麦当劳的战略分析.doc

1、课程论文麦当劳的战略分析学生：张丽学号：2006115086班级：06人力资源管理课程：公司战略管理教师：王琴日期：2009-6-6目录一、公司简介3二、企业远景与使命4（一） 企业远景4（二） 企业使命4三、外部环境分析5（一） 一般环境分析51.政治环境62.经济环境63.技术环境64.社会文化环境65.自然环境6（二） 产业环境分析61.产业内现有企业的竞争72.潜在进入者73.替代品分析74.供应商分析75.买方分析7（三） 外部因素评价表（EFE）7四、内部因素评价表（IFE）8五、SWOT综合分析9（一）S优势分析9（二）W劣势分析10（三）O机会分析11（四）T威胁分析11六、业

2、务组合分析12（一）明星业务订餐业务12（二）奶牛业务传统快餐食品13（三）问号业务新开发食品13（四）跑狗业务麦当劳汽车餐厅13七、公司战略14（一）直接扩张14（二）纵向一体化17（三）多元化20八、业务战略21（一）成本领先战略21（二）差异化战略23（三）聚焦战略23九、职能战略25（一）人事25（二）财务28（三）营销29（四）研究与开发32十、参考文献32一、 公司简介麦当劳是全球最大的连锁快餐企业。从1955年创始人麦当劳兄弟和雷克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。麦当劳公司总部座落在美国伊

3、利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳是以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店，现已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式，现在仍以快速的趋势迅猛发展。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其它一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。二、 企业远景与使命（一） 企业远景 对麦当劳而

4、言，最佳意味着我们的品牌在全球得到信赖和推崇。 对我们的顾客而言，最佳意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出众的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够为顾客带来欢笑。 对我们的社区而言，最佳意味着社区因为有我们的存在而感到骄傲。 对于我们的员工而言，最佳意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。 对我们的供应商而言，最佳意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成为业务的伙伴。 对于我们的股东而言，最佳意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。 对我们的合作伙伴而言。最佳意味着我们与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克，以达到

5、我们与联合伙伴一起建立的领导地位。（二） 企业使命在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品”。QSCV的经营理念便是对麦当劳企业使命的最佳概括：Quality 质量为了保证高标准的食品质量, 麦当劳与优秀的供应商建立密切的关系, 选用上乘的原料配合严格的质量控制和检验，单是牛肉饼就必须经过40次的质量检查。所有麦当劳食品在送到客户手中之前，都必须经过一系列周密的品质保证系统。Service 服务快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。每一位员工都可以达到“百分之百顾客满意”为最基本的原则。Cleanliness 清洁从厨房到餐厅门口

6、前的人行道，处处体现了麦当劳对清洁卫生的注重，顾客在麦当劳能享受到干净、舒适、愉悦的用餐环境。Value 价值物有所值是麦当劳对顾客的承诺。在麦当劳既可享用到营养食品，亦可享有合理价格的保证，使得顾客深深感受，麦当劳是一个好去处。三、 外部环境分析（一） 一般环境分析一般环境构成图麦当劳作为一家全球性的快餐连锁企业，其所处的环境是不同的。以下分析基于中国市场。1. 政治环境快餐业属于餐饮行业，所以应当遵守餐饮业的所有法规。例如，中华人民共和国食品卫生法餐饮业食品卫生管理办法食品卫生行政处罚办法等。2. 经济环境改革开放以来，随着我国宏观经济的不断发展以及人民收入水平的提高，快餐行业也逐步蓬勃兴

7、旺起来。但是，随着2008年金融危机的爆发，经济环境逐步堪忧，不可避免地也会对快餐行业产生影响。3. 技术环境相对而言，快餐业通常采取标准化生产，技术设备较为固定，变化不大，技术含量不高，较依赖于服务。4. 社会文化环境中国本来就拥有博大精深的美食文化，而快餐起源于西方文化，与东方美食大相径庭。因此，在中国这样一个传统文化底蕴深厚的东方国度，快餐文化想要被大众完全接受，是需要有一个逐步渗透的过程的。5. 自然环境中国是个农业大国，劳动力资源丰富，这无疑是有利于快餐业的发展的。（二） 产业环境分析潜在进入者产业内对手产业竞争强度买方供应方替代品进入威胁替代品威胁供应方威胁买方威胁波特五因素模型1

