辩证思维与科学决策-沈阳理工大学.ppt

1、创新思维与领导决策,国家行政学院公共管理教研部路 杰 博士 教授,创新思维与领导决策,一 领导决策的基本问题（一）领导决策的基本过程，也就是发现问题、抓住问题、找到解决问题的方向的过程。（二）领导决策的基本矛盾决与策的关系问题，是领导决策的基本矛盾。创新思维中的放与收策与决的矛盾决策与执行的矛盾决策内容与决策形式的矛盾（三）决策的科学化民主化,创新思维与领导决策,二 发现问题，抓住问题，找到解决问题的方向（一）发现问题1，决策，从察觉问题（问题感）开始2，“问题” 是什么？“什么叫问题，问题就是事物的矛盾。问题即矛盾”。逻辑（政策）不一致逻辑（政策）与事实不一致价值观念有问题,创新思维与领导决

2、策,3，问题察觉机制# （西蒙论）弗莱明发现青霉素（外部）：意外，也就是解释不通、“走不通”的事实。发现问题，需要“足够的”而不是“所有的”相关背景知识与信息。（内部）能力倾向：发现问题，需要的是直觉（统摄），而不是感觉（细节）。见微知著与统揽全局，都是直觉（统摄）。（实质）察觉问题的实质是注意力（而不是信息）4，发现问题，广义上，还包括重新表述问题。,创新思维与领导决策,（二）抓住问题：抓住核心、抓住根本；舍弃细节、枝节，不只是从技术上看问题；（三）找到解决问题的方向1，方向（方向感），既含有正确的意思，也含有价值感（价值判断）的成分；又具有指向未来的时间感。2，找到的是解决问题的方向（大方

3、向、调子），而不是解决问题的细节；也不是领导人自己干事务。这样，就有一个把分歧的意见、群众心理集中起来、统一起来的问题，也就是统一思想（价值观念）、统一意志、统一行动的问题。,创新思维与领导决策,三 没有调查，就没有发言权（一）调查研究的两个方面毛泽东的事业从调研开始！ “十月怀胎”要“一朝分娩”。（毛泽东）“感觉到了的东西我们还不能很好地理解它，只有理解了的东西才能更好地感觉它”。（爱迪生）“成功是99%的努力加1%的灵感”。一方面，要获得“1%的灵感”，没有“窍门” ，只有深入调研（分析论证、下苦功夫、苦干）；99%的努力并不一定产生1%的灵感。另一方面，“苦干”又要“巧干”。1%的灵感与

4、99%的努力同样重要！,创新思维与领导决策,（二）灵感的可靠吗？灵感的获得为什么总是“似曾相识”呢？毛泽东论创新思维：感觉了的东西（我们还不能很好地理解它）（只有）理解了的东西（我们才能）更好地感觉它（更好的感觉） 康德论“先天综合判断是如何可能的？”（三）领导决策与科学决策（学派）,创新思维与领导决策,四 决策中的发散思维 （一）鼓励出主意 领导工作两件事，“出主意，用干部”。出主意，不仅仅是领导人自己要有主意、能出主意，而且，是要积极、主动地听取专家学者、反对派的不同意见，鼓励那些有不同意见、不同思维方式的人出主意。鼓励出主意，包括发散思维的两个层次：领导专家群众。,创新思维与领导决策,（

5、二）从领导人到专家的思维发散包括三个层次 1，意见的发散 专家的不同意见，虽然“很刺耳”，但往往是建设性的意见。在这方面，听取专家意见的关键，不是看他“如何说”，而是看他“说了什么”。 2，思维方式的发散 专家的思维方式，是独特的思维方式，与我们领导人的思维方式不一样。“他怎么总是和我们想的不一样！？” 3，心理类型（心态）的发散,创新思维与领导决策,4，反对意见对现代领导决策的影响与贡献 # 陈云质疑1978年的“洋跃进”、“新跃进” # 北京市研究室试行“不可行性论证”的意义 “有组织地广泛联系专家学者，建立多种形式的决策咨询机制和信息支持系统”。 * 涉及经济社会发展全局的重大事项 *

