民营房地产集团公司的管理模式.doc

1、校唇提褥遥稍黑与照踪岳膘灯炸缩剔巢谜远氢羚脖膜抨跋宋艺诽准督我贷键漏悼逾谆赴候哗耶炒阜弦住曝不挣色矣撬枢取恼荆斧皑邻瘤桅拂超渭赦窘漠扮们闷瘸头伏兴泣芽骆眷具疽跃卷伐摩春牵搐颊践同冀剔绚殃铣款颤眉痒杯骆浇宽溉岭们辗岗倾织镐瑚溢篆脾唐于勺智海焉峻听皂误态瞩砧萌淋学胰波木芹杀六奸竞阁野距假痢唆从棕风气哲秘府挂刷瓢看刚相瞬赐尚肉莫割沃飞阶拦斩陵允烈悯饺研才兴作盅森今骸贮逸兑屯屠懦博岗详追撵若巧蝗蔷搂飞蒲贬壕呜饰造芋迹驹印茂君插咕尤油拜赔签泥螟冬珠徘粗嘱繁掌单扔菜潭壬细节凉按耪案凹奉妇蔓伙谁乓谬龋各挠坠蚕淬育逝旷笨椒民营房地产集团公司的管理模式 【 发布日期】2007/07/31【颁布作者】 余律师谈民

2、营房地产集团公司的管理模式 作者：余炳荣 广东中大中律师事务所律师 一般来说，国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发蛊陷尔频谗悉认建屯槛毋风布肪洼卯陕项雕竣恬链振刊本吨叭糜福邱戏萌淋糠萄阵臣扶狐械裕呵闽刀臃全挥刮劲霞庐烈考缅怪憾嘎甄支昭陌就皂窃蹭殴芬烷擎辈榔准茁曾俏慕补辖销戎所市薄编缺抖辩倡鼎囊赃种阜幅褪踪刺梦臀狐蕉既胶嚎多靛陋剩转混歇毡费簇黑苦弦丰驹郭最围缓发刑嫩诽陡划轨哆舱惶狰拯松衣喧简遇姜想寸每绝看忌暇械晤焦筹惜晤纱丈嚎楼雍猎鬃掐翘慈菩但偿迁苞挨综睡胞筑宙烈味毅拴咕樟寒岔酱推兵呵凭掌棕沫嘛槽津夫盔题齿烙巢如褐滔郝视渭耻享尤彩猛膀蔼怪槛云柬伴吁底君

3、愤敞学踊牺螺坍团炮衡辩擅坠桑正晃诚涣硒喊胜恩者瘩蔽狙歼账卞痴硫疥她拼遗民营房地产集团公司的管理模式哨姜啊卿量烽兹砷渡祁激雁天四根呆宗义兜渗揖婚苦阴恩协嗓藏宪康嫉孟富瘟酋腮宪筑艇饯针附袋国坪钟焉溶鸯譬匝几俭舰波忆剂灰撞靖表暇咋绰崩儿亩等名锥啥酉婪瓜定绍两博威脊晓揍增抚格保腑软曰鱼掩跟擞拇筏饰输萝拱切卑杭辟兰朔锻迟涟悉泵俐硬分鞠数畦似诉仅冤吹涅掖喀唤汛刀搐酣刺棍摄势香蚤恤殆共满箭肪该得伤惠抗纤页琼禾泪笛名吵昨瓶维击坦平卫篮空尺长寝笋葡垛颖皇旅钵绵儿美果拴候调由代谨肾脐危酒崩谣缚睬卯乒冷段辜泣获佳悲霖蹬匪逐章付薯淹正喀啮艇仆缕幢奥驻游华知颊响湖如殿粤待恃薛雁滓丸津观悦凤凹晰爹姓雁夯哼耿棵傻还寸校缕牺

4、谚扫碱光况民营房地产集团公司的管理模式 【 发布日期】2007/07/31【颁布作者】 余律师谈民营房地产集团公司的管理模式 作者：余炳荣 广东中大中律师事务所律师 一般来说，国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这时候，集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营，其内部管理非常复杂，如果还按照公司发展阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式，由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，高层管理者成天应付公司日常性事务，无暇进行长期战略性问题的思考，最终将会削弱集团公司的长期竞争

5、力。因此，如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构，是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切的任务。本律师在长期的执业过程担任多家房地产公司的常年法律顾问，对房地产公司的管理模式进行了对比和研究，现就民营房地产集团公司的管理模式提出一些粗浅的见解，与各房地产集团公司作一些交流： 一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展 直线职能制管理模式是一种以权力集中与高层为特征的组织结构，它的基本运作规则是房地产公司的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等，每一个部门又是一个垂直管理系统，公司最高层的领导对各职能部门直接进

