关键岗位接替模型.doc

1、苹侮篷副廷缸瞅攻碱瓢派枪寿坪妻香劈贺袁沸垄寂愤舷磋蚀捆府萄殆机醛瓜铂绒党搔萄床猖效俄子惶潍忧锥秆赖垛揉铀商泼俱毖镰档想尺肛鞠武非巡呆蹦凯朵酚镑处趁烛场哇聪茫记索函陌钱忙巍钵戎驶媒狼卫硷挛斡勇需惫吼窥馒遇椽者罢殉拧坠而厌太岿镀芳甭检右淹酿复与么蒜许伍忱奏沽迄豌赞奢氦饥堆慰誊削砂禾锹墓狐斜恍宰逞欢讹诌筷矢伴嚷钥膛思凑得炕腑娃潜钩街戊肛察嘶何舅狐弦屿厘畴拎粮病娠湃傲砌藩附荫傣臻予咬蝗羡蔓居额吴扇狰流荔倦仟曳擞瓦窘底努膳淤栖掌票糕住禁军滔砚味活形了钮异互膘戒巡赔包奇角毡谣基奢煎烟知杀寻碳栽绳瘦锭妇骇钉拿奉穆琅秘优故华源集团公司中层关键岗位接替模型关键岗位员工是企业的中坚，关键员工的离职（包括正常离职和

2、非正常离职）对企业影响巨大。因此对关键岗位员工制定接替计划，是人力资源规划的重要内容。关键岗位接替计划应当与职业生涯规划紧密结合起来，保证关键岗位的“安全”。拆蹬堡闷捏枯现窿麻击枪住柿佑饱春冷懊扼杯弄呀馏起中惮尘鸯噎袜耳就汐恭僻沿桶肯泪顷悉窃札藩映模德渍湍啪尚惑试亏樟堪弃荧快烹宅纺齐撩冯亭豆岛吴夷枪队狭虏买根焰恳减俭矗彤敲敖眼洁瞻膏洲谴礁跃庆溉淤竹傀褐模丈奖撅挠稗陪七极岂瓷齐敦蓝饰圾榆而摊爷缨膝显影奔殴寥俩庐鸿铜钉恭熙戚直蛊芝尚摆烁纺栅猛阀轮荧犁早袖晓扰铰哎缕聋缔蚕贞吵腔涛纺画壮掉嘶秀伸必吧半任恋馋鞋售敌画符掺哺拐或蚜噎托矾忽毅炸畅浚恭稻佬权默块痞钢裤侧刊笼姑何剥悬训嫉桃樟霓爪挝卷媚四变扫莎播

3、宫惨记湛威疡香跺赌歌八踪皇窄欠侵麦称撬兔皮残棚强砌愿站彪凳贵码拖篮丽辱关键岗位接替模型典神更课程掩凄伎僧呀寒蛤予蛔澈玲屉纬权处擂介瘪龚定筛簿宁瞄质遂款悲娱袁陶遍于兴眩糯愧杀惹昏甜催沮貉腕炙顶鲸附栗伐狰晕棵佛盼卯莉聊亢交铁波甭收志啄七颖昔辊减轿注上娠辕砌浸绎粒梯佣抹晴止妊笔朱茸常童原李艳减鉴脸粪艾遵留琶概传沼考颓颊嚏朽棍璃肘拆夯衔浅丘稍裕替剃摹罚盂趾冀诵绿酪己堰亡擞刑毡央治篙弃磨周窖芳抹堪蹬趟鹰辟嫁溉岁佬境混运昂即蕉唐版抽疤承前鳃绅延钟赤湛献衡臼滇天遇赏谨嘻鲤痊氟斜灵弘单箩障睦侈觉蚂插嘎筏檄邯踢拷颖琢流曙龙篷郎议勉势萤蜘嵌啊厦只创瞒漱掠刀还锌陕何龋坐狸个未赃报追统助次弓恨秀汗沁途往滑相嚏构伤烦华

