亿，负债是 4.15 亿，资产负债率是 188，资不抵债达 1.95 亿，也就是该公司所有资产全部变现用来偿债后，还拖欠债权人 1.95 亿元。很多企业和银行打过交道，在申请贷款时，银行一般要求其资产负债率不超过 70，高于 70，银行将拒绝发放贷款。可见爱多公司的财务状况实在不容乐观。 由于资金状况紧张，导致其长期拖欠供应商、代理商资金。在供应商、代理商不断催款的情况下，胡志标

7、明知其银行账户资金不足，仍采取了开空头支票的 办法。我们知道，一般支票的兑付期限都是 10天，而爱多公司开立的支票期限长达 3 个月。即使这样，由于资金紧张，空头支票到期后仍然无法兑现。供应商和代理商们再也坐不住了，于是将爱多公司及其总经理胡志标告上法庭，最终，爱多公司倒闭，胡志标本人也以票据欺诈罪及另外两项罪行被判入狱。 为什么会发生胡志标这样的事情？一方面，从社会背景看，中国民企遇到的困难之中，最严重的融资问题一直没有解决 银行对于民营企业的贷款控制比较严格。在银行看来，民营企业规模较小，信用度比较低，赢利前景也不乐观，加上实际操作上的一些问题，所 以对民营企业的贷款严格控制。可以说，中国

8、的民营企业没有正常的融资渠道。这种不合理的金融管理体系严重地制约了民营企业的正常发展。更重要的一方面，是胡志标缺乏财务管理方面应有的知识，致使公司的资产负债率高达 188，真是“无知者无畏”。据有关媒体报道，只有高中毕业文凭的胡志标目前正在监狱中自学财务大专，非常注重企业管理知识的学习。也许忽视财务的惨痛教训对他来讲是太大了，商界奇才的不幸遭遇令人扼腕痛惜。 1.2 科利华巧借壳上市大赚资本利润提起科利华公司，大家可能不太熟悉 ,但大家可能对这件事还记忆犹新： 1998 年，在中央电视台黄金时段中，经常可以看到这样一则广告：著名导演谢晋手持一本书，意味深长地说：“读了这本书，能改变孩子的一生。

9、”这本书就是学习的革命，是上海三联书店引进的一本外版图书。当时，科利华公司总裁宋朝弟偶然看到了这本书，就立刻决定动用大量资金对该书进行全国性宣传。于是上面的广告也就应运而生。 科利华公司通过大手笔的运作使学习的革命一书销量达几百万册，创造了中国图书市场前无古人的奇迹，该公司也因此获利颇丰。 就在科利华公司爆炒学习的革命的时候，有一家上市公司陷入了困境，这家公司 就是阿城钢铁公司，是黑龙江的一家乡镇企业，虽然很早就上市了，但由于行业整体不景气，经营基本陷于停顿。 1999 年初，经过双方洽谈，科利华公司斥资 1.34 亿人民币，以2.08 元 /股的价格购买 6420 万股“阿城钢铁”，占这只股

10、票流通股总数的 28%，成为其第一大股东。原来的第一大股东 阿城钢铁集团拥有“阿城钢铁” 25%的股权，成为第二大股东。阿城钢铁公司反过来斥资 1亿元，购买科利华公司的专利技术。科利华公司实际只花费 3400万就收购了阿城钢铁公司。 1999 年 4月 19 日，该股票价格上涨至 17.17 元 /股，科利华公司所持股票增值 9.68亿元。 1999年 8 月 6 日，该股票价格上涨至 31.35元 /股，科利华公司所持股票增值 18.79亿元。 企业赚取利润有许多种方式，大部分企业赚取的是产品利润。企业发展到一定阶段以后，要想做强做大，面临着资金短缺的问题，也面临着改变赢利模式的问题。上市是

11、解决这些问题的一个很好的方式，科利华公司就很巧妙地利用了这一方式。虽然科利华公司从目前的市场表现来看不尽如人意，在借壳上市之后也出现了许多问题，但我始终认为，仅从借壳上市的这个过程来看，它还是非常成功的。 作为中关村 的一家民营高新技术企业，科利华公司通过对学习的革命的炒作，把自己的知名度炒了起来。为了进一步发展，宋朝弟很想上市以筹集大笔资金，但当时国家对民营企业上市控制很严，于是宋朝弟开始寻找借壳上市的机会。与此同时，阿城钢铁公司陷入重重困境。这样，一个困难重重，一个寻找出路，双方一拍即合，于是就有了案例中描述的那一幕。在本案例中，实际上发生了两笔交易，科利华买阿城钢铁，阿城钢铁又买科利华，