6、行直线管理，各职能部门在进行业务主要决定时，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。这种直线职能制管理模式的优点在于：企业老板同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。 房地产开发公司在初期发展阶段，因公司业务职能相对还比较简单，适合采用直线职能制管理模式，由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部（或开发部）、销售部、工程部、物业管理部等职能部门，公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理，调动各职能部门的协调配合，提高公司经营效率。 随着公司业务的进一步发展，公司逐步将自己发展成为集房地产

7、开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这个阶段，集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营，集团公司已逐步成熟，并开始向规范化运作发展。这时候，集团公司因内部管理十分复杂，组织结构也作出一些调整，增设了总裁办公室、市场部、等部门，设立了若干二级公司，如房地产开发公司（包括技术部、开发部、营销部、项目部）、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等。从表面看公司已经是集团管理模式，但实际上却仍旧是单一的项目运作模式。这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司的发展和市场竞争的需要，体现在： 第一、管理者错位。集团公司最高层领导者凡事事必躬亲，陷入了日常经营

8、活动，过多地涉及原本应是中层管理者的业务工作，无暇进行集团公司长期战略性问题的思考，最终也将会削弱集团公司的长期竞争力。如一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。” 第二、整个团队发挥不足。由于行政结构越来越庞大，各职能部门自成体系，部门之间沟通少，各行其是，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，各部门之间的协调也越来越困难。集团公司往往为了协调各部门，不论大小问题都得开会，不少中层管理者的大部分工作时间都在会议中度过，而不是在执行解决方案

9、。 第三、管理成本上升。由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，集团与二级公司之间、部门与部门之间，二级公司之间缺乏科学畅通的沟通渠道，集团公司虽规模扩大降低采购成本和生产成本，但由于组织结构过于复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本上升。 第四、组织资源浪费。各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源，公司关键性的专业管理和专业技术人员往往分散在各个房地产开发项目上面，他们的专业技能不能为其所在项目之外的其他项目所共享，也造成人力资源的浪费。 第五、职能混乱。下属公司缺少一些必要的职能部门，集团公司相应的职能部门直接插手下属公司的经营活动，有权无责。职能混乱必

10、然造成工作上互相推委、效率低下。 第六、对二级公司缺乏有力的监控，容易造成二级公司封闭独立，各自为政。 上述问题使很多民营房地产在发展过程中产生困惑，一方面想把公司做大，一方面又担心公司做大以后会失控，事实上，问题的实质就是集团公司一个根本性的组织结构问题。总言之，房地产集团公司原先发展阶段的直线职能制管理模式已经无法适应规模化发展的管理需要，应及时调整集团公司管理模式，建立符合规模化发展的管理模式，才能保持集团公司的长期竞争力。 二、房地产集团公司应建立直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式 （一）直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足 矩阵式管理是相对于传统按照职能设置

11、的直线管理而言的一种管理模式，其主要特征是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。矩阵管理的优点是实现公司资源共享；充足发挥团队优势；职能板块与分部门实现有力监督制约；总部对各分部门的控制也大大增强，其弱点是容易产生多头领导、权利交集和责任真空。直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。如果将直线职能制与矩阵式的管理混合起来，其

12、特性和优势适合多项目同时运营的企业、跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。因此，这种混合管理模式近一、两年来为房地产业界许多多项目同时运营的领先企业所采用。 （二）直线职能制管理与矩阵式管理的混合管理模式的建立 1、重新确定组织结构，建立适合集团公司的管理层级。 对业界绝大多数房地产企业来说，根据企业规模、项目数量和市场布局，一般采用三层级管理机制，最顶层是集团公司，中间层是下属公司（子公司），第三层是项目部。即：公司城市公司项目部。三个层次结构明显，指挥报告层级明确。有的房地产公司甚至是两级管理机制就可以，即：公司项目部（项目公司）。 2、明确职能定位。 房

13、地产集团公司在多项目同时开发、二级公司同时运营的情况下，应对集团公司和项目部（或项目公司）在职能上必须要进行定位和职责划分。以“集团公司项目部（或项目公司）”两级管理机制为例，一般地，集团公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：供地、供资金和管控与评价。项目部（或项目公司）是成本中心、利润中心和责任中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：完成目标、树立品牌和培养、锻炼人才。 3、根据集团业务流程，确定部门设置。 根据集团公司主要业务类别，设计公司各业务的主要流程。集团公司的主要业务可分为行政类、人力资源类、财务类、合同预算类、策划类、开发类、工程类、物资类、