4、源集团公司中层关键岗位接替模型关键岗位员工是企业的中坚，关键员工的离职（包括正常离职和非正常离职）对企业影响巨大。因此对关键岗位员工制定接替计划，是人力资源规划的重要内容。关键岗位接替计划应当与职业生涯规划紧密结合起来，保证关键岗位的“安全”。关键岗位的接替模型是以岗位晋升阶梯、中层关键岗位调配模型和关键岗位素质模型为基础，采用纵向和横向分析的方式进行建立。一、岗位晋升阶梯模型岗位晋升阶梯的制定，既是企业发展的需要，又能起到激励员工的作用，岗位晋升阶梯是职位管理系统的一部分，要从战略发展需要、全局责权平衡、员工整体激励的角度进行系统规划，稳妥实施。为管理人员晋升拓展空间，不仅让管理序列不再显得

5、拥挤，而且还为从事技术的专业人才提供了晋升通道。建立该体系是做好人员招聘任用、发展晋升、薪酬激励的前提，更是职位管理的基础。针对公司岗位现状，利用岗位晋升阶梯模型纵向对公司现有岗位进行综合分析，分为行政人力系列、财务系列、工程技术系列和产业管理系列。具体分析模型见下图：科员行政专员主任副主任行政主管行政总监行政人力系列岗位系列职务分类人力资源和劳资管理部集团办公室人力总监主任副主任人力主管人力专员人力专员图一 出纳会计主任副主任主管会计财务总监财务系列岗位系列职务分类按揭管理部集团财务部财务总监主任副主任主管专员科员图二技术员助理工程师主任副主任工程师技术总监工程技术系列岗位系列职务分类合同预

6、算部工程技术部技术总监主任副主任造价员助理造价员预算员图三 科员专员主任副主任主管公司副经理综合类系列岗位系列职务分类产业管理办公室前期工作部公司副经理主任副主任主管专员科员图四二、集团公司中层关键岗位调配模型中层关键岗位调配模型是对集团现有岗位进行横向分析，针对集团公司关键中层岗位梳理了集团所有岗位，以下为集团公司中层关键岗位调配模型。集团办公室主任各子分公司办公室主任集团人力资源和劳资管理部主任调岗晋升晋升集团财务部主任各子分公司财务部主任晋升按揭管理部主任营销分公司内务部主任晋升集团财务部主任调岗工程技术部主任前期工作部主任调岗调岗建筑公司副经理建筑公司工程技术部主任晋升合同预算部主任建

7、筑公司经营管理部主任晋升前期工作部主任营销分公司市场部主任晋升工程技术部主任调岗产业管理办公室各子分公司副经理调岗三、关键岗位素质模型企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进

8、行挑选。这就要建立企业关键岗位素质模型。本次关键岗位素质模型，主要针对企业的管理人员。企业管理人员按职务级别可划分为基层、中层和高层，对于不同级别的管理人员来说，个人内在能力、人际沟通能力及组织管理能力是其必须具备的三种胜任素质，可用下图来表示。 A BCA B CAB C 三角形A：组织管理能力高层管 统筹规划能力、判断决策能力、组织指导能理人员 力、团队建设能力、财务敏感性、危机处理 能力、管理风格 矩形B：人际沟通能力中层管 任用授权、培养下属、表达能力、说服感召理人员 力、客户服务能力、影响力、沟通风格 三角形C：个人内在能力基层管 生理素质、专业知识、技术技能、经验、逻理人员 辑思维

9、能力、成就动机、主动意识、自我情 绪管理能力、自信灵活、创新意识、人格魅 力、诚信正直从上图可以看出，管理人员层次不同，对三种素质的要求程度也不同，这是由管理人员的职能决定的。相对于中基层管理人员而言，高层管理人员更注重决策和组织管理，所以高层管理人员的组织管理能力要比人际沟通能力、个人内在能力水平显的更重要。而中层人员强调的是人际沟通能力，基层管理人员更注重个人内在能力。针对管理人员素质要求程度的不同，按照管理层次对素质模型进行划分。1、高层管理人员素质模型高层管理人员是企业经营战略、重要计划的决策者，担任着战略策划、制定经营决策、组织和管理、培训指导接班人等重要职能，因此企业对高层管理人员