12、两者相减，科利华公司实际上仅花了 3400万就买到了阿城钢铁这样一家上市公司。 通过这次收购，科利华公司成功地实现了上市的 目的。相对于“阿城钢铁”原来的业务而言，科利华无疑是一种优质资产，原来是钢铁题材，现在是软件题材了。“阿城钢铁”从普通企业变成高新技术企业，因而该股票受到市场的追捧。 1999年 8 月 6日，经历了连番暴涨后，该股票价格达到 31.35元 /股，科利华公司所持股票增值 18.79亿元。用财务语言讲，科利华公司赚取的不是产品利润，是资本利润。 这一案例给了我们很大的信心和启示：成功的财务管理能够给企业带来财富增值。所以说，老板经营的思路一定要开阔，如果仅仅盯着产品利润，很

13、难获得像科利华公司这样大的资本利润。 上面一反一正两个案例，给了我们非常深刻的经验和教训。 从爱多的案例中我们提出一个财务生存的概念。企业在设立以后，要解决的第一个问题是生存问题，而不是发展问题。企业如何生存，财务是一个决定性的因素。很多企业因为财务管理不到位，收支不能平衡，最后只有倒闭，所以财务生存决定着企业生存。企业经营管理不善不都是因为财务问题，但是财务乱企业必然乱。本案例中，“标王”胡志标就因为财务管理不善，不仅使企业倒闭，甚至把自己送进监牢。 科利华的案例告诉我们，企业不但要赚取产品利润，还要会赚取资本利润。 从财务 角度讲，好的财务管理不仅仅局限于内部管理，更应该通过财务经营来给企

14、业创造财务利润。在过去的财务管理中没有财务经营的理念。其实，财务部门的职能不仅是花钱，更重要的是产生效益。我们要以经营业务的思想经营财务，使之成为企业利润的又一个源泉，这就是财务经营的理念。 科利华收购阿城钢铁的过程，不仅是业务经营的过程，更是财务经营的过程。它冲破了传统的财务管理职能的局限，体现了财务经营的理念。 既然有了财务经营的理念，财务利润理念的产生也就顺理成章了。企业经营的目的是实现利润，财务经营也是为了实现财务利润。 所谓财务利润，是通过财务管理和财务经营为企业直接和间接创造的利润。它意味着财务不只是花钱部门，也是赢利部门。 财务的赢利模式可以分为两种： 第一种是财务管理利润。企业

15、不仅能赚取业务利润，同时还能通过管理创造利润，如通过整体结构的合理运行给企业所带来的潜在成本的降低等。在财务管理过程中，通过避免浪费导致直接成本的降低，相应地也就增加了利润，这部分利润即是财务管理利润。 第二种是资本利润。资本利润是企业通过资产重组、并购等资本运作所形成的利润，上述的科利华借壳上市成功所形成的利润，即是资 本利润。 简言之，财务管理对企业的影响非常巨大，在某种程度上，可以说财务管理决定企业的成败。 二、老板的八大财务管理难题 大量事实表明，“爱多”的案例并不是孤立存在的，国内许多民营企业都存在很严重的财务问题，其中最为突出的就是财务管理的混乱，具体表现有会计基础工作不到位，账目

16、不规范，违法偷漏税现象严重，投、融资决策盲目，内部财务控制不力等等。究其根源，除环境因素外，老板对财务管理不了解、不重视、以错误的思想指导财务管理是其主要原因。 在我看来，民营企业老板在财务上的问题可以归结为以下八个 方面： 第一，老板挣钱不管账 大家对此问题可能觉得不可思议：企业是赢利的机器，老板的职能是组织社会资源实现资本增值，也就是赚取利润。赚取利润就离不开账，老板怎么可能不管账呢？但事实上我们有的老板确实不管账，自己财务账上有多少钱都不知道，乐于当甩手掌柜。也有不少民营企业的老板痴迷于自己的经验，错误地认为企业效益是靠业务做出来的，而不是由财务管理管出来的。因此他们往往用业务管理的思路

17、和方法管理财务，用自己心中那本账来代替财务这本账。 第二，事后算账 有些老板整日忙于生产和经营，认为自身要 做的就是对生产、经营、技术、策划、研发、销售等进行决策，对于财务管理往往是被推着往前走，不注重事前管理和过程控制，完全无视财务信息对企业生产经营活动的指导作用。结果到了年终时才发现，自己企业的财务账目，工商年检、税务稽查都通不过。老板这时才着起急来，到处求爷爷告奶奶。这种现象的产生就是典型的事后算账的结果。 第三，账内算账 有很多老板在财务上非常精明，许多财务人员科目也做得很专业，但是他们算账的前提有局限，就是在进行财务管理和税务筹划的时候往往习惯于账内算账。比如，到了年终时，由于企业账

