第二卷智猪博弈案例.DOC

1、 1 第二卷 智猪博弈案例 在博弈论 经济学中， 有一个博弈叫“智猪博弈”， “智猪博弈 ”是一个著名的纳什均衡的例子。 其内容是这样的：假设猪圈里有一头大猪、一头小猪， 猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有 10 个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出 2 个单位的成本，我们来分析一下， 若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是 9 1； 大猪，小猪 同时到槽边，收益比是 7 3；小猪先到槽边，收益比是 6 4。从中我们可以看出，在两头猪都有智慧的前提下，最好的 结果是小猪选择等待。 1 在博弈论 经济 学中， 有一个博弈叫 “智猪博弈 ”，“智猪博弈” 是

2、一个著名的纳什均衡的例子。 其内容是这样的：假设猪圈里有一头大猪、一头小猪， 猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有 10 个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出 2 个单位的成本， 我们来分析一下， 若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是 9 1； 大猪，小猪 同时到槽边，收益比是 7 3；小猪先到槽边，收益比是 6 4。从中我们可以看出，在两头猪都有智慧的前提下，最好的 结果是小猪选择等待。 实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择 “坐船 ”(或称为搭便车 )的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到 1 个单位的纯收益

3、(吃到 3 个单位食品的同时也耗费 2 个单位的成本，以下纯收益计算相同 )，而小猪等待的话，则可以获得 4 个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为 -1 单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。 用博弈论中的报酬矩阵可以更清晰的刻画出小猪的选择： 小猪 行动 等待 大猪 行动 5,1 4,4 等待 9,-1 0,0 2 从矩阵中可以看出，当大猪选择行动的时候，小猪如果行动，其收益是 1，而小猪等待的话，收益是 4，所以小猪选择等待；当大猪选择等待的时候，小猪如果行动的话，其收益是

4、-1，而小猪等待的话，收益是 0,所以小猪也选择等待。综合来看，无论大猪是选择行动还是等待，小猪的选择都将是等待，即等待是小猪的占优策略。 在小企业经营中，学会如何 “搭便车 ”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能 够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择，小企业最终像小猪那样有所不为才能有 所为。 高明的管理者善于利用各种有利的条件来为自己服务。 “搭便车 ”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新的台阶。这种现象在经济生活中十分常见，却很少为小企业的经理人所熟识。

5、 2 众所周知，立邦在中国的成功，是其能跻身全球涂料业前十强的主要原因。从 1992 年进入中国至今，立邦一直不遗余力的推广建筑涂料，从最初中国消费者不知道立邦是什么、乳胶漆为何物，到现在 “立邦 ”成为水性建筑涂料的代名词，销量占据 10%以上 的市场份额，客观上评价，立邦无疑是成功的。 可是，经过十多年的高速发展，立邦在中国遭遇 “十年之痒 ”，当初独自花巨资培育的中国建筑涂料市场被 8000 多个涂料厂家分享，市场份额远没有达到 30%的垄断地位；市场上“香港立邦 ”、 “日本立邦 ”等假冒品牌层出不穷；竞争对手 ICI 旗下的多乐士贴身紧逼，宣威、来威等全球十强的涂料品牌纷纷抢食分羹。

6、这一切，都成为立邦心头永远的 “痛 ”。痛定思痛，立邦开始调整在华的推广战略， 2003 年发力木器漆市场，推出 1687 木器漆系列。从产能提升，销售网点，服务体系等方面开始布局，期望能弥 补其在木器漆方面的不足。可是当今中国的油性木器漆市场已经非常成熟，竞争异常激烈，再加上原材料上涨，众多中小品牌的合力阻击，推广 3 年多来乏善可陈。 认真观察，就会发现立邦在推广战略上的细微变化：放弃在水性建筑涂料上的优势，而向油性木器漆领域进军。 变化的主要原因在于：如果其继续发挥在水性漆（建筑涂料绝大多数为水性漆）上的销售与技术优势，推出油性木器漆换代产品 水性木器漆的话，结果会如现在的水性建筑涂料一