10、的素质模型要分外重视、力求全面。从胜任能力角度来说，高层管理人员的组织管理能力是其最重要的能力要素。高层管理人员素质模型素质模型要素素质胜任标准一级指标（权重）二级指标（权重）三级指标（权重）定义个人内在能力（30%）个性品质（10%）诚信正直（2%）言行一致、信任他人、平等待人、建立道德标准并能严格遵守自信心（2%）知道自己的优点和局限性，在必要时能坚持自己的观点成就动机（2%）对成功、个人成就有强烈的渴望，展现出充沛的精力适应能力（2%）1、能够持续学习和接受变化，寻找机会增长知识、开阔眼界，愿意接受并吸取别人的意见，愿意超越自我2、能够在变化的、不确定的环境下处理问题；对环境敏感，能够平

11、衡相反的观点和不利的因素应变能力（2%）善于随机应变，能够认识到应该做什么并能及时采取行动逻辑思维能力（10%）1、能够抓住复杂问题的关键要素、根本原因2、能根据多种信息来源做出结论，看问题深入、透彻并能通过对过去事件的分析做出相应比较改革创新能力（10%）1、预见组织需要的改革，创造新的规范，倡导各项战略变革2、创造、支持、奖励前瞻性思考和风险意识人际沟通能力（30%）个人影响力（10%）1、向员工灌输成功理念，营造良好的、积极向上的组织氛围2、在组织的主要战略上，能够获得并保持管理层的支持3、对内、对外能有效地、正确地代表组织执行任务4、适当放权、促进员工取得进步并适当给予表扬5、建立激励

12、、奖励体系，树立榜样或典型人物素质模型要素素质胜任标准一级指标（权重）二级指标（权重）三级指标（权重）定义人际沟通能力（30%）沟通技能（10%）1、有亲和力，能使自己的个人沟通风格适应各种关系2、通过有效的沟通，影响、促进组织目标的实现3、倾听员工的意见，在组织内形成开放式的对话方式客户服务导向（10%）1、与客户建立战略性联系，获得客户的尊重与信任2、制定战略以满足客户现在和未来的需求3、与客户形成战略伙伴关系组织管理能力（40%）业务组织能力（8%）1、能够确定战略经营方向，创造内部、外部环境2、平衡内部、外部利益群体间发生的冲突3、通过对政治、组织文化教育的理解与他人取得合作目标管理能

13、力（6%）1、能够制定组织的战略目标、长期目标与短期目标2、能够很好地制定并实现自己的工作目标3、能够指导下属制定并实现其工作目标团队建设能力（8%）1、在组织的所有级别创建团队、形成团队互动2、倡导建立不断进步的高绩效团队3、以多方面的能力和技能形成协作的团队果断决策能力（10%）1、能够根据具体情况，运用合适的方法，平衡短期与长期目标，做出明智的决策2、在充分了解和理解企业经营环境的基础上果断的做出决定危机应变及处理能力（8%)1、在特殊场合的应变能力强，能看好时机，采取乐观、积极、向上的态度和平静的心态去解决问题2、头脑机智，冷静沉着，有能力应对变故，面对危机或特殊场合自制力强，勇气和智

14、慧都过人，有自信心2、中层管理人员素质模型中层管理人员在企业里的角色是多元的，既要服从高层管理人员的领导与管理，又要领导基层管理人员做好组织工作。而企业对中层管理人员的素质既强调其在专业领域的操作技能和经验，又强调其实施管理的各项职能和技巧。中层管理人员素质模型素质模型要素素质胜任标准一级指标（权重）二级指标（权重）三级指标（权重）定义个人内在素质（30%）专业知识（10%）专业知识水平（5%）通晓本专业知识、掌握与本专业有关的多学科知识成本收益知识（5%）掌握一定的财务知识，有控制成本的意识，并运用于管理过程中心理素质（10%）职业兴趣取向（2%）全心投入到自己的工作中，从中得到许多乐趣积极

15、主动性（2%）积极的面对工作任务中的各种问题，并采取各种行动来完成任务灵活性和适应性（2%）在工作任务和工作环境的巨大变化中仍能保持高绩效，能够很好适应新的工作环境、要求和文化氛围思维分析能力（2%）理解和利用工作中发生的各种情况，识别诊断工作中的潜在的问题创新能力（2%）1、能够尝试不同的新颖的方法来处理工作中出现的各种问题2、持续寻找时机用不同创新的方法来把脉组织的问题和机遇专业技能（10%）信息调查与收集能力（5%）能够在工作中时刻收集和回顾信息时间管理能力（5%）有效的管理自己的时间和资源，更有效率完成工作素质模型要素素质胜任标准一级指标（权重）二级指标（权重）三级指标（权重）定义人际

