把守财务理念，直面全球金融海啸.ppt

1、全面预算管理培训内容主 讲 王 秀 荷,主要内容,1、全面预算概述2、全面预算编制3、全面预算的执行和控制4、预算差异分析5、预算的考评和激励6、经济危机下预算设计的思考,全面预算管理概述,一、 全面预算管理重要性,（一）、概念：预算是计划的数量说明；企业全部经济活动的正式计划用数量形式反映出来即全面预算。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。 （预算，不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。）,全面预算管理以“制定公司长期总体战略制定公司中长期计划制定公司年度预算目标预算编制预算执行

2、控制、绩效考核进入下一预算周期”的模式推动公司完成既定战略目标，并进入下一周期的管理，是公司实现战略管理的有效工具。（战略、长期计划和全面预算之间的关系）,全面预算管理的组成,财务预算与日常经营预算、资本预算共同构成企业的全面预算。日常经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、人工预算、材料预算、制造费用预算、成本预算、期间费用预算等。,资本预算包括投资预算和筹资预算。投资预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、

3、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。,（二）、重要性：一流的企业管理，是业务流、资金流、人力资源流、信息流的高效和统一。理财活动：筹资投资（资金运用）资金回收资金分配，每一个理财活动都离不开预算；理财过程：预测决策计划（预算）控制分析考核，预算是中间环节。,它的重要作用在于：,明确今后的目标；协调各职能部门的工作；控制日常经济活动；评定实际工作的成绩；对资金管理特别现金收支管理起着很重要的作用。,功能之一规划,预算通过管理者在计划中所负的责任，迫使他们思想超前，即事先对变化的情况作出预测和准备，使企业目标和政策与企业

4、资源有效对接。,功能之二控制,预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据。通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制。通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制。,功能之三沟通和协调,预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大家知道要做什么。预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需要与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等。,功能之四激励,目标明确，奖惩分明：根据清晰明确的预算目标，职员能知道组织对他们的希望和要求，从

5、而具备自我激励和约束。充分参与，激励下属追求目标实现。,二、预算管理的发展历史 第一次世界大战后第二次世界大战至70 年代末80年代至今四、全面预算管理的内容1、全面预算的编制2、全面预算的执行和控制3、全面预算的考评,全面预算编制,一、全面预算的编制程序,“自上而下”式预算：集权制企业；“自下而上”式预算：分权制企业；“自上而下”和“自下而上”相结合模式。,我国企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。 1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成

6、本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。（ 综合效益评价指数）,2.编制上报。各预算执行单位按照企业预算委 员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。 3.审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。,4.审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算委员会讨论

7、。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论调整的基础上，企业财务管理部门正式编制年度预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。,5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。在下达后15日内，集团公司应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。,二、全面预算管理的组织机构,(一)企业法定代表人应当对企业全面预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责全面预算管理事宜，并对企业

8、法定代表人负责。预算决策机构,(二)预算委员会(没有设立预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同)主要拟订全面预算的目标、政策，制定全面预算管理的具体措施和办法，审议、平衡全面预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算执行情况，督促企业完成预算目标。预算管理机构,(三)企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行差异及原因，提出改进管理的措施和建议预算常设机构,(四)、企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的

9、预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任。预算业务部门,(五)企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。预算执行机构,三、预算编制的方法,1.变动预算是根据基期预算基础上增加或减少一定百分比。 2.零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的

10、大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。,零基预算的优点是：不受已有费用项目和开支水平的限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。其缺点：是工作量大；重点不突出；编制时间较长。,3.滚动预算又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。 滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同，可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。 与传统的定期预算方法相比，按滚动预算方法编制的预算，具有