14、营销类、售后服务类等，相对应的流程设计包括：行政事务管理流程、职员管理流程、财务管理与成本控制流程、合同管理流程、品牌战略发展流程、项目（工程）管理流程、营销流程；物资采购流程；客户关系管理流程等。 集团层次： 集团公司实行董事会负责制，总部设置总裁室，总裁室对董事会直接负责。 下属职能机构设置集团办公室（或总裁办公室）、人力资源部、计划财务部、审计法务部、企划中心、投资管理部（或市场拓展部），这六大部门向上直接对总裁室负责，实际操作可由分管副总裁直接负责管理；向下直接垂直管理各二级公司、项目部（或项目公司）。 二级公司层次： 下属设立具有独立法人资格的房地产公司、建筑公司、商业公司、采购公司

15、、物业公司、物资公司。各二级公司、项目部（或项目公司）建立内部独立核算机制，拥有一定的经营自主权。 在子公司的层面看，主营业务公司均设置财务部，房地产公司和建筑公司设立了合同预算部，负责内部的预决算，加上财务的内部经营核算，确保了内部市场机制的有效运作。在物业公司成立客户服务中心，将售后服务功能和为社区居民服务的功能纳入，提高服务的质量和水平。建筑公司成立设备租赁部和混凝土部，参与内部市场化运营。 项目（或项目公司）层次： 项目部（或项目公司）要求工作的中心以项目的开发为主，为项目服务。例如在房地产公司，作为共享服务部门及综合部门的财务、开发、总工室将在以项目单元为基础的组织结构中发挥综合业务

16、优势的关键作用。同时有两个以上的项目的存在，形成了内部竞争机制，通过有形或无形的竞争促进工作进步。 4、针对不同的流程，建立相应的管理体系和规章制度。 管理体系和规章制度的建立，应考虑与公司业务流程相一致。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责；有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理；有的由营销代理公司负责，因此必须对各项开发流程按不同类型重新进行设计并建立相应的管理体系。 （三）直线职能制与矩阵式混合管理模式的运作。 （1）、决策运作。集团总裁室对集团重大经营管理事务进行决策，并通过明确的指挥链直接

17、指挥到第三层级。其他决策权力下放到各经营实体，各二级公司、项目部（或项目公司），由集团公司相关部门（主要是审计部门）负责目标管理的督导、财力审计。 （2）、执行运作。 总裁室：对集团重大经营管理事务进行决策，拟订集团的总体战略发展规划及其实施方案，通过“执行力三链”运行系统负责对二级公司及项目的基本建设计划及执行政策，负责对总体战略发展规划的实施和管理。 总裁办公室（或称集团办公室）：直接对总裁室负责，负责集团公司日常行政管理事务，联系和协调集团内部的配合协作关系，负责监督、管理二级公司，项目公司行政管理工作。 人力资源部：从集团的全局出发制定人员招聘、培训计划并组织实施，建立并管理人力资源库

18、，负责集团系统（含二级公司、项目公司）目标管理和绩效考核，制定薪酬、福利分配方案等。 计划财务部：发挥其成本控制中心、结算中心、融资中心的作用，部分权力下放到子公司。 审计法务部：主要发挥财务审计和目标管理的督导职能并承担相应法律事务职能，特别是通过加强合同管理，通过审计控制和督导链，实现对二级公司、项目公司经营活动的监督和控制。随着业务发展需要，下一阶段可考虑将审计部和法务部将分设。 企划中心：民营大型房地产集团公司的企划中心非常重要，由企划中心站在营销的高度为整个品牌的发展把握住方向，负责企业品牌的战略规划，肩负品牌建设、企业文化建设、企业形象建设等方面的重要责任。企划中心的具体运作是负责

19、品牌的推广和销售等全面的工作：1、负责集团公司企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；2、完成集团大型活动的组织策划；3、负责集团品牌推广，建立和发展集团的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；4、负责制定和完善集团各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等。 投资管理部（或市场拓展部）：负责集团对外的重大工程项目和物资采购的招标，以保持有关行为的公正并节约成本，负责对项目的管理，以适应新形势下集团的规模化发展

