社会工作行政 社会工作 期末重点.docx

1、第一讲 导论（一）社会工作行政的概念1、含义：就是指对社会工作机构的管理，即通过各种活动以实现社会工作的使命和社会工作机构的组织目标有效地传递社会福利而满足案主的社会需求，恢复和提升他们的社会功能，追求社会正义。第二讲 当代中国的社会服务机构（一）社会行政体制1、概念：国家或权力机构实施社会政策的制度化架构，包括政治制度、福利体系、组织体系等内容。基本架构：社会政策与社会立法：是社会工作行动的指导方针、最高原则，而社会行政是其执行与发展。组织机构：分为全国性、地方性、单一性三大类机构。人员管理：对从业人员进行管理，须接受社工专业教育及训练。经费管理：如何获得经费、如何进行财务管理。2、影响因素

2、（1）国家政治制度（阶级机构）法团主义福利体制：等级森严的社会保险巩固了中产阶级对特定福利国家类型的忠诚（中度去商品化，中度分层化）。自由主义福利体制：中产阶级逐渐制度化地与市场结合在一起（低度去商品化，高度分层化）。社会民主主义福利体制：社会主义主义的成功与中产阶级福利国家的建立密切相关，这种福利国家使传统的工人阶级和新的中产阶级额都从中受益（高度去商品化，低度分层化）（2）经济发展水平一个国家的社会福利基本制度可能与经济发展水平没有多大关系，但具体的社会福利制度的形式和社会福利的待遇水平肯定与该国的经济发展水平有关。如社会保障的典型模式会随着经济发展程度逐渐演进：从家长式统治时代的贫困救助

3、到各行各业的社会保险，再到服务范围延伸至以保持与提高生活质量为目的。（3）福利资源募集方式政府按年度编列财政预算。政府为举办某种社会福利事业而开征特别税，专款专用（社会民主主义福利体制）。政府拨付特定税收的全部或部分，作为社会福利基金，专款专用。政府制定有效办法奖励国内民间机构团体及热心人士的捐赠，并建立志愿服务完整体制，有效结合民间力量配合政府推广社会服务。（4）社会工作的专业化水平社会政策-社会工作-服务对象，社会工作反过来会推动社会政策的改进。组织机构组织：人们精心设计的、以达到某种特定目的的社会群体。根据赞助者不同可分为志愿性组织、公共组织、营利组织。（二）非营利组织1、含义：不以营利

4、为目的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。2、特征：（1）非营利性（区别于企业）（a） 不以营利为目的（不是为了获取利润，而是为了实现整个或一定范围内的公共利益）。（b） 不能在参与者中进行剩余收入的分配（可以开展营利性业务，但经营性收入都不能作为利润在成员之间进行分配，而只能用于组织所开展的各种社会活动及自身发展）。（c） 不得将组织的资产以任何形式转变为私人财产（其资产不属于组织所有，也不属于捐赠者，而是属于社会。非营利性组织在一定意义上是作为受托人来行使公益资产的所有权）。（2）非政府性（区别于政府）（a）独立自主的自治组织（独立自主决策和运作）。（b）自下而上的民间

5、组织（通过横向和网络联系与坚实的民众基础动员社会资源，形成自下而上的民间社会组织）。（c）属于竞争性的公共部门（采取竞争性手段来获取必要的社会资源并提供竞争性的公共物品）。（3）志愿公益性或互益性（a） 志愿者或社会捐赠是非营利组织的重要社会资源。（b）活动的社会公开性和透明性。（c） 提供两种类型的竞争性公共物品，“公益性公共物品”（如植树绿化）和“互益性公共物品”（如行业互助、会员福利）。社会服务机构含义：由国家、社会团体或个人举办的，通过社会福利从业人员，为特定的、有需要的服务对象提供专业服务的非营利组织。目的：提高服务对象的社会功能，协助他们解决面对的问题及促进他们的幸福和快乐。特征：

6、强调价值观。以案主为中心。人际取向。（三）在资源与制度之间:农民工草根 NGO的生存策略以珠三角农民工维权 NGO为例（论述）1、 什么是草根NGO？草根组织特指非营利组织中那些扎根城乡社区的基层民众组织（王名）。那些由民间人士自发成立并且开展活动的“自下而上”的民间组织（徐宇珊）。2、 当代中国草根组织面临的主要生存困境有哪些？（1） 合法性：根据现行的社会团体登记管理条例，社会团体必须经业务主管单位同意方可在民政部门注册登记。【注意】合法性如何区分？（2） 资源：国家仍控制大部分资源，并且控制社会组织是否具有合法性的解释权。3、 为了应对这些困境，草根组织和其他社会组织采取了哪些行动策略？