6、专业性、技术性较强的重大事项 * 同群众利益密切相关的重大事项,创新思维与领导决策,（三）从领导、专家到群众的思维发散1，从领导到群众的思维发散 一般群众，就它作为一个群体而言，它的思维方式是发散思维、形象思维、情感思维。问题不在于它说了什么（事实上，它也说不出什么），而在于它如何说。“重在参与”。群众参与的实质，是情感表达、利益诉求；要让它参与，甚至于要让它“发泄”、“宣泄”。 # “山还是那个山来，水还是那个水” # “引导群众表达利益要求” # 公示与听政的象征意义,创新思维与领导决策,2，要善于倾听群众的呼声，要能够倾听懂群众的心声，广泛集中民智。一般来说，作为一个群体的群众，它的参与

7、总是要表达某种“民情”。它缺乏提供实质性意见的能力。它是什么意思，这需要领导人的倾听。 # “雷公为什么不霹死毛泽东”！ # “胡温新政”与平民心声 # 毛泽东倾听人民群众的呼声！3，但随着群众觉悟、能力的提高，群众心智、智力水平显著提高，对实质性参与决策十分积极。这是时代性进步。这就需要我们要珍惜民智。 # 西安宝马案与陕西04年10大新闻,创新思维与领导决策,五，决策中的收敛思维 从出主意到拿（选、合、断）主意（一）思维收敛包括群众专家领导两个层次（二）从群众到专家的思维收敛 1，内容的：从群众到专家的思维收敛，首先是思维内容（信息、知识、统计数据与分析）的收敛； 2，思维方式的：在思维方

8、式上，有一个从感性思维到理性思维、从形象思维到逻辑思维的转换。 3，情感的：从群众到专家的思维收敛，主要的问题是，在情感思维上，专家收不起、拢不起来、集中不起来（当然，也有一个是不是愿意的问题）。,创新思维与领导决策,（三）从群众、专家到领导的思维收敛 1，思维收敛的三个层次。 内容的思维方式的情感和价值主张的。 领导的思维收敛，包括民情民智民力三个环节。出发点（立场），是熟悉社情民意； 手段（中间环节），是（通过专家）集中民智； 最终目的是集中民力。民力不仅仅是智力，而且，主要的，是他们的力量，他们接受不接受、赞成不赞成、拥护不拥护。 领导的收敛，主要的，是价值目标和心理意志的收敛。,创新思

9、维与领导决策,六 从“策”到“决”（一）策与决是两个不同性质的过程 策，是一个打开思维空间的过程，是决策思维中的发散思维。决策的质量，首先取决于打开思维空间、发散思维的质量。 在有了高质量的策之后，决策的质量还取决于果断及时的决。决与策不但没有必然的因果关系；而且越是考虑得多，就越是难以决。,创新思维与领导决策,（二）从策到决的心理转换 策与决，是两种不同的心理类型、心理过程。策，是认知过程。决，是心理实践过程。从策到决并不是连续的；相反，它是断裂的。二者间需要某种转换！ 有两种转换： 1，类型（主体）的转换：“房谋”与“杜断” 2，阶段的转换：从策的阶段到决的阶段： “坐而论道”“起而行之”

10、,创新思维与领导决策,（三）从策到决，首先需要领导人的心理转换。如何转换？哪些转换？1，要能“下”得了“决心”、“拍”得下来这个“板”，当然，要有思路、有主意（而且它还要正确、准确）；否则，“拍板”、下决心就成了“鲁莽”。 这是从感觉到直觉的转换。2，形成思路的同时，又要有胆识、有担待，敢于坚持、善于坚持！否则，决策就成了“胆怯”（优柔寡断）。有胆识、有担待，还包括不动摇、不犹豫、不摇摆！,感觉,直觉,思维,情感,自我,荣格心理类型,A,B,创新思维与领导决策,从策到决的心理转换，需要的是胆识（而不是更多的知识）。为什么？因为我们只有有限理性！（西蒙）没有全知全能。这就意味着，任何决策，都有风

11、险。风险，并不是因为方案不周全（考虑不周），而是因为理性有缺陷！此时，需要的是（“非理性”的）胆识！ “有50%的把握就决策！”（张瑞敏）。“狭路相逢勇者胜！”这是从知识到胆识的转换。,创新思维与领导决策,3，决策要果断及时 果断及时决策，要缩短选择时间！ 缩短选择时间，要明确选择标准！ 明确选择标准，要果断及时排序！ 选择的困难，在于“鱼与熊掌不可兼得”；“鱼与熊掌不可兼得”，不在于“选什么”（方案），而在于“如何选”（选择标准）；排序，重在排选择标准的优先序。 * 萧伯纳的选择标准 领导的决策，不是追求“最优”，而是追求“次优”；4，危机决策更要果断及时。,创新思维与领导决策,七 从决策到