7、样，市场培育起来后会被众多厂家群起分食，自已得不偿失，重蹈覆辙；而推出无论是技术还是市场都非常成熟的油 性木器漆，一来想以其人之道还其之身，抢夺以华润，嘉宝莉，鸿昌等为代表的油性木器漆厂家撬开的装修市场，节省市场推广和产品研发的开支；二来让德国都芳、嘉宝莉等众多厂家来培育水性木器漆的市场消费意识，等待时机成熟后，发挥其水性漆的整体优势，后来居上，坐收渔人之利。 3 立邦的这种推广战略实质上是运用了 “智猪博弈 ”理论，此理论对于立邦而言，分三个方面运用： 1995 年，立邦开始墙面乳胶漆的中国市场推广。当时的乳胶漆市场宏观环境是这样的：经济发展迅速，房地产开始升温，装修热开始兴起，装璜材料消费

8、市场潜力初现；消费者不知道乳胶漆为何物，装修选用质量很差的胶水类材料；市场无乳胶漆知名品牌，产品技术不成熟等。 立邦面临的问题主要为：一是市场消费意识的培育。要让消费者和施工者选用乳胶漆，就需要扭转二者的消费意识；二是品牌知名度不高，销售渠道亟待构建。 立邦一边空中广告轰炸，提高知名度；一边寻找经销商，进行销售布局。立邦之所以敢饮 “头啖汤 ”，信心在于三个方面：一为资金实力雄厚，二为销售技术成熟，三为产品比较优势明显。 立邦拥有资源颇多，充当大猪的角色，开始踩踏板。由于在进入时机的选择上非常恰当，再加之市场推广手法先进，产品 施工简易，效果比较优势显著，立邦开始吃到食物，在2000 年以前立

9、邦至少吃到 4 份以上。 涂料市场被立邦慢慢加热，食物流量也越来越多，巨大的诱惑吸引了众多觊觎者。再加上乳胶漆行业进入门槛低，产品技术容易被复制，小猪开始形成，采取等待在食槽旁边的方法并抢食大猪踩踏板后流下的食物，立邦吃到的食物骤减至不到 2 成。 实际上，小猪是无意识的采取了等待的态度。为什么说是无意识了？因为对于众多的小厂家来说，如当时的华润，一无资金，二无技术，就是想去和大猪一起踩踏板，或者自己去踩踏板，也是力不从心。这种无作为反而不自觉得的 帮了小猪，使小猪吃到食物，形成原始积累。 对于立邦来说，是尽了大猪的义务的。因为 “智猪博弈 ”理论主张的是占用更多资源者承担更多的义务。从这一点

10、上讲，中国墙面水性乳胶漆市场的兴起，立邦功不可没。可是这并不是立邦想要的结果，立邦之初花大力去踩踏板，是因为想独自享用，退一步讲，自己先吃到更多的食物后迅速成长为超级大猪，占领到 30%以上的市场份额，形成垄断地位。食物形成并越来越多以后，出现了意料之外的情况：代表众多厂家的小猪吃到的食物占到九成。更意外的是，出现另一头大猪多乐士，虽然和自己一起踩踏板，但是抢吃的食物 和自己几乎一样多。 立邦一边心有不甘的继续踩踏板，一边极度郁闷的想对策，如何治理小猪？于是立邦想到了油性木器漆市场。 立邦在此役中扮演了大猪的角色，踩动了使食物流下的踏板。小猪形成并无意识的选择了等待的策略，从而壮大了自己。如果