8、. 产业内现有企业的竞争在中国，麦当劳最大的竞争对手是肯德基。在美国，是汉堡王和温迪。这些企业都对其构成了很大的竞争威胁。2. 潜在进入者尚无明显目标。3. 替代品分析像真功夫、永乐大王等中式快餐。但其目标顾客不同，且资本实力与品牌威望相差甚远，替代作用不是很大。4. 供应商分析目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统，在北京、上海等近 20 多个省市建立了 50 多家工厂，中国麦当劳的食品原材料 95% 以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。但麦当劳与百事中国不同，

9、它并无此虑，它在中国所有的物流配送都由三元公司负责，同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控，这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起，在市场中同进退。5. 买方分析快餐的消费群体从年龄上看，主要是儿童、青少年与上班族。其中，青少年以及儿童是其主要的消费者，占到整个消费群体的50%以上，而3545岁的中年人则占到30%左右。（三） 外部因素评价表（EFE）关键外部因素权重评分加权分数市场份额0.1730.51消费者购买力0.1530.45品牌影响力0.103.50.35相关法规对企业的影响程度0.0720.14原材料供应0.1020.20市场进入壁垒0.1020.20产业技术更新、发

10、展0.081.50.12替代品的影响程度0.1030.30核心产品的差异化程度0.071.50.105受宏观经济环境的影响程度0.0630.18总计12.555关键外部因素权重评分加权分数加权分数权重机会品牌影响力0.103.50.35市场份额0.1730.51消费者购买力0.1530.45替代品的影响程度0.1030.30受宏观经济环境的影响程度0.0630.18总计0.581.793.086威胁相关法规对企业的影响程度0.0720.14原材料供应0.1020.20市场进入壁垒0.1020.20产业技术更新、发展0.081.50.12核心产品的差异化程度0.071.50.105总计0.420

11、.7651.821四、 内部因素评价表（IFE）关键内部因素权重评分加权分数产品种类结构0.082.50.20广告宣传0.073.50.245企业文化0.0830.24店面选址与店内环境0.1240.48新产品研发能力0.0820.16成本控制机制0.0830.24产品口味与质量0.1530.45原材料采购0.083.50.28人力资源管理0.1030.30财务管理0.103.50.35送餐服务0.0620.12总计13.065关键内部因素权重评分加权分数加权分数权重优势店面选址与店内环境0.1240.48广告宣传0.073.50.245原材料采购0.083.50.28财务管理0.103.50

12、.35企业文化0.0830.24成本控制机制0.0830.24产品口味与质量0.1530.45人力资源管理0.1030.30总计0.782.5853.314劣势产品种类结构0.082.50.20新产品研发能力0.0820.16送餐服务0.0620.12总计0.220.482.182麦当劳在店面选址、广告宣传力度、成本控制以及财务管理等方面都具有相对于其他快餐企业的比较优势。不过，麦当劳的一个致命伤就在于，其过分追求标准化的生产，这对于新产品的研发与推广是一个拖累，因为麦当劳必须层层把关，并逐步根据新产品研发新的生产设备与生产流程，这些的成本将是巨大的。所以，麦当劳对于新产品一向采取审慎的态度，

13、这从他们多年下来，几乎一成不变的菜单便可以看出。五、 SWOT综合分析（一） S优势分析1. 树立良好企业形象麦当劳是我们再熟悉不过的快餐品牌了,全球统一的红色的背景和一个黄色的大M,这就是麦当劳的标志。2. 独特的经营理念简单地说,麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表： Q、S、C、V 。具体说: Q代表质量, S代表服务, C代表清洁、V代表价值。这一理念头是由麦当劳的创始人雷克洛克在创业之初就提出来的,几十年来,麦当劳始终致力于贯彻这一理念说服一个又一个消费者来品尝他的汉堡。3. 科学的管理手段麦当劳进入北京之初,曾有一些国内同行到这里来取经,最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条,餐