11、透明度高及时性，强连续性好以及完整性和稳定性突出的优点；其主要缺点是预算工作量较大。,4、作业基础预算：它是根据成本法确定的成本动因将成本归入不同的成本池，然后将所有的预算成本按成本是否随作业水平变动且近乎同比例变动的标准将其分配到不同层次的成本 。作业基础预算有利于降低成本，消除无效成本；能够促进企业的不断改进。,四、预算编制的原则,1、生命周期观念 生命周期内的总收入 减：生命周期的总成本 研发 生产 营销 分销 顾客服务 生命周期内的经营利润,生命周期预算的优点完全成本信息；收回早期有关成本；确定决策的影响。,2、目标一致性原则：（1）总体管理风格（2）一致行动：注意“预算虚增螺旋式上升

12、”情况,3、参与性原则只有对预算结果负责的人和其业绩由预算执行结果度量的人参与到预算编制过程中时，预算才有效。参与性预算优点：内在化；接受；可实现的目标。参与性预算缺点：效率底下；作假；控制。,4、部门预算保证目标一致性(员工希望用最小的努力实现高收入，而企业希望尽可能降低员工的报酬以实现利润最大化）；责任清晰；沟通与协调。5、执行新系统。,五、全面预算的具体编制,1、销售预算销售预算，是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入而编制的一种日常业务预算。它是编制全面预算的关键和起点。本预算需要在销售预测的基础上，根据企业年度目标利润、确定的预计销售量和销售价格等参数进行编制。,2

13、、生产预算，是指为规划一定预算期内预计生产量水平而编制的一种日常业务预算。它需要根据预计的销售量，并考虑预计期初存货和预计期末存货等因素按品种分别编制。相关计算公式为：某种产品预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量生产预算是所有日常业务预算中惟一只使用实物量计量单位的预算，虽然不直接涉及现金收支，但与其他预算密切相关。,3、编制直接材料预算直接材料预算是，指为规划一定预算期内因组织生产活动和材料采购活动预计发生的直接材料需用量、采购数量和采购成本而编制的一种经营预算。本预算以生产预算材料消耗定额和预计材料采购单价等信息为基础，并考虑期初期末材料存货水平。,4、编制直接人工预算直

14、接人工预算，是指为规划一定预算期内人工工时的消耗水平和人工成本水平而编制的一种经营预算。直接人工成本包括直接工资和按直接工资的一定比例计算的其他直接费用。编制直接人工预算的主要依据是已知的标准工资率、标准单位直接人工工时、其他直接费用计提标准和生产预算中的预计生产量等资料。,某种产品人工工时总数=单位产品工时定额*预计该产品生产量预计某种产品耗用工资=单位工时工资率*该种产品人工工时总数,5、编制制造费用预算制造费用预算，是指为规划一定预算期内除直接材料和直接人工预算以外预计发生的其他生产费用水平而编制的一种日常业务预算。在变动成本法下，本预算可按变动性制造费用和固定性制造费用两部分内容分别编

15、制。其中前者可根据单位产品预定分配率和预计的生产量进行预计；后者可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计。变动性制造费用预算分配率=变动性制造费用预算总额/相关分配标准预算总数,6、编制产品成本预算产品成本预算，是指为规划一定预算期内每种产品的单位产品成本、生产成本、销售成本等内容而编制的一种日常业务预算。在变动成本法下，如果产成品存货采用先进先出法计价，则产品成本预算的编制程序为：（1）估算每种产品预算期预计发生的单位生产成本；（2）估算每种产品预算期预计发生的生产成本；（3）估算每种产品预算期的预计产品生产成本；（4）估算每种产品预算期预计的产品销售成本。相关计算公式为：,某种产品

16、某期预计发生的生产成本=该产品该期预计耗用全部直接材料成本+该产品该期预计耗用直接人工成本+该产品该期预计耗用变动性制造费用某种产品某期预计产品生产成本=该种产品该期预计产品生产成本+该产品在产品成本期初余额-该产品在产品成本期末余额本期预计产品销售成本=本期预计产品生产成本+产成品成本期初余额-产成品成本期末余额,7、编制期末存货预算期末存货预算，是指为规划一定预算期末的在产品、产成品和原材料预计成本水平而编制的一种日常业务预算。由于本预算与产品成本预算密切相关，因此它也受到存货计价方法的影响。其程序是：（1）按存货的具体项目分别编制预算；（2）汇总各项存货的期末余额。相关计算公式为：某期期