11、食物为十份的话，立邦踩踏板应吃到至少 3 份以上的食物，实际上立邦吃到了平均 2 份以上的 食物；丰厚的食物使小猪长大后，抢吃更多 的食物，并给立邦形成威胁，这是关于立邦推广战略上的智猪博弈分析。 4 3 2005 年 10 月，中怡康时代公司发布的液晶电视市场监测报告显示，国内液晶电视市场逐步成熟 ，当月液晶电视占全部彩电销量的比率首次突破 10%的行业拐点。其中， TCL 的市场份额提高到 13.1%，处于行业榜首，进一步扩大了与竞争对手的优势。 与此同时， TCL-汤姆逊电子公司（ TTE）旗下三大核心品牌在欧洲、北美市场齐头并进，在市场份额上已经与三星、索尼、 LG 和飞利浦相比肩，进

12、入全球液晶电视第一集团行列。 更加重要的，是 TCL 逐步建立起在液晶电视领域里的技术优势，在产能规模上也已跨入此前由跨国巨头把持的“ 600 万俱乐部”。相较于国内一线厂商百万上下的产能规模， TCL已经取得了全球液晶电视领域里重量级的话 语权。 在过去的两年里， TCL 借以奠定其在国内液晶电视市场地位的重要手段，就是一场“新智猪博弈”。 背景发生在 2004 年 ，液晶之春 。 业界回顾起中国液晶电视市场的发展轨迹，通常把 2004年的春季看做是一个共同的起点。长期以来已经相对稳定的彩电市场，随着液晶技术的快速兴起，出现了新的变数。 液晶作为平板显示技术的一个分支，受制于高昂的成本，长期

13、以来只是在专业显示领域里占据一定份额；但随着平板电视市场的不断升温，液晶显示领域的各项技术和工艺也得到长足的发展，液晶电视成为一颗被迅速催熟的樱桃，日益引起人们的关注。在 2004 年的初春，业界普遍认为，液晶电视有可能成为整个彩电产业新的重要增长点。 在此之前，作为领军品牌的 TCL 则于 2003 年年底与全球彩电巨头汤姆逊全面整合，催生了全球规模最大的彩电企业 TCL-汤姆逊电子公司（ TTE）。 液晶电视最早是由洋品牌引入中国市场。典型的如日系品牌夏普，以“液晶之夏普”的明确定位，在整个液晶电视发展的“史前史”阶段一直扮演着传道者的角色。表面上看，TCL 所代表的中国液晶力量要 在新兴

14、的液晶电视市场有所作为，洋品牌几乎成为一座翻不过去的大山， 但 TCL 的判断并非如此。 液晶电视之所以被业 界看做可能颠覆彩电行业格局的产品，正是因为在这一领域里，上游资源的配置第一次彻底打破了行业原有的经济体门槛，形成了全球化的分散配置格局。 在传统电视的领域里，显像管、玻壳等重要上游资源具有浓厚的经济体背景，而对在同一经济体内完成资源配套的终端厂商来说，进入市场之初，“日本货”、“欧洲货”或者“中国货”的区别，几乎就已经决定了自己的市场地位。正因如此，索尼凭借对“特丽珑”显像管的垄断就能轻而易举地在高端彩电市场上拿下充足的利润，而中国彩电厂商们往往挣扎在价值链的低端。 5 液晶电视的产业

15、化则打破了这一格局。平板电 视的产业布局具有分散化的特点，一样是德国人制造的光学玻璃，一样是美国血统的机芯电路，本土企业完全可以做到洋品牌在高端市场所能做到的一切。因此，任何一个拥有一定规模的液晶电视厂商，在竞争上游资源的领域里都处于平等的地位。从这一意义上说，液晶电视具有真正“全球化”的产业价值链，这也给了 TCL 一个凭借整合汤姆逊之后所拥有的规模优势，一举进入全球液晶电视第一集团的好机会。 当然，对于 TCL 来说，此刻最为重要的事情，是对液晶电视的发展作出一个清晰的判断，并且迅速采取有针对性的整体策略。 “小猪”的渴望与观望 ： 液晶电视在全球范围内的发展非常不均衡。到 2004 年，