14、厅制定了规范化的行为标准,员工们严格按标准确行的程序运转。有人问麦当劳老板,麦当劳成功的秘决是什么,老板坚定地回答: Compieteness。这个词可以理解为“完整”、“全面”,但不如翻译成“完美”更加恰当,因为麦当劳走过的路本身就是个不断追求完美的过程。4. 严格的检查监督制度为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化,除了上述理念和规范以外,麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次) 。5. 完备的培训体系麦当劳非常重视员工培训,并建立了较完备的培训体系。这为成功经营麦当劳餐厅、塑造

15、“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。（二） W劣势分析1. 忽视孩子们的健康洋快餐一般包括汉堡、油炸食品、冰淇淋及碳酸饮料等。世界卫生组织近一两年公布的全球十大“垃圾食品”中,油炸食物、冰淇淋类食品,汽水及可乐饮品均列其中。均衡健康的饮食是保证孩子们健康成长的基本条件,多吃快餐对孩子健康有害无益。2. 全球统一宣传策略,忽视地域国度区别作为世界范围内具有广泛影响的跨国公司,麦当劳想当然地采取了无差别的品牌宣传策略,这固然可以获得规模化的优势,但是由于各国文化心理审美习俗差异往往导致效果差强人意。顽固的全球统一化策略,是其在一些国家遭遇抵制的根本原因

16、。3. 品牌定位不准,宣传顾此失彼麦当劳在相当长时间内把儿童作为自己的目标人群,为此他们塑造了麦当劳叔叔形象,并在餐厅里建立了儿童乐园,通过文艺作品和电子技术创造了大量卡通人物和游戏,经常派人在公园和幼儿园向儿童派发带有M标识的小礼品,希望能够吸引以儿童为中心的家庭消费者。但由于儿童没有自我消费能力,他们在家庭消费决策方面的影响力也十分有限。这一策略的危害在麦当劳逐渐步入困境后才被管理层认识到,使他们决心把宣传的重点目标转向青少年。4. 忽视消费者感受,危机公关策略缺失“顾客是上帝”、“让顾客满意”似乎是太平庸的口号,但是“提高客户满意度”却确确实实是当今国际一流公司的最高企业经营宗旨。意外的

17、是,我们发现麦当劳是不太关心顾客是否满意的。麦当劳在应对事件时采取的回避推委表现了与其世界知名企业极不相称的危机公关能力的短板,这对一个著名品牌来讲是十分致命的。（三） O机会分析麦当劳是世界快餐业的老大,经济、管理、理念都要远远超过逐渐中国化的KFC。KFC企图以更多适合中国人的菜肴来讨好中国消费者,但其效果是有待继续观察的,至今为止并不显著。相对的，麦当劳的策略是价格,在以学生和年轻人为主要市场的中国,价格的确是吸引顾客的有利武器。（四） T威胁分析中国的饮食文化历史悠久,烹饪技术闻名于世,被誉为“餐饮王国”。中华烹饪流派众多,其中最有影响和代表性的有鲁、川、粤、闽、苏、浙、湘、徽等“八大

18、菜系”。此外,全国各地区也因其物产资源与民俗风情,演化出诸多具有浓郁地方特色的风味小吃,并且形成了很多老字号品牌,如北京有全聚德烤鸭、稻香村糕点、东来顺涮羊肉等。人们从吃口味到吃文化,再到吃个性、吃时尚,就餐理念不断升级,使得整个中国餐饮业正朝多元化方向发展。如今,一部分家庭会在周末或闲暇时间选择美食作为休闲方式。为满足这种需求,各类主题餐厅、娱乐餐饮、怀旧餐厅在城市悄然兴起。在新型经营理念的冲击下,餐饮业进一步细化,融入时尚元素并追求个性和新奇的饮食消费使得中国餐饮市场日益丰富多彩。很多时候,吃已经退到了配角的位置,更多的是渲染一种文化和姿态,本土饮食的崛起对麦当劳也产生了不小的冲击。六、