17、末存货余额=该期在产品存货期末余额+该期产成品存货期末余额+该期原材料存货期末余额,8、期间费用预算9、资本性支出预算,10、现金预算现金预算也称现金收支预算，是以日常业务预算和特种决策预算为基础所编制的、反映现金收支情况的预算。现金预算中的现金收入主要反映经营性现金收入；现金支出则同时反映经营性现金支出和资本性现金支出。,现金预算实际上是销售预算、直接材料预算、应交税金预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算和特种决策预算中有关现金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。编制现金预算需要以日常业务预算和特种决策预算为依据,相关计算公式为：某期现金余缺=该期现金收入

18、-该期现金支出期末现金余额=现金余缺-现金的筹措与运用,11、预测预财务报表财务预算中的预计财务报表包括预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。,六、预算表之间的沟稽关系七、用于预算的计算机软件,八、预算编制中的道德问题,1、虚报预算数据：人们都信奉少许诺多行动优于多许诺少行动。2、用尽预算：资源浪费而企业没有得到任何好处；或用尽剩余资金购置不需要的资产。,预算执行和控制,一、预算执行,（一）、执行前的准备工作（注重执行力） 注重培训,（二）、预算执行的必要条件,1、拥有配套的会计制度 责任会计和责任中心 责任会计基本特征是责、权、利相结合，经营管理和管理会计相互渗透。责任中心，是指承担一

19、定经济责任，并享有一定权利的企业内部单位。责任中心的特征包括：它是一个责权利相结合的实体；具有承担经济责任的条件；责任和权力皆可控；有一定的经营业务和财务收支活动；便于进行责任会计核算。责任中心可划分为成本中心、利润中心和投资中心。,成本中心成本中心，是指只对成本或费用负责的责任中心。成本中心的应用范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。,成本中心只对可控成本承担责任：可控成本是指可以预计、可以计量、可以施加影响、可以落实责任的成本。,利润中心利润中心，是指既对成本负责、又对收入和利润负责的责任中心。它有独立或相对独立的收入和生产

20、经营决策权。利润中心分为自然利润中心（通过对外销售形成）和人为利润中心（通过对内销售即内部转移价格形成）。,利润中心的考核指标利润中心边际贡献总额=销售收入-变动成本利润中心可控利润=该利润中心边际贡献-可控固定成本,投资中心投资中心，是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心，利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。投资中心一般是独立法人。,投资中心的考核指标。除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投

21、资收益率和剩余收益。（1）投资收益率投资收益率=利润/投资额=资本周转率*销售成本率*成本费用利润率,（2）剩余收益剩余收益=利润-投资额或资产占用额*规定的或预期的最低投资报酬率剩余收益体现投入与产出的关系；能避免本位主义，比 投资利润率科学。,责任会计的原则（1）、责、权、利相结合的原则（2）、可控性原则（3）、公平性原则（4）、重要性原则（5）、总体优化原则（6）、反馈性原则,共同成本的分摊通常不分摊，但也有例外，如； 存在影响的成本；某些特定成本；可比性需要；产品定价需要。,分部报告直接成本共同成本部门边际贡献,内部转移价格：内部转移价格，是指企业内部各责任中心之间进行内部结算和责任结

22、转时所采用的价格标准。内部转移价格主要包括成本价格、市场价格、协商价格、双重价格等。,成本价格：分标准成本、标准成本加成和标准变动成本。市场价格：以市场价格作为基价，一般假定各责任中心处于独立自主状态。协商价格：前提是责任中心转移的产品应有在非竞争性市场买卖的可能性，协商价格的上限是市价，下限是单位变动成本。双重价格：分双重市场价格和双重转移价格，差额最终会计调整。,国际转移价格：所得税率关税定价限制制定要公平合理,2、健全的组织结构：（1）、直线型（2）、事业部型3、良好的信息沟通,二、预算的控制,（一）预算控制的目标1、保证企业战略的实现2、控制成本、费用支出3、确定企业管理控制中的关键环