16、欧洲成为全球液晶电视的最大需求市场，北美紧随其后。而向来作为全球三大市场之一的中国市场，此时还刚刚开始启动。 作为启动期市场，三大风险人所共知：第一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠利润空间；第二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险；第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。 尽管如此，这个市场所孕育着的美好前景，对于整个业界来说，仍然具备强大的吸引力。各种情报都表明，在传统彩电领域长期处于弱势的国内二线和三线彩电品牌 正在试探大举进入液晶电视领域的可能性。他们迫切地希望，借助液晶这一新兴的产业，至少能够促成国内业界进行一轮新的洗牌。 这是因为，这样的背景

17、下，谁先杀进市场，扮演的就是“踩踏板”的角色。而“智猪博弈”的典型环境有一个特点，就是踩踏板的一方在争食中处于劣势。这早已不是新鲜的商业智慧，因此面对即将兴起的液晶电视市场，等待几乎成为所有新来者共同的本能选择。 到底谁在“踩踏板” ？ 2004 年 5 月 18 日， TCL 在广州举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会，宣布将全面介入国内大屏幕液晶电视市场。两个月后， TCL 在技 术领域挥出重拳，与国际著名芯片厂商 Genesis 成立联合实验室，同时发布一款高端彩电专用的 DDHD 控制芯片。在销售终端， TCL 也发布了许多关于液晶电视的宣传资料。 表面上看， TCL 已经出手

18、了。既然大猪已经踩动了踏板，二三线品牌也纷纷迅速做出反应，投入巨资进行市场推广，开发大量新机型，并开始囤积面板等关键器件，国内液晶电视市场也出现了大干快上的火热局面。 在这之后的一年里， TCL 的举动却显得非常低调，并没有与二三线品牌一起积极投身于撬动和启蒙市场。当竞争对手们把 2004 年的国内液晶市场当作是决定命运的生死场时 ， TCL却坚持不参加市场炒作。这样的态度，与二三线品牌完全相左。 6 其实， TCL 对进入液晶电视市场并非无动于衷，而是采取了与二三线品牌不同的策略。与其他厂商张扬的举措不同， TCL 依然按照既定的战略，采用了全球竞争的视野和观点，把液晶产业的着力点放在了不易

19、看到的未来竞争力上，也就是技术研发和产能实力。观察力敏锐的评论家能够看出， TCL 液晶电视战略发布会的主题“游龙出海，蓄势待发”，已经折射出了 TCL 的雄图大略。“游龙出海”意味着 TCL 代表的中国液晶力量要全面出击全球市场；“蓄势待发”恰恰反映了 TCL 专注于液晶电 视技术和产能实力的储备。 TCL 当然不打算轻易去踩国内市场的踏板。因为在他们看来，还有更重要的事情要办，那就是构建起 TCL 在全球液晶电视领域里的产业布局，为 TCL 真正参与全球液晶市场的竞争埋下伏笔。 这个布局包括三个部分：技术布局，产业链布局，以及市场布局。其实，此前 TCL 的一些被认为是在“踩踏板”的举措，

20、正是在进行这样的一次布局。在整个 2004 年剩余的时间里， TCL 的注意力都集中在这次全球布局中，投入的资金也大多集中在了液晶产能的实力和研发的提高上。此举意在通过提升技术研发和产品制造实力，使中国的液晶力量 在未来的全球竞争中处于主动。 在技术方面， TCL 继续挖掘 TTE 在德国菲林根、美国印第安纳、新加坡以及中国深圳全球四大研发中心的科研潜力。坐落在中国深圳的 TTE 总部大厦里，居然有 90%的楼层为科研人员所占据，令每一位到访的客人都惊诧不已。 在此同时， TCL 更加紧了与芯片厂商的合作步伐。驱动芯片是液晶电视最重要的组件之一，在这个领域里任何一个国际品牌都需要借助专业厂商的