19、业务组合分析发展率高低高低相对市场份额奶牛业务跑狗业务麦当劳汽车餐厅问号业务明星业务？X传统快餐食品订餐业务新开发食品（一） 明星业务订餐业务“外卖”业务的尝试，与快餐巨头的发展现状息息相关，近年来，快餐巨头平均每个月都有新的促销降价活动推出，激烈的价格战致其餐厅销售利润出现一定程度的收缩。而外卖订餐业务则是依托原有的店铺运营系统，既可更大半径辐射有需要的客户，又不占用原有普通餐厅的餐位资源。在目前的经济背景和市场现状下，必然成为快餐业火拼的新领域。目前，在广州、深圳市场的麦乐送业务在普通餐厅的覆盖面达到80%。而全国业已有八成的麦当劳餐厅实现24小时营业。麦当劳中国首席执行官曾启山对记者透露

20、，“麦乐送”外卖服务已经被麦当劳视为在中国实现长期发展战略的又一强劲增长点。据业内人士透露，销售额占比达到总数的20%30%，方可视为企业利润新增长点。（二） 奶牛业务传统快餐食品麦当劳的传统快餐食品，如汉堡包、薯条、炸鸡块等一直是占据着麦当劳的营业收入的大半壁江山。其特点就是市场占有率极高，但已无发展空间。（三） 问号业务新开发食品相对于麦当劳的传统快餐食品，其根据本土市场新近开发出来的食品随较之前者市场占有率稍稍逊色，但是凭借着新颖的口味，新开发食品还是对消费者有吸引力的，市场潜力无限。（四） 跑狗业务麦当劳汽车餐厅“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字，英文表述为“Drive-Thr

21、u”，它是一种全新的快餐服务模式。从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。得来速餐厅最大的长处是节省时间，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在三分钟。但是，麦当劳与中石化正式达成战略联盟，在全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设“得来速餐厅”的消息传出已有几年时间，似乎进展一直不太理想，前景堪忧。七、 公司战略大战略增长（一） 直接扩张1968年麦当劳有1000家店铺， 1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家

22、店铺，遍布全球128多个国家和地区。下面是麦当劳在中国的扩张简史：麦当劳在中国的扩张简史1990年 中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业1991年 北京第一家麦当劳餐厅开业1993年 广州、佛山、东莞、厦门第一家麦当劳餐厅开业1994年 上海、天津、福州第一家麦当劳餐厅开业1995年 武汉、南京第一家麦当劳餐厅开业1996年 珠海、中山、大连、扬州第一家麦当劳餐厅开业1997年 沈阳、嘉兴、青岛、泉州第一家麦当劳餐厅开业1998年 惠州、长沙、江门、黄埔、汕头、顺德、南海、江阴、宁波第一家麦 当劳餐厅开业1999年 济南、合肥、成都、长春第一家麦当劳餐厅开业2000年 哈尔滨、南宁、郑州第一家麦当劳

23、餐厅开业自从麦当劳1990年在深圳开设中国第一家分店以来，麦当劳目前已经在中国开设了400多家分店。窥一斑可见全豹，不难想见，麦当劳在全球的迅速扩张。那么，麦当劳何以得到如此迅速发展呢？让我们来看一下麦当劳的扩张目标：每年增加2500家麦当劳店（8%的年增长率），部分自己经营，部分许可经营，美国之外2/3，进而对目前尚未进入的市场进行渗透。在本土之外建立最大的市场位置，超前于所有的竞争对手。这里，不得不提到麦当劳的特许经营战略了。特许经营战略首先，让我们先来了解一下特许经营的概念。特许经营是连锁经营的一种。是指经营同类商品或服务的营业点，在统一的整体规划和布局下集中管理分工合作，通过扩大规模获

24、得更高的效益。特许经营作为特殊经营模式的特征是特许人通过合同转让使用自己的商标、商号、经营模式等在内的特许经营权，取得特许经营权的被特许人按照合同在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。双方的合作基础分别是特许人的知识产权和经营模式，以及被特许人的投入资本。特许人一般会通过合同掌握特许加盟店的最终管理权，而被特许人对自己的投资拥有所有权。双方通过合作各自取得收益。麦当劳的特许经营，也叫加盟连锁，即连锁店通过有偿方式，获得与连锁总部签订的由其转让业务模式特许经营权的授权协议。对于购买特许经营权的投资者来说，特许经营与独立经营的最大区别就在于存在着一个连锁权利“转让人”。这个转让人