23、节4、控制利润和损失5、控制企业的现金流量,（二）预算控制的形式,1、外部控制2、内部控制： 自我控制、管理控制、例外报告,（三）预算控制的内容,1、经营预算控制： 销售控制 生产控制：直接材料控制、直接人工控 制、制造费用控制 成本、费用控制：成本预算控制、期间 费用控制,2、资本支出控制3、财务预算控制,（四）信息系统中的预算控制,1、从控制的方式分： 柔性控制、刚性控制2、从控制的层次分： 总额控制、分项控制,（五）预算控制中可能出现的问题,1、财务指标和非财务指标的使用2、预算指标可控性问题3、偶发因素4、通货膨胀5、信息传递失败6、计量错误,（六）我国预算中的控制,1、企业应当强化现

24、金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。,2、企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。,3、企业应当建立全面预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告预算的执行情况。对于预算执

25、行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进管理措施和建议。年度预算执行表 季度预算执行表,下面是中石油的日资金预算表,4、企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。 跟踪分析,三、预算变更,（一）预算变更的原因1、预算编制环境和执行环境不同2、预算编制人员和执行人员不同3、预算编制的短期目标和执行中的短期 目标不同,（二）预算变更的程序1、发现和报告预算错

26、误和环境变化引起的预算变更2、主管人员审查预算变更报告，判断是否修改3、跟踪预算变更后业务进展。,我国预算的调整 原则先报批、后执行,(一)企业正式下达执行的全面预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。,(二)企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。,(三)企业调整全面预算，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，

27、阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。,企业财务管理部门应当对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以及企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。 集团公司审议批准的财务预算调整方案，应当在下达执行15日内报送主管财政机关备案。,(四)对于预算执行单位提出的预算调整事项，企业进行决策时，一般遵循以下要求：,1.预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度全面预算目标； 2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化； 3.预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

28、 变化幅度超过10%的项目及时报告,预算差异分析,一、预算差异概述,（一）、分类1、按对经营的影响分：不利差异和有利差异2、按差异的可控性分：内部差异和外部差异3、按产生的原因分：价格差异和数量差异,（二）差异分析方法1、比较分析法：实际和预算绝对数的比较2、比率分析法 比率分析法，是通过计算各种比率指标来确定财务活动变动程度的方法。比率指标的类型主要有：构成比率、效率比率、相关比率三类。,（1）构成比率构成比率又称结构比率，是某项财务指标的各组成部分数值占总体数值的百分比，反映部分与总体的关系。利用构成比率可以考察总体中某个部分的形成和安排是否合理，以便协调各项财务活动。其计算公式为：构成比

29、率=某个组成部分数值/总体数值,（2）效率比率效率比率，是某项财务活动中所费与所得的比率，反映投入与产出的关系。利用效率比率指标，可以进行得失比较考察经营成果评价经济效益。,（3）相关比率相关比率，是以某个项目和与其有关但又不同的项目加以对比所得的比率，反映有关经济活动的相互关系利。用相关比率指标可以考察企业相互关联的业务安排得是否合理，以保障经营活动顺畅进行。采用比率分析法时应当注意以下几点：第一，对比项目的相关性；第二，对比口径的一致性；第三，衡量标准的科学性。,3、因素分析法因素分析法，是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。采用这种方

30、法的出发点在于：当有若干因素对分析指标发生影响作用时，假定其他各个因素都无变化，顺序确定每一个因素单独变化所产生的影响因素分析法具体有两种连环替代法和差额分析法。,（1）连环替代法连环替代法，是将分析指标分解为各个可以计量的因素，并根据各个因素之间的依存关系，顺次用各因素的比较值（通常即实际值），替代基准值（通常即标准值或计划值），据以测定各因素对分析指标的影响。,（2）差额分析法差额分析法，是连环替代法的一种简化形式，是利用各个因素的比较值与基准值之间的差额来计算各因素对分析指标的影响。采用因素分析法时，必须注意以下问题：第一，因素分解的关联性；第二，因素替代的顺序性；第三，顺序替代的连环性