7、（1） 戴大帽子。【有哪些常用的词汇】（2） 诉诸体制外的道义/正当性，包括寻求媒体支持。（3） 通过建立顾问委员会、理事会等方式获得知识精英的背书。（4） 在体制内寻找代理人。（5） 以行为合理性寻求身份合法性。4、 如何理解社会组织的自主性？（1） 结构自主性：成立动力、领导人来源、资金来源等。（2） 牺牲结构自主性换取了实际影响力。第三讲 管理理论（一）有限理性理论（详见53页）1、传统决策理论：主要源自古典经济学家或社会学家如韦伯。该理论流派的基础是理性人或经济人假设。认为决策者是具有绝对理性的，可以收集和分析到有关决策问题的所有信息，罗列和比较所有可能的备选方案，并从中选择出“最优”

8、的方案。2、有限理性理论：西蒙认为决策者并非“经济人”而是“行政人”。行政人具有的是有界限的理性或有限理性，不要求选择利益最优化或最大化，而只要求“令人满意”。决策者真正要做的是开发一个模型，它包含了问题看起来可行的解决方案。传统理性理论有限理性理论厘清决策所指向的问题或议题决策所指向的问题可能不清晰，有不同的解释手机潜在备选方案的信息并排列有关备选方案的信息可能不可获得、不完整或被错误解释根据事先设定的标准比较各个方案以评估切合程度评估潜在方案的标准可能是不确定的或对此没有达成一致根据偏好对方案排序并进行最优选择决策者追求最大化结果的时间和精力是有限的，现实的做法是选择一个“令人满意”的结果

9、（二）科层制理论1、 概念合法统治有三种纯粹类型：法理型统治建立在相信统治者的章程所规定的制度和指令权力的合法性之上，统治者是经合法授命进行统治的。法理性统治的最纯粹形式就是科层制。传统型统治建立在一般的相信历来适用的传统的神圣性和由传统授命实施权威的统治者的合法性之上。魅力型统治建立在非凡的献身于一个人以及由他所默示和创立的制度的神圣性、英雄气概或者楷模样板之上。2、 科层制的特征（1）存在固定的、通过规则即法律或行政规则普遍安排有序的、机关的权限的原则。（2）存在着职务等级的和审级的原则。（3）现代职务的执行时建立在文件（案卷）之上和建立在一个各种各样的常设官员和文书班子的基础之上。（4）

10、职务工作一般是以深入的专业培训为前提的。（5）职位得到充分发展时，职务工作要求官员要投入他的整个劳动力。（6）官员职务的执行，是根据一般的、或多或少固定的和详细说明的、可以学会的规则进行的。3、科层制中管理者的特征（1）个人是自由的，仅仅在事务上服从于官职的义务。（2）处于固定的职务等级制度之中。（3）拥有固定的职务权限。（4）根据合同，其雇佣（原则上）建立在自由选择之上。（5）根据专业业务资格任命（不是选举）在最合理的情况下，拥有通过考试获得或通过证书确认的专业业务资格。（6）采用固定的货币薪金支付报酬，大多数有权领取退休金。（7）把他们的职务视为唯一的或主要的职业。（8）可看清自己的前程：

11、职务升迁根据年资或政绩，或两者兼而有之，取决于上司的评价。（9）工作中完全同“行政管理物质分开”，个人不得把职位占为己有。（10）接受严格的、统一的职务纪律和监督。4、韦伯对科层制的评价一般认为，科层制是低效的，往往与官僚作风、文牍主义（以及人的科层制心态）联系在一起。但韦伯认为，科层制是一种有效的合理-合法的组织制度。（1）合理是指手段服务于特定的目的（即科层组织像一个设计精密的机器，用来实现其功能或达到组织目标这样的理性目的）。（2） 合法是指统治或权威的合法性建立在普遍的和抽象的规章制度之上。所以，纯粹的科层制的行政管理在技术上已达到最高的完善程度，是实施统治形式上最合理的形式，可以运用