12、执行（一）从决策到执行的群众心理转换1，思维内容的转换2，思维方式的转换3，心理类型的转换：领导人（决策者）正确、果断的“决”（下决心），是决策向执行过渡的认知中介和心理中介，也是它的动因和保障。,创新思维与领导决策,（二）提高执行力就领导人而言：执行（执行力）的实质（I），是把一般应用于个别，是把正确的东西转变为情感的东西。它需要的是直觉判断力。这就是机敏（机智、机灵）、灵活性。执行的实质，（II）是执行中的再决策、再创造。关键是办事能力。“上面千条线，下面一根针”。“落实”，是把上面的方针政策与本地区、本部门的具体实际相结合，是创造性地执行上面的决策!执行（执行力），并不只是一个“做（事）

13、”的问题。敬业和埋头苦干是不够的。,创新思维与领导决策,在这个意义上，执行力的实质，就是“关注细节”（落到实处、做实做细）。但是，“关注细节”，绝不是领导人自己拘泥于细节，也不是让执行者沉溺于细节。决策执行的关键，是关注细节，但更是着眼于让执行者能够、愿意关注细节、落实细节的那“一口气”。* 论日本的精益管理* “细节决定成败论”批判* 提倡做好耐心的深入细致的工作！直觉判断力，不是学校教育可以传授的。它是能力。它只能在实践中锻炼提高。,创新思维与领导决策,（三）赢得认同的决策才是好决策决策效果决策质量X决策认同1，从决策到执行的心理转换，有一个从理性思维到情感思维、从“真”到“好”的转换。并

14、不是正确的东西直接转换为执行。正确的决策要能够赢得群众认同。认同的心理机制是，对领导人及其价值主张，因为产生了情感体验（体认），而与它“同呼吸，共命运”。政策认同的实质，首先的和根本的，是情感认同。情感认同的实质，不是“晓之以理”，而是“动之以情”。群众工作要讲艺术。,创新思维与领导决策,（毛泽东论）“到群众中去”：到群众中去作宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动；2，情感认同，往往直接表现为对某一个有价值主张的领导人的认同。# 澎湃如何赢得农民群众的认同。,创新思维与领导决策,（四）从决策到执行的群众心理集中（贯注）第一，当前的任务不要太多，也不要多变；第二，集中的群众心理结

15、构 群众心理对当前任务的集中，不是在群众与任务之间直接发生的，而是“拐了一个弯”，先指向它的领导人（领导核心），在他身上得到集中，然后，再在他的号召、要求和引导下，指向任务，投入任务。第三，群众心理的集中，还要协调好它内部的心理关系，心顺了、气顺了、关系顺了，才能“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”。,群众,群众,领导决策（协调）,当前任务,群众,决策与群众心理集中,创新思维与领导决策,（五）执行的心理特点是“做”而不是“说”。1，一方面，集中，首要的和根本的，是心理的集中。统一思想、统一意志、统一行动是群众心理集中，而不是具体看法、做法的集中。2，一方面，在具体的看法、做法上，又需要广泛的民主

16、（授权、分散）。“大权独揽，小权（事）不管”。“八仙过海，各显神通”。,创新思维与领导决策,八 决策修正（一）决策修正的基本环节1，理论修正：思路不一致2，执行中的修正：思路与事实不一致（二）决策修正的基本过程策略途径目的目标。决策修正是自下（灵活性）而上（原则性）的过程。最后，是决策价值目标的修正，“推倒重来”。（三）容纳纠错机制的机制，才是更为正确的机制,创新思维与领导决策,领导决策的特殊性决策并不是领导的专利。但领导决策有其特殊性。（一）领导决策的性质：当然，要关注技术和细节问题。但是，它更着眼于整体（统揽全局），着眼于群体，着眼于价值（决策标准的价值排序）。（二）领导决策的能力：既是发