25、在卖给你特许经营权之后，并不消失，他向你提供经营指导而你必须服从他的管理和指挥，你个人独自承担商业经营风险。这种特许经营，由三要素组成。一是“盟主”，即连锁总部；二是“盟员”，即各个连锁店；三是“盟约”，即规定了转让包含全套经营方式、管理技巧、无形资产在内的协议。麦当劳的特许经营有其独特之处，它在经营之中所表现出来的是标准化、单纯化、统一化、专业化等四个方面，为此麦当劳连锁系统采取统一商号、统一采购、统一配送、统一管理、统一信贷、统一核算、统一经营方针、统一广告宣传、统一销售价格和统一服务规条措范等10条措施，形成了低成本、高利润、顾客群庞大稳定、商业网络广泛畅通、规模经济效益日益提高的良好局

26、面。首先，经营标准化。这一措施要求连锁店在店名、店貌、设备、商品、服务等方面，完全符合连锁总部制定的规则，达到麦当劳所认证合格的的水准对于各连锁店的店堂设计，按麦当劳要求，必须严格执行连锁规定。建筑式样、设计、建造必须充分保持麦当劳独特的外观特色和商业个性。尤其是麦当劳的华丽耀眼的金色双拱门，在实际中更有其实际作用，在很远的地方望去就能十分惹人注目，顾客于众多五光十色的商业标识中总是能迅速辨认。至于麦当劳之店名，更是一字不可更改！在商品和服务领域，更是麦当公司严格实行标准化的重中之重。在麦当劳中，连锁总部从不给予任何加盟人自由经营商品的权力，更严格禁止任意更换经营的品种，或是在操作上自行其道。

27、为了避免分散顾客对麦当劳的关注程度，在所有麦当劳的连锁店内，不能有自动点唱机、自动贩烟机等摆设。而为了麦当劳连锁店的餐厅净化窗户上甚至不准张贴海报，报贩也不准进店兜售。想成为一个麦当劳员工。男雇员必须把头发剪得跟军人一样短，黑皮鞋擦得油光锃亮；女雇员必须身穿深色服装，平跟鞋，戴发网，而且只能淡妆打扮；所有雇员必须保持指甲干净，并一律穿规定的制服。当然，做到经营标准化对于一个大型连锁系统并不是一件容易的事。在麦当劳经营初期，就发生了这样一件事，麦当劳新增了12家快餐连锁店，其中不少位于加州。开业不久，克罗克派人前往考察，结果发现，加州的连锁店利用距芝加哥距离较远，公司总部遥控不力的空子，随心所欲

28、地搞起弹性经营来了。有增删菜单项目的、有变更食品价格的、有违背作业程序的；还有的连锁店更为出格，不但卖煎肉、烤牛肉、意大利馅饼、墨西哥玉米饼，而且经营大为走样的汉堡包：把牛肉饼重量自定为1/8磅，有的把洋葱掺进肉里，有的则把其放在肉上。面对这种情况，克罗克立刻决定予以停业整顿，并暂停在加州推行特许连锁，甚至不惜与拒绝改正的连锁加盟人彻底决裂。正是由于麦当劳始终如一地坚持和推崇经营标准化，同时建立及使用快餐生产线等现代工业化生产方式，并不断提高生产经营的机械化、自动化程度，推广规范化操作行为，使得麦当劳成了一座座标准化下的“厨房工厂”。麦当劳的连锁体制与其他连锁相比，存在着不少共同点。如在连锁店

29、布局上，麦当劳采取的也是“渔翁撒网”和“开枝散叶”式的扩张办法，首先追求的是经营网点数量的滚动增加。但麦当劳的优势在于更重视连锁总部和连锁店。相互之间的高度统一化。为了防止加盟连锁店独树一帜、各行其是，从而损坏招牌、日走下坡，麦当劳尤其注重经营方针的一致性，眼睛里决不容揉进沙子。至于信息收集、员工培训、管理等经营环节，麦当劳也毫不含糊地执行高度统一政策。在这种高度统一中，公司总部始终保持对分布于各地的连锁店进行严格的和有效的控制，使大家都牢牢地拴在一辆战车上，一齐冲锋陷阵，维护良好的商业形象。总结下来，在雷克罗克的领导下，麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点：1. 严格挑选加盟商一个商家