12、于营利企业或者慈善机构，以及政治的或者僧侣统治的团体。（三）霍桑实验1、简述：是1924年在西部电气公司霍桑分厂进行的一项调查，最初目的是研究照明和工人效率之间的关系，后来发现二者无显著关系。1927年，梅奥受邀加入。 第一阶段：继电器装配室6名女工。工作条件无论怎么变，生产效率都提高。可以互相交谈、监工（实验人员）愿意听取和重视她们的建议。 第二阶段：监工被训练成“访谈者”，多听少说，能够关心和理解工人的工人问题。更注重人性的因素，更关心人，并掌握了处理社会和工人情况的技巧。 第三阶段：绕线室14名男工。非正式团体的发现。自建有生产规范；自行限制工作量；决定了各个工人的生产量（社会因素）；设

13、立了社会规范。结论：团体对个人的行为影响深刻，团体的标准建立个人的工作产出，金钱对产出的影响并不如团体的标准、感情及安全感的影响。2、评价（1）霍桑实验发现了人际关系和团体或更广泛意义上的人性和社会因素对工人生产行为的影响。“霍桑研究的结果是号召人们掌握一种综合的管理技能。（2）这些技能对于处理人群问题是至关重要的。这些技能包括：第一，了解人群情况的诊断技能；第二，对工人进行咨询、激励、引导，提高他们的信息交流的人际关系技能。要处理好霍桑实验所发现的行为，只有技术方面的技能是不够的。”第四讲 计划（一）甘特图表 时间 项目月份1231112社区调查需求界定和预估方案设计方案实施评估（二）SWO

14、T分析1、概念：就是对组织最重要的内部优势和劣势，以及外部机会和威胁作一次全面的概述。评估环境：SWOT矩阵是制定计划过程中的环境分析工具。（1）优势：组织的内部优势是什么？（做得最好的是哪些事？）（2）劣势：组织的内部劣势是什么？（做得不足、可以改进的有哪些部分？）（3）机会：在追求使命的过程中，有哪些外部机会？（环境发生什么变化，足以使我们达成使命的工作更为顺利？）（4）威胁：什么样的外部威胁会阻碍我们达成使命？（环境发生什么变化，我们需要有所防范或趁早准备？）2、战略选择SO战略：最大-最大。可能是最成功的战略，可能充分利用组织的优势和机会。WO战略：最小-最大。如为了利用机会而采用的克

15、服劣势的发展战略。ST战略：最大-最小。如利用社团的优势应付或避免威胁。WT战略：最小-最小。如削减开支、减少活动或社团合并以使劣势或威胁最小化。【案例：某上海老年服务社工机构在草创阶段的发展战略】外部机会：老龄化，政府和社会对社会工作专业人才需求增大。外部威胁：其他机构的先发优势。内部优势：社会工作者专业化程度高。内部劣势：拥有的资源与发展需求有较大差距。如何选择战略？SO：充分利用社会工作者的专业优势，重点突破，错位发展，将核心业务定位于提供政府急需的社会工作评估、社会项目设计以及社会工作督导咨询等宏观或间接实务。第五讲 决策（一）决策树（详见63页）1、含义：方框代表选择；圆圈代表不确定

16、性；两个部分由“分支”来连接。2、设计决策树的规则：（1）从一个选择结点延伸出来的分支只能有一种选择。（2）从不确定性结点延伸出来的分支必须一个互斥和完备的结果集。（3）每个结果的值附在每条结果分支的末尾。（4）随着时间推移，可能路线要重新绘制。第六讲 组织（一）组织1、组织的核心要素（1）社会结构，即呈现常规模式的活动、关系和互动；（2）参与者，即组织中的人员；（3）目标，即组织所追求的目的；（4）技术，即组织将物质、信息或人力等原材料转变为最终产品的手段；（5）环境，即组织边界外所有受组织影响或影响组织的事物。2、组织的定义霍尔将组织定义为“有相对明确边界、规范的秩序（规则）、权威级层（等

17、级）、沟通系统及成员协调系统（程序）的集合体；这个集合体具有一定的连续性，它存在于环境中，从事的活动往往与多个目标相关；活动对组织成员、组织本身及社会产生结果”。3、组织的两种视角A. 结构的视角，组织结构具有三个重要要素：复杂性，即组织分化或分散的情况，包括水平分化、垂直（等级）分化和地域分布。（条块分割）正规化，即组织所指定的规章及办事程序的正式程度。集权度，即组织内部权力的配置，最为重要的决策权的配置。B.过程的视角，建构组织结构的过程就是组织化。 对那些为实现目标所需要的活动进行分类、分组。 对每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（授权）。 为组织结构中的横向协调和纵向协调制定有关的