31、；第四，计算结果的假定性。,（3）指标分解法将综合指标细分成几个具体指标，再按顺序分析。,（三）预算差异分析的步骤1、明确分析的目的2、收集相关的信息3、实际业绩与预算目标进行比较，并找出差异4、分析差异产生的原因,二、销售预算差异,（一）销售价格差异 （二）销售量差异 Tcm=(p-b)=X*cm 又可分为： 市场规模差异： X*市场份额*cm 市场份额差异：同上式 X行业销售量,混合销售差异： 销售产品百分比*全部产品销售量之和*cm,三、成本预算差异分析,1、直接材料成本差异的计算分析直接材料成本差异，是指在实际产量下直接材料实际总成本与实际产量下直接材料标准总成本之间的差额。它可分解为

32、直接材料用量差异和直接材料价格差异两部分。有关计算公式如下：,直接材料成本差异=实际产量下的直接材料实际总成本-实际产量下的直接材料标准总成本=实际用量*实际价格-标准用量*标准价格=（实际产量下实际用量-实际产量下标准用量）*标准价格+（实际价格-标准价格）*实际用量=直接材料用量差异+直接材料价格差异,（1）直接材料用量差异直接材料用量差异，是指在实际产量下，由于材料实际用量与标准用量的不同而导致的差异。其计算公式如下：直接材料用量差异=（实际产量下实际用量-实际产量下标准用量）*标准价格直接材料用量差异的形成原因是多方面的，有生产部门的原因，也有非生产部门的原因。材料用量差异的责任需要通

33、过具体分析才能确定，但主要责任往往应由生产部门承担。,（2）直接材料价格差异直接材料价格差异，是指在实际产量下由于材料的实际价格与标准价格的不同而导致的差异。其计算公式如下直接材料价格差异=（实际价格-标准价格）*实际用量材料价格差异的形成受各种主客观因素的影响，较为复杂，但由于它与采购部门的关系更为密切，所以其主要责任部门是采购部门。,2、直接人工成本差异的计算和分析直接人工成本差异，是指在实际产量下直接人工实际成本与实际产量下直接人工标准成本之间的差异。可分解为直接人工效率差异和工资率差异。计算公式如下：直接人工成本差异=实际产量下的直接人工实际成本-实际产量下的直接人工标准成本=实际工时

34、*实际工资率-标准工时*标准工资率=（实际产量下实际人工工时-实际产量下标准人工工时）*标准工资率+（实际工资率-标准工资率）*实际人工工时=直接人工效率差异+直接人工工资率差异,（1）直接人工效率差异直接人工效率差异，即直接人工的用量差异，由于在既定产量下人工用量的多少反映着效率的高低，所以直接人工效率差异的计算公式为：直接人工效率差异=（实际产量下实际人工工时-实际产量下标准人工工时）*标准工资率直接人工效率差异的形成原因是多方面的：工人技术状况、工作环境和设备条件的好坏等都会影响效率的高低，但其主要责任部门还是生产部门。,（2）直接人工工资率差异直接人工工资率差异，即直接人工的价格差异，

35、人工的价格表现为小时工资率。其计算公式为：直接人工工资率差异=（实际工资率-标准工资率）*实际产量下实际人工工时直接人工工资率差异的形成原因亦较复杂，工资制度的变动、工人的升降级、加班或临时工的增减等都将导致工资率差异。一般而言这种差异的责任不在生产部门，劳动人事部门更应对其承担责任。,3、变动制造费用成本差异的计算和分析,变动制造费用成本差异，是指实际产量下实际发生的变动制造费用与实际产量下的标准变动制造费用的差异。可以分解为效率差异和耗费差异两部分。其计算公式为：变动制造费用成本差异=实际产量下实际变动制造费用-实际产量下标准变动制造费用=实际工时变动制造费用*实际分配率-标准工时变动制造