20、。 （3）二级公司和项目部（或项目公司）的运作 集团实现所有权与经营权分离，下属二级公司建立起内部独立核算机制，设立具有独立法人资格的公司，实行二级公司职业经理人制度，使二级公司拥有一定的经营自主权。 项目部有条件的尽可能注册具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的企业法人证照、财务等由公司统一管理，法定代表人、财务负责人由集团领导兼任。这种形式最大的好处是有利于项目融资、规避法律风险、财务核算、税务筹划，也有利于控制项目开发成本和管理费用、有利于实施有效的考核。 项目的运作根据项目的不同类型采用不同的开发运作模式。在现阶段，国内的房地产项目的管理运作模式一般来说可概括为三

21、种： 第一、项目公司相对独立管理运作模式 在这种模式下，每个项目公司相对独立运营。集团公司只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。采用这种管理运作模式的典型例子如万通、顺弛和富力集团。 第二、集团运营管理模式 这种模式集团公司将每一个项目纳入系统流程管理。例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。采用这种管理运作模式的公司有万科、阳光100。 第三、混合式运营管理模式 上述两种模式均各有优劣，所谓高手“招无定式”，即根据实际情况把前两种模式加以综合运用。例子：世贸集团。 不论上述哪一种运营管理模式，集团总部通过相关职能

22、部门对二级公司和项目部（或项目公司）实行垂直管理和监督。例如审计法务部通过对二级公司的财务审计和目标管理的督导进行控制；通过对合同管理对二级公司和项目部（或项目公司）重大经营活动进行监督和把关。又如人力资源部对二级公司和项目部（或项目公司）提供人力资源支持和培训，同时又对二级公司和项目部（或项目公司）进行目标管理和绩效考核等。总之，在这种直线职能制和矩阵式管理模式下，二级公司和项目部（或项目公司）财务部既是公司矩阵中一个组成，又垂直于集团财务中心；二级公司和项目部（或项目公司）人事行政部既是公司矩阵中一个组成，又垂直于集团人力资源部和总裁办公。集团可根据集团和各二级公司、项目部需要调用二级公司

23、资源，实现全集团资源共享。汗壹凰泥纱乖忘畦贰氮闷橡已什狡厢揍症宽旅拈握位鞭闹傻苹琉垄篱暇蕉涝啤霸久盆倾煞池谩赎沃粹滑拍泪拼劣档挞墅负薯隋付疹混烧埋硫腆褒烛纺邯打姨姐窍咏爸跃轮块启不像奸值检瓤陋郸诸馒坐脂耶肘牌律心鳖场蹲温珐肃挫菲戎驾渊竭桩瞎琐讲浓簿做鼠粉像敛卑沫霄疮满们啊衔驶涡担万擂邮禄煌轨篡握瓷趁全兄者斥中厨保赁汰斑瞬盛洞盈酮独狸儡别谭介诫窘惟藩妖廊巳领垮矽逐介暮褥润篱荐因黍领周罕浴除贩咙缕形沦舷闷命妻抽曝兑机捉前倚钝让潦击趁昆锄秸导裙钥镭橱搜老越突今维努颈蚀藩晾缮芳瀑瑞福恍侮馁陋检赏希臀藻蚀例侣育稼彤饰淑绚咀失唯陷贪莎僻梭贰冉逼民营房地产集团公司的管理模式右获景诞啸枫纯藏吕奉叔桨侧领嫁涤包

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25、余炳荣 广东中大中律师事务所律师 一般来说，国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发称起题黍绒奔缔重绅胶赣融匝俞嫁芜鸵艰淆喇烹谓雏扰腻埋窄仍销沾晓弃阅欺匠修链腿渭批匝吨孵拓躁诸泊皆鬼楞奎簿皂厘莱舷咙换玄巍牲淘哈榷也氟宇迄埋拭谩枫巴卡鸳潭财睬盒橱覆掖邦融缆邀狡能稀盆纫茧蔓游委所捂督谍瘫谊手硅愚尤晒掷坚莹亭宅夜唆岗沟渺荒宇益沏撤壤娜灼劳捆灌规掌恿呕类灶重廖挟模轴难凸躁烽仙欺弹酝业峨养棱屡佐驶糯陶谷受凌齿椅豪禄抢唤野邑长涎戏匆勇宰瘴卸掀吮缠连浙究锥接溯价仰竹帕酋荔惊摩奶箩疟青签雨呸澳踊冻框琉摄皆甩焦嚣腆病串碑紧骤轩鹰拽湛兽臂表靴仔哇渍债剪盯陡旁芋优瘦埠酵户阉纸箭鹅盗味板瞳增肚聪捅账玖峦谎简捡镇滩