18、规定。（二）非正式组织1、概念：组织可以分为正式组织和非正式组织。正式组织指一个经过精心设计、计划而建立的个人地位和权责关系，构成角色结构。非正式组织是在正式组织之外组织成员互相联系而形成的人际关系网络。2、作用：非正式组织可能产生与正式组织不同的领袖，导致正式组织管理者的权威受损、政策执行受阻。大多数机构中存在着关键人物，他们处于正式行政的较低层次，但掌握和保持着对机构政策和运行的相当大的影响力。非正式组织如果是支持性的，它会加强正式行政；但如果是敌意的，就会在暗中破坏正式行政。3、非正式组织的正功能（1）作为一种沟通渠道。在非正式场合讨论的观点和感受容易被行政者所接受和执行。（2）保持凝聚

19、力。非正式领域中的中心人物能够带动全体员工支持行政者的工作。（3）提升员工的自尊。正式领导认可非正式组织的领袖，给予其地位；赞美和尊重也可以来自同事和正在参与非正式活动的其他人。科层制与后科层制1、 韦伯对科层制的论述：“经验普遍显示，完全纯粹官僚型的组织官僚制的独裁类型从纯技术的观点来看，可能获得最高的效率；就此意义而言，它乃是对人类行为支配的已知方式中最具理性的组织。在明确性、稳定性、纪律性和严格性及可靠性诸方面，它都比其他形式的组织更优越。因此，不论是组织的领导者或其他涉及组织的人，都能特别精确地计算组织的行动后果。最后，在高度效率及运作广泛性方面，它亦优于其他类型的组织，其形式可以应用

20、于所有类型的行政工作中。”2、 科层制在组织结构与过程方面的特征：组织具有清晰的目标，这些目标可在正式结构内以最佳方式实现。正式的结构塑形组织内的行为，并指引它们去实现组织目标。根据组织成员遵守组织正式规则和政策的程度，效率得到相应的提高。根据相关信息的调查和成本-收益的计算进行组织决策。3、社会工作可以借鉴科层制的理论：（1）责信：在科层制的结构中可以确定决策责任的归属。（2）等级体系与责任的界定：所有工作必须清晰界定，并在等级体系中居于合适的位置。科层制组织倾向于对它所属的部门以及每一位员工建立清楚的范围。（3）工作的准备。在科层制组织中，能力及对规则的准备是被雇佣及留用的资格条件。4、社

21、工机构科层制的优缺点：优势：有理性的劳动分工和专门的集中而带来的经济和效率；稳定性和持久性；拥有具体的、被制定的工作期待，角色有保证；相对的工作保障，拥有小额优惠、服务培训计划和退休计划；政策的非人格性，有助于将决定政策中的主观因素降至最低程度，有助于最大限度地建立客观的、非人格的判断标准（服务公平、服务统一）。缺点：从工作人员方面来说，仪式主义、过于呆板、要求顺从；对案主来说，“标准的极其非人格性会造成很难为个体提供适当的服务，使机构不能应对危机或紧急情况。”后科层制组织的特征：一种新型的具有灵活性的组织。有意消减正规化程度，对话、劝说和信任取代了命令；组织内信息共享；根据一般原则来决定组织

22、行为和行动，使其更具灵活性和适应性；根据问题和项目来指代组织内的互动、沟通和决策；以同行评估和协商的绩效标准为依据进行绩效评估和晋升。具有灵活性和适应性，强调公开、信任和协商的后官僚制组织对社会工作者更有吸引力。（三）组织文化1、定义：能够区分不同组织的组织成员所共同拥有的意义和价值系统。2、组织文化的不同层次（1）物质。（2）行为：组织行为文化。（3）制度：规章制度、行为规范、道德准则。（4）精神：组织在长期实践中形成的员工群体心理定势和价值取向，在组织的道德观、价值观即组织哲学的综合体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。3、社会工作机构的组织文化要素创新与冒险，鼓励员工创新和冒

23、险的程度。注意细节，期待员工行事缜密精确、善于分析和注重细节的程度。结果取向，管理层重视结果而非达成结果的技术和程序的程度。人本取向，管理层考虑决策对组织成员影响的程度。团队取向，工作活动围绕团队而非个人组织的程度。进取心，组织成员进取和竞争而非懒散的程度。稳定性，组织活动强调维持现状而非成长的程度。社会工作价值和伦理。机构及其成员对社会工作的核心价值观和专业伦理的忠诚和贯彻程度。4、组织文化的正面作用（1）不同的组织可能具有不同的组织文化，组织文化发挥着界定组织边界的作用。（2）组织文化为组织成员提供了认同感。（3）组织文化所设立的价值观往往超越了个人利益，能够协助个人致力于更高层面的价值追