30、要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。2. 统一加盟条件麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4，后者约为8.5。3. 统一企业名称、标识 所有的加盟店都以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“”字母，以黄色为标准色。4. 统一的广告宣传麦当劳会统一进行广告宣传，而不是每家特许经营店各行其是。这样一来既能统一宣传口径，也大大提高了宣传效率。其在广告方面的费

31、用会分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上。5. 统一产品质量 麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中；若是炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉。6. 统一服务规范麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。（二） 纵向一体化与供应商风雨同舟供应商对一个连锁体系是十分重要的。麦当劳在对供应商的选择上，尤其用心。具

32、体做法是，大多选一些规模较小的供应商，而对那些规模大、名气响的的供应商，例如克洛富、汉斯之类，却不是怎么重视，向他们订货的情况一般都非常有限。特纳笑言那些自命不凡的供应商对消费者市场的兴趣，要比对麦当劳的兴趣大得多。而麦当劳的订单对于那些中小型的食品加工公司就大为不同了。对他们来说，麦当劳犹如一个从天上掉下来的、从地上长出来的大市场。只要细心、认真的按麦当劳的标准办事，他们完全可以依赖麦当劳而生存。麦当劳又从不为难他们什么，只要求品质。麦当劳又有诚意，这些供应商何乐而不为呢？就这样，麦当劳培养起一批对自己忠心耿耿、尽职尽责，服务完全符合于麦当劳标准的供应商群。麦当劳最初选择的供应商规模不很大，

33、但富有开拓精神，他们成为麦当劳忠实的伙伴。多少年来，他们随着麦当劳成长，麦当劳的兴衰与他们息息相关。他们已不能不关注麦当劳，对于麦当劳，他们有着极大的认同感，他们把自己看做麦当劳大家庭的一员，并以此为荣。直到今天，他们仍然是麦当劳的供应商。以下是麦当劳与供应商之间的关系：首先，麦当劳大力扶持自己的供应商群，在经营上，麦当劳对供应商严格要求，但另一方面又给予供应商大力的扶持与他们共进。其次，在大力扶持同时，麦当劳严格约束供应商。供应商对麦当劳的忠诚，取决于它们对麦当劳事业发展良好前景的认同感，但也离不开麦当劳的严格管理和约束。麦当劳为供应商设下无数条条框框，不允许其越过一步。而麦当劳坚决执行自己

34、的标准，尽心尽力，也为其赢得了“不容易被骗倒”的好名声。麦当劳对于供应商的严格管束，对供应商的卑劣行为决不姑息迁就，一旦相互之间难以合作，便义无反顾地中止合作，那些供应商也就失去了麦当劳这个大客户。第三，麦当劳与供应商长期合作，共同发展。在美国，麦当劳和供应商唇齿相依、互惠互利，几十年来一直传为佳话。它们相互之间密切配合，彼此利益迅速扩大。麦当劳逐步问鼎美国快餐业顶峰的过程，就是它与各类供应商共同发展的过程，麦当劳连锁系统规模一步步不断的扩张，每年都要花费数亿美元去购买各类必需品。从面包、肉饼、洋葱、芥末、蕃茄酱、泡黄瓜片，直到餐巾纸、清洁剂、垃圾容器等，应有尽有。毫不夸张地说，麦当劳消耗的牛

35、肉堆积如山、炸薯条绵延千里、可口可乐及咖啡可以汇聚成河。这样巨大的需要能不使麦当劳的供应商从中大获其利吗？不长的时间后，原本规模很小、默默无闻的供应商们迅速发展起来。事例一，金州食品厂，因与麦当劳长期合作，已发展到每年能向麦当劳提供3亿个汉堡包肉饼，并生产麦当劳所用凉饮料中必加的糖浆的一家大公司。事例二，玛丽安面包公司，50年代初与麦当劳合作时，它还只是一家很小的食品加工厂。然而如今，它的工厂内有一条长达1/4英里的输送带，该公司每个月需耗用100万磅左右的面粉，为麦当劳制作面包，并同时将事业扩张到运输方面，开了一家送货公司，主要为麦当劳的许多连锁店提供代运输服务。事例三，弗罗因德面包公司，也