18、上利润比 较高，应该交纳所得税，老板和财务人员的第一反应常常是增加成本，于是在这种思路下他们到处找票增加成本。在我看来，这些老板和财务人员的思路都是账内算账的思路。对企业来说，一方面账内避税空间有限，账内避税实际上是钻税法的空子，是小打小闹；另一方面如果账内偷税，后患无穷。因此，账内算账很难达到企业合理避税的目的，解决不了老板真正的难题，搞不好还会把老板送进监狱。这样的例子在民营企业中也是屡见不鲜的。 第四，账内不规范 专业会计人员一般都了解会计法、税法等基本的法律法规和会计准则的要求，但老板往往没有把法 律的规范要求作为其财务的指导原则，毫无道理地要求会计人员按照自己的想法随意做账。久而久之

19、，账目不规范就成了企业的一块心病，总觉得账拿不出手，不敢让人看，不敢让人查。但“丑媳妇早晚得见公婆”，政府的两个职能部门在管理企业的账目，一是税务部门，一是工商部门。税务部门每个月要求企业报一次税，等于检查一遍；工商部门每年一次年检，也是一次检查。企业不管账内规不规范，都必须面对这两个部门。这是企业无法回避的问题。 第五，内外账并行 有一次讲课的时候，一位老板听我讲了“高手做账只用一套”的理念后，站起来说：“ 一套账根本不可行！如果只做一套账，企业销售中的回扣怎么办？白条怎么办？小金库的钱往哪儿放？”下课以后，他又找到我说：“刘老师，我告诉你一招，一套账不行，两套账不行，我做三套账总行了吧？”

20、这个事例反映了企业普遍存在着两套账甚至多套账并行的问题，也充分反映出许多老板在财务管理指导思想上的混乱。 第 6 节：老板八大财务难题 (6) 当然，内外账并行不仅在民营企业，就是在其他企业中也非常普遍，是我国企业财务管理中的普遍问题。两套账不是企业的最佳选择，是老板处理财务问题时没有办法的办法。 第六，不看账、 不看报表、不懂财务分析 有一个老板对我讲：“我虽然不懂账，可也不能让会计小看俺，每个月我都让会计按时将报表交给我，看不看再说。其实我根本也不看，看也看不懂。” 很多老板不知道怎么看账、看报表，也不知道怎么解读财务报表。现代财务管理已经渗透到企业管理的各个方面，对企业的发展起着至关重要

21、的作用，特别是企业在经营发展到一定阶段以后，老板必须掌握一些基本的财务知识，否则的话，财务出了问题，老板可能还“蒙在鼓里”，浑然不觉，失去及时发现并纠正财务问题、化解财务风险的良机。 第七，不知道怎样管理财务人 员 由于财务人员是专业人士，而大多数老板不懂财务，这种差距决定了老板很难驾驭财务人员。非专业的老板怎样管理专业的财务人员，这是民营企业面临的一大难题。有些老板由于拥有对企业的所有权，往往错误地认为财务人员应该绝对服从其意志。另外一个问题是管理制度不到位，不能在关键环节上形成对财务人员的有效制约，通俗地说就是管人管不到点上，从而导致在整个财务管理中对人员管理的失控。 第八，不会借用“外脑

22、” 企业发展壮大以后，内部现有的财务人员的素质往往达不到企业发展的要求。如果说在赚取业务利润的过程中，企业 自有的财务人员还能应付的话，那么在通过资本运作、赚取资本利润的过程中，这些人就有些不知所措了。怎么办？要学会借用外脑，请财务管理专家来解决相应的问题。有很多老板根本不重视专家的作用；有的老板虽然把外边的专家请来了，可是不知道怎么跟专家打交道，不知道如何借用专家的智慧把财务管理做得更好。 总之，老板在财务管理上存在着严重的问题，这些问题概括起来可以归纳为：老板对财务管理重要性的认识不够，缺乏科学的财务管理的指导思想，缺乏基本的财务管理知识，没有选用先进的财务管理方法，不会选拔和使用财务管理