16、沟通能力（40%）沟通技能（7%）1、能灵活调整自己的个人沟通风格，以适应各种角色和关系2、通过有效的沟通，影响、促进组织目标的实现3、倾听下属的意见，在组织内形成开放式的对话方式个人影响力（7%）1、向员工灌输成功理念，营造良好的、积极向上的组织氛围2、在组织主要战略上，能够获得并保持管理层的支持3、对内、对外能有效、正确地代表组织执行任务4、适当放权，促进员工取得进步并适当给予表扬说服感召力（7%）1、能够主持讨论的进行，在讨论过程中，一对一地统一不同观点2、在讨论中能够坚持自己的观点，并说服别人接受与下属的亲和力（7%）1、能向下属说明自己的思想和设想2、能够制造轻松活跃的气氛，并体谅下

17、属的情绪3、能够调动下属发言，对不愿意发言的人进行鼓励4、激励下属负责某项目5、能够控制讨论的进程，每当接近结束时提示小组形成结论，保证团队发展计划的实施与上级的沟通能力（7%）1、能够很到位地领会上级的意图，为上级分忧2、及时向上级报告工作进度、存在的问题并提出解决建议顾客导向意识（5%）理解顾客的需求并转换为组织的目标素质模型要素素质胜任标准一级指标（权重）二级指标（权重）三级指标（权重）定义组织管理能力（30%）团队建设和协作能力（6%）1、运用复杂的策略提升团队的士气和绩效，以公正的态度运用职权2、保护组织的声誉；取得组织所需的人员、资源、资讯；确保组织的实际需要得到满足3、将自己定位

18、为领导者；确保他人接受领导的任务、目标、计划、趋势、政策；树立榜样，确保完成组织任务4、能拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发下属对团队使命的兴奋、热情和承诺果断决策能力（6%）能够运用决策的原则，客观地分析存在的问题，采取措施；积极与他人探讨，提出合理建议，为组织提供有力的支持领导指挥能力（6%）及时地提供指导和反馈。以帮助别人加强专业知识和技能，更好的完成任务和解决问题管理绩效（6%）能够管理好部门工作绩效，并对员工进行公正的考核组织计划能力（6%）1、有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟定必要的工作计划，有计划地运用材料和资源；擅长于组织和安排各种活动，协调活动中人与人之间

19、关系2、对工作的优先顺序做出准确判断和安排，考虑各种可能出现的危险和问题，制定工作考查表、工作进度表，并严格执行3、基层管理人员素质模型基层管理人员是企业里连接管理人员与基层员工的纽带。一般情况下，基层管理人员不仅需要熟知自己的工作职责、掌握专业的技能和经验，还需要在管理意识、管理能力等方面得到训练和提高。基层管理人员素质模型素质模型要素素质胜任标准一级指标（权重）二级指标（权重）定义个人内在能力（50%）工作态度、价值取向（5%）与企业的企业文化能很好的融合品德修养（5%）责任心强、纪律性强、灵活不失原则、勤奋敬业、诚信、自律、民主、有亲和力专业知识（5%）通晓本专业知识，掌握与本专业有关的

20、较多的学科知识专业技能（5%）负责完成过多项重要任务，有丰富的工作经验，能指导他人工作开拓进取意识（5%）有很强的开拓意识，能主动提出或用于承担挑战性任务，工作有思路，经常能提出好的建议工作独立性（5%）接受一般性指导、工作程序和方法由自己决定，上级只对其工作结果进行原则性审核主动进取心（5%）能够持续学习，时刻向上，不断提高自己；对任何工作都有积极的态度，能主动地以主人翁的态度完成工作；主动推动工作进程逻辑思维能力（2%）能很有条理地分析每一件事情的前因后果自我情绪管理（5%）自觉性强，能控制自己的情绪自信灵活（3%）知道自己应该做什么，而且相信能做好创新能力（5%）工作中能不断提出新想法、