17、散思维又是收敛思维，既是认知心理又是意志心理，既是个体心理又是群众心理。这是领导心理的独特性。（三）领导决策过程：既有一个上升的、“拎”起来的过程，又有一个“下降的”、“落实”的过程。“上升的道路”，需要构成性判断力。“下降的道路”需要直觉判断力。,创新思维与领导决策,九 促进创新决策，是领导决策的归宿（一）论（西蒙）“管理就是决策”：沃尔顿（二）从自己决策到自主决策# 关于决策创新，通常总是领导人的创新。但是，现在，被领导者、一般群众、民间社会也越来越像我们分析的领导人那样，能够进行创新决策。# 领导创新决策的重心，就转到为被领导者的自主创新，创造一种体制、机制（硬件）和心理氛围（软件），而

18、不再是领导人自己在这件事那件事上的创新。在极端的意义上，领导的“不创新”，如果它能够促进干部群众的创新，就是最大的创新。,创新思维与领导决策,十 决策的科学化民主化（一）创新决策的制度化 1，决策制度化，以创新决策（成功）为原点，是在创新决策基础上逐渐形成的。这就是民主集中制的形成和确立。需要注意的是，一个好的民主集中制必然意味着一个既善于民主又善于集中的领导人的存在。 2，创新决策，首先而且经常的，是领导人的创新。制度化，就其发展过程来看，有一个从领导人的决策创新到制度性决策创新的转型。,创新思维与领导决策,（二）决策的科学化民主化要求1，决策的价值目标问题。决策的科学化，需要决策的专业技术

19、考虑（专业技术标准）。决策的民主化、公众参与，提出了政治关注、社会关注的问题，提出了决策的政治考虑、社会考虑（政治和社会标准）的问题。两个标准，往往是不统一的。2，决策的规则程序问题。决策的科学化民主化要求，是关于决策规则与程序的引起。它是一个形式和规范的要求。两个要求，往往是不统一的。,创新思维与领导决策,（三）决策科学化民主化面临的问题 决策科学化民主化的实质是创新决策的制度化。一方面，制度化不能扼杀了领导人的创新决策（灵感）。另一方面，创新决策也不能满足于只是传统的“神秘灵感”；当然，也不能是魅力型创新领导人的“胡来”。需要在二者之间确立一个均衡点。这个均衡点，已经不只是决策内容上的，而

20、是决策标准、决策程序上的。这是制度化的真正要求。,创新思维与领导决策, 从领导决策到公共政策制定 从圆明园事件看决策转型（一）需要决策的事项，越来越具有社会性圆明园事件之所以引起广泛关注，并不在于它有多么重大的政治经济价值，而在于它广泛的社会价值。（二）参与决策的主体，越来越广泛和分化（多样化）1，决策主体的广泛性圆明园事件的决策主体，首先，变得很模糊。圆明园事件的决策主体，其行为不规范。圆明园事件的决策主体，有政治经济考虑。圆明园事件的根本是在于，它是“人民公园”！,创新思维与领导决策,谁是圆明园事件真正的决策主体？圆明园管理处、海淀区、国家环保总局、国家文物局、联合国教科文组织，专家，媒体

21、，听政会，“人民”。2，决策主体（“利益”相关者）的分化。 无论是不是产生“利益集团”、“利益群体”，官方，都不再是唯一的、单方面的决策主体，这一点，才是圆明园事件的关键。,创新思维与领导决策,（三）决策的价值目标，越来越从效率优先到注重公平公正圆明园事件不仅仅是一个经济决策事件圆明园事件不仅仅是一个环境保护事件圆明园事件不仅仅是一个部门利益事件圆明园事件不仅仅是一个和谐社会事件圆明园事件之所以敏感，是因为，它触怒了广大人民群众的爱国主义情感！,创新思维与领导决策,（四）重大决策的规则和程序越来越重要圆明园事件之所以重要：不仅仅在于决策事项具有社会性；不仅仅在于决策主体具有广泛性；不仅仅在于决策思想具有价值性；所有这些都是决策内容的重要性。,创新思维与领导决策,圆明园事件之所以重要还是因为，决策规则和程序比决策内容更重要：谁有权组织听政会？什么人参加听政会？听政会在公共决策中发挥什么作用？环保总局的介入是否合法？环保“风暴”好不好？当决策的规则和程序重于、大于其内容时，也就是决策走向它的制度化的时候；制度化，还包括从领导人的创新决策到制度创新决策的转型。,