36、是一家典型的随着麦当劳而成长壮大起来的公司。起初，这家公司应克罗克的要求组建，专门负责供应麦当劳在加州的所有快餐连锁店。后来，借助麦当劳不断发展。目前，该公司成为拥有世界上最大的、而且是全自动生产流水线的一流面包加工厂，可以在一小时之内制作出 8000个面包供给麦当劳使用。总的来说，麦当劳对自己的供应商们要求十分苛刻，又充分考虑供应商的利益，这是麦当劳维持和处理双方业务关系的一个基本的出发点。克罗克曾经常对供应商们说：“好好与我们合作，不要捣鬼，将来你们就会有很多生意可做。我们不会因为一两分钱，便轻易撤换供应商的。”麦当劳初期阶段，供应商群的规模很小，而现在，麦当劳以其雄厚的实力大量购买改变了

37、这种情况。麦当劳已经成为有着全球性采购网络的连锁餐饮店。总结，麦当劳在与供应商业务往来时一直遵守着以下准则： 1. 保持长期合作伙伴关系。在麦当劳系统中,有很多的合作伙伴只与麦当劳一家有业务往来。 2. 与供应商互助互利。3. 供应商的产品，品质第一，价格第二。4. 不签合约，只以双方握手作为标志。麦当劳与供应商是长期合作伙伴关系，主要靠信用来维持。5. 供应商需承担保证供应、保证品质、最优价格、坦诚沟通、顾客优先和公平公正的责任。6. 与供应商之间保持良好沟通。麦当劳的供应体系在中国的情况1990年，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，然而早在1983年，麦当劳系统的供应商已经先期进入，在中国开

38、设工厂和农场，包括薯条、牛肉、鸡肉、鱼肉、苹果、菠萝、奶制品等，为麦当劳开业作准备，可谓用心良苦。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。麦当劳的经营理念为“3S主义”，即简单化(Simplification)、标准化(Standardization)、专业化(Special-ization)，这种标准化除了体现在食品加工上以外，麦当劳还有专用的餐厅厨房设备供应商、餐厅桌椅供应商、冷气设备和制冰机器供应商、专用招牌供应商等等，他们都应麦当劳的要求在中国设厂。 （三） 多元化“麦当劳房地产公司” 麦当劳是干什么的？什么使麦当劳赚钱？许多人理所当然地认为，作为一个快餐连锁店的麦

39、当劳靠出售汉堡包和薯条赚钱。但令人吃惊的是，麦当劳公司的支柱其实并不是汉堡包，更不是薯条，竟然是与之毫不相干的房地产！下面正是与之有关的一个小故事：1974年，麦当劳王国的创始人雷克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班作讲演，在一场激动人心的讲演之后，学生们问雷是否愿意去他们常去的地方一起喝杯啤酒，雷高兴地接受了邀请。当这群人都拿到啤酒之后，雷问：“谁能告诉我我是做什么的？”大多数MBA学生都认为雷是在开玩笑。见没人回答他的问题，于是雷又问：“你们认为我能做什么呢？”学生们又一次笑了，最后一个大胆的学生叫道：“雷，所有人都知道你是做汉堡包的”。雷哈哈地笑了：“我料到你们会这么

40、说。”他停止笑声并很快地说：“女士们、先生们，其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。”30年过去了，麦当劳的地产王国已经扩张至全世界。麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地

41、产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90。八、 业务战略（一） 成本领先战略麦当劳相当注重对于成本的控制。从餐馆的建造到生产运营的方方面面，麦当劳都力求将成本降到最低。1. 餐馆的选址与建造麦当劳不仅严格规定了一年中新增餐馆的数字，而且规定每一家新餐馆花在土地上的费用不得超过5万美元。同时，麦当劳房地产不断寻找更便宜的地产。在饭店建筑上，麦当劳使用节约成本的标准饭店设计，设备和材料采购均是通过一个全球采购系统统一进行，从而减少了地点选择成本和饭店建筑成本。2. 劳动力费用麦当劳雇用服务人员的数量的标准是“工时指数”（Hourl