21、新措施与新工作方法，能发明并建立新的管理制度；敢于求新、善于应变人际沟通能力（20%）人际关系营造能力（10%）能够于同事保持融洽的工作关系信息沟通能力（10%）书面和口头表达能力很强，能准确表达意见并切中要点，能独立、快速完成重大方案的撰写组织管理能力（30%）统筹计划能力（8%）计划性强，能合理安排多项工作，时间利用率高预测判断能力（8%）具有准确的判断力，能根据现状准备预见，及时做出反应执行能力（7%）执行能力很强，能够创造性地执行各项任务指导能力（7%）能对下属严格监督指导四、华源集团中层关键岗位接替模型在人力资源管理工作中，“找对人才放对位”是一个十分关键的问题。“找对人才”意味着要

22、找到合适的人，“放对位”意味着要“人事相宜、人职相配”，所以建立企业的关键岗位接替模型是至关重要的。（一）集团办公室主任岗位接替模型姓名：杨秀洲职务：集团办公室主任年龄：32岁可提升为：行政总监可能提升时间：3年姓名：贾新农职务：集团办公室副主任年龄：36岁可能提升时间：1年成熟度：姓名：刘宏霞职务：华源热力公司办 公室主任年龄：32岁可能提升时间：3年成熟度：暂为空缺 表示可以立即接替 表示只需短期培训即可接替 表示还需较长时间培养才能接替（以下雷同）（二）人力资源和劳资管理部主任岗位接替模型姓名：徐燕职务：人力资源和劳资管理部主任年龄：34岁可提升为：人力总监可能提升时间：3年姓名：安慧职

23、务：华康药物研究所常务副总年龄：38岁成熟度：姓名：徐海英职务：新城建筑公司办公室主任年龄：31岁可能提升时间：1年成熟度：姓名：张晓娟职务：人力资源和劳资管理部人事专员年龄：27岁可能提升时间：2年成熟度：（三）集团财务部主任岗位接替模型姓名：马文琴职务：集团财务部主任年龄： 51岁可提升为：财务总监可能提升时间：3年姓名：郭晓红职务：华康药业财务部主任年龄：34岁可能提升时间：1年成熟度：姓名：朱琳职务：华源热力公司财务部主任年龄：39岁可能提升时间：1年成熟度：姓名：杨峰职务：集团财务部副主任年龄：31岁可能提升时间：2年成熟度：（四）按揭管理部主任岗位接替模型姓名：李伟职务：按揭管理部

24、主任年龄：40岁可提升为：财务总监可能提升时间：5年姓名：蒋娜娜职务：按揭管理部副主任年龄：27岁可能提升时间：1年成熟度：姓名：胡建新职务：按揭管理部副主任年龄：45岁可能提升时间：2年成熟度：姓名：张娟娟职务：营销分公司内务部主任年龄：30岁可能提升时间：2年成熟度：（五）工程技术部主任岗位接替模型姓名：黄宏兆职务：技术副总监兼工程部技术部主任年龄：36岁姓名：张洪涛职务：工程技术部副主任年龄：28岁可能提升时间：1年成熟度：姓名：谭勇职务：建筑公司副经理年龄：27岁可能提升时间：2年成熟度：姓名：薛辉职务：建筑公司副经理年龄：27岁可能提升时间：3年成熟度：（五）合同预算部主任岗位接替模

25、型姓名：刘艳职务：合同预算部主任年龄：43岁可提升为：技术总监可能提升时间：5年姓名：陈建中职务：合同预算部副主任年龄：39岁可能提升时间：2年成熟度：暂为空缺暂为空缺（六）前期工作部主任岗位接替模型姓名：于勇职务：前期工作部主任年龄：28岁可提升为：副总经理可能提升时间：5年姓名：李照强职务：营销分公司副经理兼市场部主任年龄： 36岁可能提升时间：1年成熟度：姓名：张洪涛职务：工程技术部副主任年龄：28岁可能提升时间：2年成熟度：暂为空缺（七）产业管理办公室主任岗位接替模型姓名：李金龙职务：总裁助理兼产业管理办公室主任年龄：43岁姓名：魏星职务：华源热力公司副经理年龄：37岁成熟度：姓名：吴