21、力量，来增强自身产品的竞争力。与 Genesis 的合作，使 TCL 在视频芯片应用上的竞争力大大增加，与 Intel 成立的 3C联合实验室亦使 TCL 在平板 电视实现 3C 融合方面走在了全球电视供应商的前列。 而全球产业链的布局，也需要一番内引外联的穿针引线。 TCL 尽管不愿囤积液晶面板，却没有放松过对面板厂商的贴身紧逼。 2005 年上半年， TCL 总裁李东生曾对台湾各面板商展开一场闪电式访问，收获颇丰；事实上早在一年之前， TCL 已经通过各种渠道，与这些未来的战略合作伙伴们建立起了良好的合作关系。 从 2004 年起， TCL 已经开始着手扩大自己的液晶电视产能，于 2005

22、 年竣工的 TCL 惠州液晶电视生产基地是在这一阶段埋下的伏笔。而 TCL 惠州液晶电视生产基地目前是全国最大的液晶 电视生产基地，年产量超过 130 万台；无锡工业园的建成更令 TCL 在实现全球液晶产业布局上底气十足。在 TCL 的产业版图上，中国、泰国、波兰和墨西哥四大生产基地将成为TCL 液晶产业链的中轴。 TCL 的计划是到 2006 年拥有 600 万台的液晶电视年产能，这一目标在今天事实上已接近实现。 TCL 把精力放在提升自己在全球液晶市场竞争的实力上。而在国内市场， TCL 的种种表现不难解析：让更多的二三线品牌去炒作市场，充分释放市场风险。 两年之后回头来看，这就是 TCL

23、 整个“新智猪博弈”中最为关键的一招。 7 在二三线品牌的热炒之下， 2004 年的中国液晶电视市场一片热火朝天。但是细究起来，这里面有太多的“虚火”。 最能反映问题的是市场数据。权威的中怡康时代调查公司提供的数据表明，整个中国液晶电视市场 2004 年的销量只有不到 20 万台。如此狭窄的市场里集中了 20 多个国内外品牌的数百款产品，也就完全无法为任何一个二三线品牌提供稳定的利润来源。算起账来，仅就样机损失一项，个别品牌高达上亿元。 更加重要的事实是，为了抢占市场份额，二三线品牌普遍广泛囤积液晶面板等关键元器件。而随着液晶技术的演进，液晶面板的采购价格却在飞速下降，从而造成了液晶电视产品的

24、迅速降价。高价吃进的液晶面板，突然成为悬在二三线品牌头顶的达摩克利斯之剑，部分二线厂商陷入“投入越多，亏损越大”的困境。重压之下，那些较早进入市场的洋品牌也开始吃不住力，忍痛大幅调低产品价格，接受中国市场启动期的残酷洗礼。 无论如何，液晶市场的风险正在迅速释放，消费者也正在越来越多地展示出对液晶电视的认可。 2005 年 3 月开始，国内液晶电视市场开始出现迅猛增长的势头，而直到此时，二三线品牌们也许才意识到，自己最终还是扮演了“踩踏板”的角色。 这就如同一盘棋局，当二三线品牌在细部打“生死劫”的同时， TCL 已经 布好了外围的“大模样”。现在，接活“大龙”的时机已经来临了。 TCL 全面发

25、力，掌控中国液晶市场格局 ， 2005 年 4 月， TCL 旗舰产品“银弧”液晶电视正式发售，成为 TCL 在液晶市场突然发力的标志。值得注意的是，“银弧”的设计来自欧洲，正是 TCL 全球技术布局的产物！在随后的 5 月销售旺季里， TCL 又推出了另一款成功的产品：首创 8 毫秒响应速度的 B66 液晶电视。这款产品针对的是主流市场，一时受到市场的热烈追捧。在相当长的一段时期里， 8 毫秒响应速度成为消费者判断液晶电视性能的重要指标。 “银弧”和 B66 的成功，显示出了 TCL 强大的技术力和产品力。 TCL 的竞争策略很简单：从高端到中端全面发力，用更高性能的产品“错位打击”相近价位