24、求。（4）组织文化提供了组织成员的行为准则，维护了组织的稳定性。（5）作为一种控制机制组织文化指导和影响着员工的行为和态度。功利型组织控制和规范型组织控制。5、组织文化的负面作用（1）过分强调稳定的组织文化可能阻碍社会工作机构采用新的管理方法和实务技术。（2）当主导文化占有非常强势地位时，组织内部的文化会单一化，可能会使组织文化走向封闭。（3）当两个机构的组织文化迥然不同时，两者的合作或合并会面临困难。6、组织文化的形成与传承组织文化通常通过故事、仪式、物质符号和语言等形式然组织成员习得。仪式是最重要的方式，包括进入仪式、降级仪式、强化仪式、恢复仪式、减少冲突仪式和整合仪式。（四）团队（详见1

25、30页）1、定义：团队是由互相依赖、共享目标以及必须协调各自活动以实现目标的成员组成的组织团体。2、团队与团体的区别（1）组织中的工作团体只是一个互动的团体，这种互动的主要目的是让成员分享信息以及决策，在自己责任范围内互相帮助以形成绩效。（2）工作团队则由于协调努力而产生了积极的协同，每个人的努力总和要大于它们的简单相加。（3）团队成员并不是单干，而是通过合作来完成共同的目标，即直接用行动来帮助其他成员达到团队的目标。（4）团队中个人的贡献和其他人是互补的，成员在很大程度上是不可以被随意替换的。3、有效团队的特征（1）清晰和振奋的目标。判断是否完成；激励性，重要和值得去做的。（2）结果导向的结

26、构。找到完成目标的最佳结构；清晰定义成员的角色，拥有良好的沟通系统和诊断个人绩效的方法。（3）有能力的团队成员。（4）统一的承诺。发展团结感和认同感，强调团队精神。（5）合作氛围。成员能够互相接纳、倾听，勇于承担风险，相互补充。（6）卓越标准。团队规范指明了团队成员应该如何协调行动来完成任务。（7）外部支持和认可。人、财、物等资源；团队奖赏。（8）领导。4、有效的团队领导行为（1）确保团队聚焦于目标（2）维持合作的氛围（3）在成员中建立信心（4）展现技术能力（5）设定优先目标（6）管理绩效5、团队领导模型领导理论：特质理论、行为理论、权变理论。第九讲 激励1、定义：一种激发、指引和维持他人行为

27、以达成某种目标的过程。三个层面：什么激发了人类行为，什么指引了行为的方向，行为是如何维持的。2、类型：内在激励的行为，没有外在控制的情况下出现的行为；外在激励的行为，由外部力量引发的行为。3、激励理论（1）古典理论泰勒：如果一个很有抱负的人所获得的报酬与那些不求上进、懒惰、成功甚微的人是一样的，那么，迟早这个有抱负的、充满活力的人会怠惰下来，并不再产生那么大的效益。将不同职位分解成一系列可量化或可测量的步骤，结果是，对一个既定工作的期望被发展出来，与具体目标相关的定额也被设定。一种能辨认和奖励那些产生超额效益的员工的奖励制度。有理想、有能力的工作者会因为完成超出预期的工作而获得更多奖励。理论预

28、设：金钱和增加收入在生产中是一个最主要的激励因素。（2） 马斯洛的需要理论生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。每个个体都不一样，他们必须根据这些差异而受到不同的尊重和对待。增加产量和激励员工的方法就是要理解雇员的需要是什么，然后通过为他们提供各种的机会来实现这些需要。【问题：人类的需要是如此的个性化，以至于存在很多这五个层次需要的例外描述】（3）人际关系理论强调人的重要性和与他人的关系。员工高产的组织单位的特征是它的每个员工都对单位的工作怀着喜爱之情。获得满意的人与获得满足并乐于助人的人一起工作将会相互鼓励，并达到预期的产量。员工在制定决策和实施计划过程中广泛参与，

29、员工觉得他们是机构的一部分，并帮助控制和使它运行，这种激励会使他们尽最大的努力。（4）行为修正理论人们的行为无论是个体的或在群众中的，都受到对奖惩的期望的影响，行为可以通过持续的奖励或惩罚来改变。强调奖励通常比惩罚更令人期待。Skinner的制约条件理论：行为能由环境和外在次级来改变和指导，外在环境和内驱力以及需要都很重要；积极的强化能带来行为的改变，而消极的强化有助于瓦解一些不被接受的行为的反复出现。（5）激励保健双因素理论Herzberg：一个人的工作必须满足人的两个基本需要，避免痛苦和达到心理的成长和满意。激励因子：与工作本身内在相关的因素影响人们对规则的满意程度，如工作本身及其带来的成