36、费用*标准分配率=（实际工时-实际产量下标准工时）*变动制造费用标准分配率+（变动制造费用实际分配率-变动制造费用标准分配率）*实际工时 =变动制造费用效率差异+变动制造费用耗费差异,（1）变动制造费用效率差异变动制造费用效率差异，即变动制造费用的用量差异，它是因实际耗用工时脱离标准而导致的成本差异。其计算公式为：变动制造费用效率差异=（实际产量下实际工时-实际产量下标准工时）*变动制造费用标准分配率式中，工时既可以是人工工时也可以是机器工时，这取决于变动制造费用的分配方法，标准工时是指实际产量下的标准总工时。,（2）耗费差异变动制造费用耗费差异，即变动制造费用的价格差异，它是因变动制造费用或

37、工时的实际耗费脱离标准而导致的成本差异，也称变动制造费用分配率差异。其计算公式为：变动制造费用耗费差异=（变动制造费用实际分配率-变动制造费用标准分配率） *实际产量下实际工时,4、固定制造费用成本差异的计算分析,固定制造费用成本差异，是指实际产量下实际固定制造费用与实际产量下标准固定制造费用的差异。其计算公式为；固定制造费用成本差异=实际产量下实际固定制造费用-实际产量下标准固定制造费用 =实际分配率*实际工时-标准分配率*实际产量下的标准工时标准分配率=固定制造费用预算总额/预算产量标准总工时,上式中的成本差异，是在实际产量的基础上计算得出的，由于固定制造费用相对固定，一般不受产量的影响，

38、因此产量变动会对单位产品所分配的固定制造费用产生影响，所以实际产量与预算产量的差异会对单位产品所应承担的固定制造费用产生影响，这样固定制造费用成本差异的分析方法与其他费用成本差异的分析方法有所区别，通常分为两差异法和三差异法。,（1）两差异法两差异法是将固定制造费用总差异分解为耗费差异和能量差异两部分。它们的计算公式分别是：耗费差异=实际产量下实际固定制造费用-预算产量下的标准固定制造费用=实际固定制造费用-预算产量*工时标准*标准分配率=实际固定制造费用-预算产量标准工时*标准分配率能量差异=预算产量下的标准固定制造费用-实际产量下的标准固定制造费用=（预算产量下的标准工时-实际产量下的标准

39、工时）*标准分配率,（2）三差异法三差异法，将固定制造费用总差异分解为耗费差异、能力差异又称产量差异和效率差异三种。其中耗费差异与两差异法中的耗费差异概念和计算都相同，三差异法与两差异法的不同只在于它进一步将两差异法中的能量差异分解为产量差异和效率差异。相关的计算公式分别是：,产量差异=（预算产量下的标准工时-实际产量下的实际工时）*标准分配率效率差异=（实际产量下的实际工时-实际产量下的标准工时）*标准分配率采用三差异法，能够更好地说明生产能力利用程度和生产效率高低所导致的成本差异情况，便于分清责任。,实例某企业使用标准成本法，某一产品正常的生产能量为1000单位，标准成本为：项目 金额直接

40、材料 0.2吨*100元/吨 20元直接人工 5小时*4元/小时 20元变动制造费用 4000元/1000 4元固定制造费用 6000元/1000 6元标准单位成本 50元,本月份生产800单位产品,实际单位成本为:直接材料 0.22吨*90元/吨 19.8元直接人工 5.5小时*3.9元/小时 21.45元变动制造费用 4000元/800 5元固定制造费用 6000元/800 7.5元计算各项成本差异(固定制造费用使用二因素法),(1)直接材料成本差异:,用量差异=(0.22*800-0.2*800)*100 =1600价格差异=0.22*800*(90-100)=-1760即由于材料用量超