26、的竞争对手，辅以广告和市场推广的“立体轰炸”。这并不是什么高深莫测的法宝，可是在此前激烈的肉搏战中元气大伤的二三线品牌却已经无力应战。 到 2004 年 5 月底， TCL 在国内液晶电视市场的占有率已经飙升至 9.71%。后发制人的策略初显成效。 而在进入另一个销售旺季的 9 月间， TCL 又有惊人之举，另一款主攻高端的液晶电视新品“薄典”被高调推出。 “薄典”上市之后， TCL 更是信心十足地向其他国际品牌提出了技术“ PK”的挑战。在之前一年多时间里完成的全球布局，已经成为了 TCL 执掌行业牛耳的底气所在。 2005 年 9 月， TCL 液晶电视国内市场占有率超过 12%，位居所有

27、品牌之首。 10 月， TCL的市场份额更是达到了 13.1%，继续保持在液晶电视市场的领跑地位，并且进一步拉开了与追逐者的差距。 8 而在这样一场长达两年的马拉松中，雄心勃勃的二三线品牌开始显露出后劲不足的缺陷，逐渐出现了明显的分化。一部分品牌退出了液晶市场，另一部分也重新回到了边缘化的市场位置。 另一个事实同样值得注意，那就是在削弱二三线品牌的同时， TCL 也建立起了 对其他国际品牌的竞争优势。中怡康 10 月的统计数据表明，洋品牌的市场占有率已经从一年前的32.4%下降到了目前的 19.6%，而 TCL 的市场份额已经超出了排名最靠前的飞利浦、三星、东芝、松下四家外资企业的总和。 到此

28、为止，中国液晶电视市场的格局划分暂告一段落，而 TCL 通过耗时两年的“新智猪博弈”，也实现了国内市场资源向自身的高效倾斜。 在“新智猪博弈”的过程中， TCL 的深谋远虑和强大的执行力无疑引人注目。 TCL 自 2004年 5 月起的“发布会”、“建立芯片实验室”，以至于“终端促销”等一系列举动，造足“踩踏板”的假 象。当“小猪们”踌躇满志的开始在液晶市场掘金时， TCL 却“舍末逐本”，抓住研发能力和产能实力两大基点，悄悄完成了全球化的产业布局，蓄势待发。然而“小猪们”意识到自己最终还是扮演了“踩踏板”的角色，这时 TCL 已经把优势的市场资源进行了高效的集中，避开了“杀敌八百，自损一千”

29、的低水平竞争覆辙，奠定胜局！ “新智猪博弈”是中国制造业 从全球化视角进行的国内博弈。在这个进程中， TCL 完成了中国液晶电视产业的一次帕雷托累进，而这样的累进正在为中国的产业界建立真正的全球竞争力。 这是一种新形式的智猪博弈，与上一则案例不同 ，聪明的小猪没有能力再选择不踩踏板的角色，大猪不给小猪创造机会，小猪只能主动踩踏板，这一决策比立邦的要高明。 4 “智猪博弈 ”故事给了竞争中的弱者 (小猪 )以等待为最佳策略的启发。在博弈中，每一方都要想方设法攻击对方、保护自己，最终取得胜利；但同时，对方也是一个与你一样理性的人，他会这么做吗 ?这时就需要更高明的智慧。博弈其实是一种斗智的竞争。作为一门科学，博弈论就是研究不同主体之间相互影响行为的一种学问。或者准确地说，博弈论是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题的学问。 对于企业 经营者来说，如何理解博弈论，如何运用博弈论原理指导企业有效管理，这是值得思考的事情 ，博弈论 是企业经营者十分有效的决策工具，智猪博弈从另一个角度诠释出博弈理论的智慧，因此，我们应很好的掌握并运用它，使我们更科学的做出合理的决策。 9