30、就感、认同、责任、进步和成长。保健因子：外在于工作或与工作不相关的因素，如公司政策。薪水、同事关系、上级的监管方式，并不能提升人们对工作的满意度，只能减少对工作的不满意度。员工：保健谋求者与激励谋求者。4、社工机构中的激励的共同因素（1）个人兴趣：个人心情更在激励和提供高质量的社会服务中非常重要；员工民主的、参与的氛围有利于发展和提高个人兴趣。（2）时间管理：在机构框架中行政者要考虑对时间的运用；让工作者有一些他们自己的时间去创造、计划和提高他们的服务。（3）行政支持：让员工感到他们在同一团队中，为了共同的目标而一起工作，帮助提高士气，也帮助增加产量；支持意味着不仅对工作者正在做的、已经做的和

31、打算做的事表示支持，而且还要在适当的时候给予批准和认可；支持也意味着行政者在他们决定或行动而陷入麻烦时能站在他们身后支持他们。（4）明确职责和权力：工作者理解具体职责和权力，产生积极的情感，去做他们力所能及的事来增加机构的利益，提高机构的服务水平。（5）批准和赞赏：工作者需要从领导那里获得回馈；行政者的回馈信息向工作者表明他们的行动受到了关注。（6）成功的机会：真正的成功为个体的满意和集体的满意打开了一扇门。5、对社会工作者的激励（1）为社会工作者提供公平的薪酬和福利。社会工作是一项事业，也是一份职业或工作。【注意的问题：金钱只是激励手段之一；分配薪酬和福利必须公平；薪酬和福利分配可作为一种强

32、化物，激励工作者的正面行为。】（2） 注重工作设计，满足社会工作者各方面的需要。激励的来源不仅来自薪酬等外部因素，更重要的是来自内部因素。【使工作者感受到工作本身是快乐的；具有一定挑战性；满足多方面的高层次的需要。】（3）营造组织文化，内化组织目标。【社工机构的使命和宗旨是助人自助和追求社会正义；注重营造组织文化，强调社会工作价值观和专业伦理，促使工作者内化价值观，提升工作动机；达到工作者的自我实现。】第十讲（一）控制1、 定义：对组织绩效进行测量和矫正，以确保组织计划得以实现。2、 分类（1）功利型：主要使用经济回报作为影响员工行为的手段。规范型：注重情感奉献和道德忠诚。（2）市场控制：使用

33、市场机制（如价格竞争和相对市场份额）来确立控制标准的方法。主要被产品或服务明确且独特，以及面临相当市场竞争的组织所采用。科层控制：重视组织的权威。依靠行政和等级机制（如规则、规章、程序、政策、活动标准、定义明确的工作描述和预算）来确保员工表现出合适的行为并符合绩效标准。氏族控制：通过共享的价值观、规范、传统、仪式、信念以及组织文化的其他方面来规范员工的行为。经常被普遍采用团队方式以及技术迅速变化的组织所采用。3、 控制的过程（1） 测量组织现有绩效（2） 比较标准与现有绩效（3） 采取管理行动（二）预算1、 定义：以数字表示未来某个时期的计划，通过以财务术语（如收支预算、资本预算）或者非财务术

34、语（如工时、产量）来表述预期的结果。预算在本质上是计划的一部分，不仅涉及钱，更重要的是对服务需求、目标和能力的假设。功能：用货币术语记录机构下一年的实际目标；为全年的财务活动提供监督。2、 类型社会工作机构广泛使用四种形式的预算：（1） 单一预算：以分项会计和渐增方式来编列未来年度预算。（2） 方案预算：包括机构提供的服务，每一方案的成本评估和细节。（3） 功能预算。（4） 零基预算。3、 社工机构的预算周期（1） 计划和发展阶段了解机构的资金或收入来源、数量以及相关政策，对收入进行预测。方案或项目计划。包括估算服务对象的数目以及所需资源，测算相应成本。协商，管理者通过展示案主的需求、方案和预算的合理性等方式确保预算为相关方所批准。（2） 执行阶段根据预算分配资源。控制资源的使用，监督。向相关各方进行财务回报。（3） 评估阶段审核所有收入和支出记录，并接受相关机构的审计。进行成本分析，为下一个会计年度的预算做准备。