41、过标准,使材料成本上升1600元,但由于材料实际价格低于标准价格,使成本下降了1760元,两者相抵,直接材料成本净下降160元.,(2)直接人工成本差异,效率差异=(5.5*800)-(5*800)*4 =1600元工资率差异=5.5*800*(3.9-4)=-440元即由于实际耗费工时高于标准,使直接人工成本上升1600元，但由于实际工资率低于标准,使直接人工成本下降440元,两者相抵,直接人工成本净上升1160元.,(3)变动制造费用差异,变动制造费用效率差异 =(5.5*800)-(800*5)*(4000/(5*1000)=320元变动制造费用耗费差异=(5.5*8000*4000/(

42、800*5.5)-(4/5)=480元即由于实际工时高于标准,使变动制造费用上升320元,实际制造费用分配率高于标准,使变动制造费用上升480元,两者相加使变动制造费用净上升800元.,(4)固定制造费用差异:,固定制造费用耗费差异=6000-6000=0固定制造费用能量差异=1000*6-800*6=1200元即未发生固定制造费用耗费差异,但固定制造费用发生闲置损失1200元。,四、成本预算差异的应对措施,1、直接材料差异的应对措施 价格差异的应对措施 用量差异的应对措施2、直接人工差异的应对措施 工资率差异的应对措施 人工工时差异的应对措施3、制造费用差异的应对措施 工时差异的应对措施 分

43、配率工时差异的应对措施4、产量水平,五、差异分析应注意的问题,1、重要性： 累计影响、不可控性、关键项目2、差异分析中的行为问题 责任的分配、标准的可接受性、报告使用者,预算考评和激励,一、预算考评,（一）预算考评的基本原则1、合理性原则2、目标一致性原则3、分级考评原则4、时效性原则5、例外考评原则,（二）预算考评的程序,1、收集资料2、比较差异3、分析原因，确定责任,二、预算与激励,（一）激励原则1、个体目标与团体目标一致2、激励与约束相结合3、短期激励和长期激励相结合4、成本和收益相结合5、公正性和多样性相结合6、制度化与艺术性相结合,（二）预算与激励的关系,1、预算本身具有积极的激励作

44、用2、合理的激励制度是企业全面预算管理系统有效运行的重要条件之一。,三、责任中心的考评与激励,1、成本中心：以可控成本为主2、利润中心：以可控利润为主3、投资中心：以投资收益率和剩余收益及经济增加值为主,EVA介绍：EVA=净利润-净资产*投资人要求的最低回报率,四、员工的考评与激励,1、影响员工考评与激励的因素（1）物质因素（2）环境因素（3）心理因素2、平衡计分卡,五、我国预算的分析与考核,(一)企业应当建立预算分析制度，由预算委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。,(二)开展预算执行分析，企业财务管理部门及

45、各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。,针对预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。,(三)预算委员会应当定期组织预算审计，纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。,预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期的专项审计。 审计工作结束后，企业内部审计机构

46、应当形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。,(四)预算年度终了，预算委员会应向董事会或经理办公会报告财务预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。,企业内部预算执行单位上报务预算执行报告，应经本部门、本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为企业进行财务考核的基本依据。集团公司财务预算执行报告应当在年度财务会计报告编妥后20日内报送主管财政机关备案。 企业预算按调整后的预算执行，预算完成情况以企业年度财务会计报告为准。,(五)企业全面预算执行考核是企业效绩评价的主要内容，应当结合年度内部经济

47、责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。考核指标：综合评价指数、上交任务完成情 况、利润总额、销售总收入,危机中预算设计思考,危机中预算设计思考一 杠杆化：生存Vs毁灭,现代企业融资体系,外源融资,债务资本,权益资本,主要股东,外源融资,接受直接投资,公募,私募,直接债务,间接债务,折旧和保留盈余,主板市场,战略（风险）投资,二板市场,债券融资,银行贷款,发行商业票据,非银行金融机构贷款,融资租赁,财务定律： 资本结构：现代企业中最大的双刃剑 财务风险与公司规模大小没有相关性！ 用短期贷款作长期投资（短贷长投）：死罪！银行家：能锦上添花，能雪中送炭！ 投资者（银行）：羊群效应“掐（撑）死”你！,