23、人员等等。 三、“十六字方针”解决老板八大财务难题 我们提出了民营企业老板在财务管理中存在的八个问题，那么如何解决这些问题？在多年的实践中，我们从老板的视角、企业的全局思考财务问题，把财务管理和企业管理有机地结合起来，创造性地提出解决老板财务管理难题的“十六字方针” “账前消化、账外运筹、账内规范、一账统领”。 所谓“账前消化”，主要是从时间角度抓住做账的最佳时机，解决传统做账中事后算账的弊端。传统做账都是事后算账，所有业务做完了以后才由会计算账，业务决定了开票，开票的格局决定了账目格局。为解决由此产 生的问题，必须进行事前筹划，把影响账务处理的企业内部因素提前消化吸收，为财务创造良好的基础和

24、前提，这就是我们所说的账前消化。 所谓“账外运筹”，主要是从空间的角度寻找企业做账的账外空间，解决企业账内算账的问题。在企业的财务处理过程中，就合理避税的问题而言，企业的账内空间非常有限。如何找到突破口呢？只有寻求账外空间，通过账外空间的寻找和运用，为企业营造良好的外部纳税环境，这就是我们所说的账外运筹。 账前消化和账外运筹以后的明智选择，就是账内规范。我认为，账内规范对企业来讲是一个铁律，是轻易不能动的 基石和原则。因为这套账必须符合国家的有关规定，必须经得起工商、税务等各相关利益主体的监督和检查，与其被动适应，不如主动规范。 为什么要一账统领呢？企业做两套账有巨大的危害和风险，因此早在创业

25、之初，我们就提出“高手做账只用一套”的理念，明确要靠知识、靠头脑、靠能力挣放心钱的发展战略。宁可生意不做，也不为客户做两套账。这既是对我们自己负责，也是对客户负责。这也反过来促使我们找到了“账前消化”和“账外运筹”的财务管理方法。 但是做一套账不可避免地面临着“白条”、“回扣”等问题，我们通过转化两套账的性质 ，把两套账变为两个账，形成两个核算主体，在两个核算主体的情况下辩证地实现了“高手做账只用一套”。 在财务管理“十六字方针”中，“一账统领”是整个过程的理想结果，“账内规范”是基本原则和要求，“账外运筹”是重要的手段和方法，“账前消化”则是前提和基础。 下面分四章详细介绍“十六字方针”的具

26、体内容。 第 2 章 ? 账前消化 一、事后算账只有认账 ? 2.1 年检不过关，谁之过？ 张老板于 2000年 1 月份在上海注册成立了一家商贸企业，注册资本金 500万人民币，申请了一般纳税人资格，企业性 质是有限责任公司。 公司成立之初，张老板聘请了一位毕业两年的会计小李给他做账。 当时张老板业务很忙，基本没时间过问财务事宜，业务发生时就让出纳开具发票，然后把票据交给小李做账。小李非常敬业，到月末经常加班。 但是到 2000年 12 月 31 日查账的时候，张老板发现，公司利润表上的数据居然是：亏损 300 万，营业收入 120 万，缴纳的增值税是 5000元。 2001 年第一季度工商

27、年检时，小李交到工商部门的账目没有通过年检。随后该公司在一般纳税人转正审批中被取消了资格。张老板非常恼火，一怒之下就把小李 解雇了，小李也觉得很委屈。 工商年检有一个指标要求，就是企业亏损额度一般不能超过注册资本金的 20，而这家公司亏损多少呢？ 300万，它的注册资本金是500 万，亏损比率达 60，远远高于 20%，因此工商年检没有通过。 为什么工商部门规定亏损额不能超过注册资本金的 20？这就要从有限责任公司的基本含义说起。通俗地讲，有限责任公司的出资人以注册资本金为限承担法律责任，如果注册资本金是 500万，当该公司遇到法律纠纷，需要承担经济责任的时候就以 500 万元为限。 假设该公

28、司欠债 1000万元，而该公司老 板个人拥有价值 1000万元的房产，那么他所需承担的公司债务最多是 500 万元，而非 1000万元，这就是公司法中有限责任公司的基本含义。 有限责任公司以注册资本金为限承担责任，所以工商部门非常关注亏损额度与注册资本金的比例。 本案例中， 500 万注册资本金的公司亏损了 300 万，企业可承担债务的能力就变成 200万了，这样问题就很严重了，所以年检没有通过。 一般纳税人转正对商贸企业年营业额的要求是 180 万，对税负的要求是达到营业额的 2%。 该公司营业额为 120 万，达不到 180 万的标准；缴纳税款 5000元，增值税税负是 0.41%，税负没

