1、財團法人台灣營建研究院,一例一休對工程之衝擊與因應（工期）,與談人：財團法人臺灣營建研究院工程法務與鑑識中心 藍秉強主任中華民國106年4月14日,與談大綱,檢視工期爭議的大環境,小結,一例一休對營建業的影響評論,工程會處理規則第五點第九點如何適用,檢視工期爭議的大環境,檢視工期爭議的大環境,一例一休對營建業的影響評論,重症患者遇到流行性感冒既有病狀： （1）營造業的合約管理能力不佳，合約管理人員流動率高，對爭議的基本事實及索賠程序掌握不佳（高階經理人對合約管理功效不太有信心訴訟勝敗靠運氣？） （2）公務員持續保守（不願意核給工期）、廠商惡夢持續一例一休的影響：對工人/料源有影響，工率略有下降
2、；營造業多數工作專業分包，缺工的壓力在分包商，目前分包商與主承商爭議不大，預估將來分包價格會提高。,工程會處理規則第五點第九點如何適用,一、不適用的情形：（1）105/12/21勞基法修正公布後之新標（2）可歸責廠商而延後竣工之工程（爭議來源）（3）以工作天為工期或週六及週日不計工期之工程二、依第五點規定得請求展延工期，第七點又規定原訂工期未展延者（例如機關限期完工），廠商需提出增加履約費用及計算方式，據以協商。 （第五點與第七點互相排斥）,工程會處理規則第五點第九點如何適用,三、第五點請求展延工期與第六點請求費用（以器契約價金2.5計算）可合併適用。四、第八點：不採第五點第七點時，雙方自行協
3、議。（爭議來源，機關仍可拒絕適用第五點與第六點）五、第九點：協議增訂物調約定。（恐怕很少機關敢採用）,小結,一、一例一休：對營建業者工率/費用均有影響，但舉證不易。二、工程會處理規則：是頭痛醫頭的暫行措施；需要與機關協商/協議的情形，預估不太容易（適用第五點要工期，第六點要費用的案例應該較多；到法院也容易勝訴）三、重症患者自求多福：加強工程管理/合約管理是基本功；盡量早期諮詢律師/顧問，各機關各自因應,專案履約管理服務內容及費用（建議）,服務內容一、工程法律諮詢。二、工程爭議/索賠法律策略分析。三、審閱/修正建築師擬定之土建總包契約基礎文件、存證信 函、相關函文及其他法律文件。四、草擬存證信函
4、、相關函文及其他法律文件。五、工程法律教育訓練。六、其他與專案工程爭議/索賠相關之法務服務。,專案履約管理服務內容及費用（建議）,費用按件計酬，總價新台幣一百九十萬元整（含5營業稅）；乙方出席會議/會勘之交通費得檢附實際支出憑證向甲方請款,專案營建管理（PCM）服務說明（僅供參考）,本院執行PCM業務實績導入PCM之效益：改良營建工法及材料、控管專案預算及進度、提升營建管理效能。,營建院執行PCM業務實績,聖約翰科技大學行政及教學大樓新建工程委託專案管理新北市政府淡水區公所綜合行政大樓新建工程委託專案管理(含監造)技術服務案中華民國紅十字會總會莫拉克風災災後重建工程委託專案管理基督教長老教宣教
5、基金會莫拉克風災災後重建工程委託專案管理中華民國紅十字會各地區備災中心興建工程委託專案管理,執行PCM在新建工程業務關聯圖,投入成本評估,專案營建管理,投資者,設計監造,承攬營造廠,專業廠商,重建工程業務執行PCM模式,永久屋興建,學校重建,初期階段：興建規模構思、可行性評估， 設計單位遴選的規劃。規劃階段：工法、材料及投入成本規劃擬 定。設計階段：工程界面釐清/協調，設計時 程管控、預算檢討。發包階段：招標作業及選商規劃。施工階段：施工界面管理、施工問題預防/排除等 專業諮詢協助、施工成本/品質/進度 的管控。完工驗收階段：協助檢驗與結案作業辦理。,新(興)建工程導入PCM效益,建議討論議題,承攬廠商如何招標/議價選任合約總價為總價承攬或實作實算（付款方式：按月/階段付款）建築材料/設備及工法如何避免特殊規格（綁標）專案工程是否有特殊風險應注意並預先規範爭議處理的基本架構：協商、第三人調解（例如約定本院為調解單位）、訴訟/仲裁（如無特殊考慮，通常不納入仲裁）,簡報完畢敬請指教,