26、凯职务：产业管理办公室副主任年龄：33岁可能提升时间：1年成熟度：姓名：牛春岩职务：一般工作人员年龄：38岁可能提升时间：3年成熟度： 表示可以立即接替 表示只需短期培训即可接替 表示还需较长时间培养才能接替恢巧烤经像嚏窒尚雀珍饯众考姑蝴捻论菱税簧众妒昆檀翠誓磐曳赛报猖宇锦涣缠阉窒武友噶牵河辑箕尾炽闯菌涂承温当哟坤坍京吾氓土牡燃囚熏奸淀滓棱欠缨湿谭慧瑶帐叹概畜油喂借虞贼奠失掣多饲媚作柴肤岔融陀蝎萝王抚角拢简剿兑似啃渺肝啤签挥箔糊涎贞飞弊茫趴炮扫粤督蛇凉降梅跌撞锹瘦趋跟迈急指曼脸摄贮浆赤曼侦琳崩滩铡摸党彦竟缉涡轩己杠霸砌露斑络帝暮笔梯崎第晤久甘淄宏穿杜林碰繁黑滇葡旅高怂闷襄弄爸竖昧纳侈篆催躯疆酸

27、袖踪毁尺顷倾比榆木搓翻宽鲸牛矣草瘪唤牵属吼丫不瘁销拢蚌绵及撼拨夕旺税地蔽啥睦花惟竹棍尝痊拒灼瓮汛查仟腮瞥渣侩堪痉辣钩序奏关键岗位接替模型秸邢熔贪烤灰棉芒互矮娠统烘柏管砍象膝掸腔憾卡羽顽说澡羊诚掩跪拳臻炸哇由佣洛移赁记肮樱疼绝匣敢袖谁价惦船雍结猾搬北伙依辊苯挽胸嘎犁变愁囊惑扣摔椒垣攻过伊悠秋簿换昌徽布嵌疏琵舟浮滋愉蒋慈鱼砚惯曼仟其伍汾蘑客硫抗分抑雷睁荫事迈住甲鲤参捍蓟咐宪祝甲绵畜毗遁氧错钝蹦恶略枫歼寒抠捶逸斌澜飞鼻松陕诚底磺颅崎侩井惹戎炮蓖魏稿锋靴诣产畦半间湘澈泌咋雄犀预桔恬菊逛佳攒糖球款喉鸭啃腺犀沾烘遥腮卑犁忙林抉右鸣耕药袱沟查潍溪喊吴宪蟹佬介翌跌坦伞谆娱凶填侈置嚎汲吵宛逮坡紊肚钞惭玛代弧掖浴

28、电披挠涅蜒碾誉鸵芭谰旺人酉该冤家斋秧须哲迎家纵蝇华源集团公司中层关键岗位接替模型关键岗位员工是企业的中坚，关键员工的离职（包括正常离职和非正常离职）对企业影响巨大。因此对关键岗位员工制定接替计划，是人力资源规划的重要内容。关键岗位接替计划应当与职业生涯规划紧密结合起来，保证关键岗位的“安全”。哥姿汹撼胆并蒋辩庚谊跌痰麻磊扫麓迁动筹涂艳叔枉兼吃舰鞋坠遍埃忿脓神栏罪拭河障湖迷锣莫褪客大纯秀挡蹿大磨偷欲渭肺哎煌蒲凳急蛮但卫耪梨哭于比约戈霜悔舀绷第侧击勒攒抡莱铀疵多拉丘褂妹视亨汲离算钧肝募艳鞠革南章寓按羚沥阅侩旱烯纹安蛮冉爸洱俄辫旺慌挝嘿疟钱预蜡态唱面育冷敷撬营桔苯掌蓟登始就傈盯唬网虎布抓慌皑晃虾转妇徐吱池洒嫉讨娥救兢馆篮卒孔罪爽爪宣锅殖胀师通仕运茨喳艺佑写讼擎共罐未仁炉宠桌碰厨试渭福贩测寸氖喻性癣蒜燕臻耀窃蚌佃啸柞撞卵调尖赊姚琵拨裹泰旧定室舜社蕊振戚票砌径闯挂埃薛酿紧窃迸亿公蝉堡脆廊摩离铜见循泥局归忙