29、有达到要求。营业额不够，税负也不达标，所以该公司一般纳税人转正无法通过。 没有哪家企业愿意看到自己通不过工商年检，一般纳税人资格被取消。那么为什么有些企业还是在这个问题上栽了跟头呢？我们来看看张老板没有通过年检的深层次原因。 第一，这是由该公司的实际情况决定的。 因为是新成立的公司，前期投入比较大，所以它的亏损额度比较大是正常的。如果是工业企业，从投产到赢利，没有一两年的时间很难办到，因为企业从投产到生产工艺的成熟、到人员配置合理化，这一整套磨合的过程 需要很长一段时间。如果是商贸企业，周期短一些，但也需要几个月，主要是了解市场、熟悉渠道。实际情况决定了大多数公司成立初期的赢利状况不会太好。

30、第二个原因就是财务人员经验欠缺。 小李是工作不到两年的会计，工作经验还不太丰富。他不熟悉工商年检各种指标的要求，也不太熟悉税法，张老板也没有给他这种指导。一句话，张老板在决策过程中、小李在财务核算过程中都没有考虑到工商、税务的问题。 第三个原因就是传统的事后算账。 张老板负责业务，小李负责做账。张老板顾不上管理财务，他仅是在需要开票的时候让出纳 开具发票，然后将票据交给会计做账，小李处在整个财务核算业务链的终端，传统会计岗位的职能决定了小李只能是事后算账。 第四，从根本上讲，企业的财务管理指导思想出了问题。 有些老板没有事从来不算账，他们的习惯是“临时抱佛脚”，出了问题才想起财务，有事才算账，

31、而不是事前算账。事后算账是传统财务体系最主要的运行特征，更反映出传统财务管理指导思想的局限性。 国家对企业的管理是通过工商和税务两个部门来实现的。对企业来讲，工商和税务部门的管理要求是刚性的，企业一定要从被动到主动，详细了解工商和税务部门的具 体要求，并以此为导向指导企业的财务工作。 工商年检关注什么？ 工商年检，全称为“工商企业年度检验”，是指工商行政管理机关依法按年度对企业进行检查，确认企业继续经营资格的法定制度。工商年检的内容包括：企业登记事项执行和变动情况，股东或出资人的出资或提供合作条件的情况，企业对外投资情况，企业设立分支机构情况，企业生产经营情况。从财务上看，除了上述亏损额度以外

32、，工商部门还主要关注如下两点： 第一个关注点是注册资本金。我国工商管理实行的是注册资本金到位制度，工商年检在注册资本金的问题上，主要检查是 否虚增。有些企业在注册时由于资本金不够，就请他人或者中介机构代为垫资，这种情况是检查的重点。 第二个关注点是往来款项。其目的一是了解企业的债权、债务状况；二是往来款项中是不是有隐含收入，比如有些公司应收账款或预收款在账上挂了好几年，出于避税的需要，不转为收入，而这些款项里面实际上就有已实现的收入；三是从往来款项中有可能查出注册资本金虚增问题。 以上是从财务角度看工商年检问题，从其他方面来看，我们国家工商管理一般都适用属地管理原则，因此工商年检还要检查企业注

33、册地情况。 我们从案例中小李的具体 操作上分析一下传统做账法的弊端。 小李的做账过程包括三个环节： 第一个环节是老板或企业的业务部门与客户或其他单位发生业务关系，也就是进行交易。 第二是业务发生了以后要开发票。发票谁开？一般情况下发票由出纳管理、开具。 第三，出纳开完票以后，把票据交给会计做账。由于会计仅在最后一个环节出现，因而他就难以改变既成的事实了，发生了什么业务，出纳开了什么票，那么会计就只能做什么账。 在这种情况下，业务的格局决定了开票的格局，合同怎么签订决定了如何开票、开多少票、什么时候开票，开票格局又决定 了会计核算的格局，因为会计做账与律师打官司有些类似，律师打官司凭的是证据，而会计做账必须以票据说话。 传统做账方法的最大弊端是事后算账，它既不考虑税务、工商、信贷部门等外在因素的制约，也不考虑企业战略、愿景、组织框架等内在的管理需要，这种事后算账给企业账务管理和核算工作造成了极大的麻烦。 弊端一，事后算账只有事后认账。 例如，某企业 2005 年初为了吸引投资，请我们为其整理 2003年的账目。我们组织专家审查了 2003年的账目，针对企业的情况提出一套解决方案，但是在操作中遇到了很多问题，其中一 点就很令人头痛