42、y Labor Guide，简称HLG），是指每个小时的营业额与工时之间的正常比例。这个比例是通过长期的经验把每个时段里工作人员的劳动时数标准化的结果。当营业额变化时，所需的工作人员也会被精确计算出并作调整。麦当劳认为控制劳动力费用的关键在于如何针对每个小时营业额的变化做出灵活的反应，及时地调整劳动力数目。3. 原料的选购前文提到，麦当劳与供应商之间保持着长期密切合作的关系，并且，这些供应商大都只向麦当劳一家提供原料，这样一来就可以保证麦当劳以最为低廉的价格来获取原料，同时又大大降低了采购成本。4. 能源费用在对能源费用的控制上，麦当劳也独具高招，70年代的能源危机冲击着西方工业国家，也对餐饮

43、业产生直接影响。各类企业都在研究节约能源的措施。麦当劳创造了独特的“色点标示系统”（dotsystem），有效地降低了对于能源的消耗。下图形象地说明了麦当劳的成本领先战略：图片来源：倪宁著麦当劳餐饮攻略当然，麦当劳如此严格控制费用并不等于不用或少用经费，而是要让投入的每一分费用能产生更大的增值，从而达到单位支出的效用最大化。（二） 差异化战略金拱门的魅力众所周知，城市通信号灯是以红色表示“停”，以黄色表示“转换”。这就是因为黄色最容易引起注意。麦当劳设计标志时歪打正着，黄色为主，以红色为辅色。这样，无论在什么样的天气，麦当劳高耸着的“M”标志，总能吸引人群目光。据一项调显示，光临麦当劳的顾客中

44、只是25%是专程而来的。另外的顾客则是看到了自然而然地驻足，又联想起到麦当劳的汉堡，激起了人们的食欲，于是不知不觉地步入了餐馆。现在“M”标志又成了麦当劳标准化和食品和服务的代表。麦当劳为了使餐厅在公众眼里看起来更有派头和吸收力，花了许多功夫在设计和造景上。增加餐厅的外照明，使用新式建筑材料，以西班牙式圆型拱门砖，取代原有的红白两色砖，适当增设餐厅室外座椅等等。1966年7月，美国亚拉巴马州的亨茨维尔市，麦当劳连锁中第一家店内设有桌椅的快餐连锁店正式开张。这些桌椅多是2人座或3人座，空间布局紧凑合理，摆放形式灵活多样，颇受广大顾客好评。这标志着麦当劳从最初的汽车餐厅售卖方式，开始进入室内设座的

45、饭店式经营方式了。60年代末，特纳出任麦当劳总经理后，加快推进了麦当劳连锁店建筑的改革速度。其一，以普通砖块代替红白相间的瓷砖，其二，将平面屋顶改为斜坡式屋顶；其三大量增加室内座位。其四，大建特色餐厅。麦当劳这一系列的举措无疑都是为了让麦当劳区别于同行业的其它快餐店。（三） 聚焦战略麦当劳经过60余年的发展，现已在全球70多个国家开发了5000多家分店，从全球份额来看，麦当劳一直是这个领域内最具实力的“霸主”。同时，在美国以外的市场所取得的营业收入几乎占到了公司收益的一半，麦当劳采取了全球一致的标准化服务，从餐厅布局到食物本身，以及快速、和善的服务，麦当劳都实现了服务思想的高度标准化，但另一方面，麦当劳也注意到了根据不同的环境进行了因地制宜的变化，尤其是它为了满足当地的口味，在菜单中增加了一些项目。值得注意的是，这些改变仅仅体现在食物和饮料上（有形要素），而不是服务要素（无形要素）。1. 产品的本土化作为全球最大的快餐连锁店，麦当劳正向中国等新兴市场拓展、在提供汉堡和炸薯条等核心菜单之外，设计符合当地口味的食物、提供本土风味食品。印度在印度，牛被奉为神圣的动物，只要是