通信行业技术人员的KPI设定和分解方法.PPT

1、通信行业技术人员的KPI设定和分解方法,第一单元：通信行业的绩效管理概述,1. 什么是新时代的绩效管理？ 1）成功企业所必需具备的管理要素2）成功企业的基本特征3）绩效管理：成功企业最为重要的管理环节2. 新时代绩效管理系统的系列变革和更新1）从主动到被动2）从主观到客观3）从凭印象到凭依据4). 企业绩效管理的改革过程和目标3企业绩效管理的最新观念1）观念一：每一位部门经理首先是人力资源经理。2）观念二：企业管理的核心是针对目标的绩效管理。3）观念三：绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。4）观念四：企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。,成功企业所必需具备的管理要素,健全科学的组织

2、管理体系 适合企业和个人的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,有效的人才吸引稳定办法 针对个体的职涯发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,明确的战略目标规划系统；扁平的组织结构指挥系统；严密的制度化的管理系统；健全的人力资源管理系统；严谨的成本控制监督系统；合理科学的绩效管理系统；全方位的双向的沟通系统；明确有效的层级授权系统；迅速的危机管理应变系统；务实的企业文化管理系统。,成功企业的基本特征,1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感；2、总结经验，明确今后的工作目标、有方向感；3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感；4、满足员工

3、实现目标的参与感；5、找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感。,绩效管理的重要性,对员工进行甄别与区分，使优秀员工脱颖而出将合适的员工放到合适的岗位正确制定人力资源规划和薪酬规划为员工晋升、降职、调任、加薪多少提供依据针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划及时发现企业及员工问题、及时制定计划辨认杰出和差的绩效，实施奖惩的依据合理进行人员调整、淘汰不适合的员工强化下属人员已有的正确行为和纠正问题促使员工目标与企业目标一致,绩效考核对人力资源管理的意义,绩效考核的结果反映企业的状况，衡量企业在完成近期和长期战略目标中的成绩。对工作计划、预算评估、人力资源规划提供信息；目标由上而下逐层分解成目标

4、树或金字塔；监控发展；集中力量、指明方向；与其他公司或行业基准进行比较；促进改革、变革；达成企业总体目标。,绩效考核对企业战略的意义,1、加深了解自己的职责和目标；2、了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划；3、本人发展意识的了解和满足，使员工增强组织归属感；4、参与绩效目标的制定，满足员工实现目标的参与感；5、找出差距，明确今后的工作目标；6、自己的成就和能力可以获得主管的认可；7、与部门经理进行沟通，获得说明困难和解释误会的机会；8、了解与自己有关的各项政策的推行情况；9、发现培训的需求并制定培训计划；10、了解自己在公司的发展前程。,绩效考核对员工的意义,了解目前工作的绩效状况，改善

5、未来工作计划 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 明确员工培训的需求、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划、明确下一步实现的目标 改善管理层和员工沟通，普及全局观念 为员工薪资标准提供参考信息 能帮助下属建立职业工作关系 借以阐述主管对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、对公司的看法和建议 提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会,绩效考核对管理者的意义,新时代绩效管理的系列变革和更新,原有管理系统,新的管理系统,HR负责 组织实施部门主管 消极配合,部门主管 主导执行HR提供 后勤支持,即兴式的计划目标考核,系统化的MBOKPIBSC,原有管理系统,新的管

6、理系统,新时代绩效管理的系列变革和更新,主观的 - 考核 - 晋升 - 培训,客观的 - 分析 - 事例 - 数据,原有管理系统,新的管理系统,新时代绩效管理的系列变革和更新,部门职能的明确化,员工管理 技能的提升,学习与发展,变革管理,学习型组织,无机化组织,主管管理 态度的改变,绩效管理的改革过程及目标,绩效管理的概念,绩效管理是一个过程，包含以下内容：1、明确要做什么（目标和计划）；2、找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测）；3、发现做得好的（绩效考核）；4、进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。5、发现不好的地方（检讨改进），通过分

7、析找到问题所在，不断升级，使工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。,绩效管理的重要理念（一）,观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。观念二： 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。观念四： 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。,1不考核的东西员工是不会去做的。2不理解的东西员工是不会地去做的。3没有奖惩的东西员工是不会去做的。4. 不单是为了检查过去，重点是未来提升。5. 上下级是绩效伙伴关系。6. 绩效管理是一个始终进行的管理动作。7. 奖惩与发展二大系统必须同时

8、并举。8. 绩效管理是一个逐步完善和升级的过程.,绩效管理的重要理念（二）,第二单元：关键考核指标概述,1. 核心绩效指标的定义和内涵 1）关键岗位职责2）关键结果领域3）关键考核指标4）关键成功因素5) 关键目标策略6) 关键业务领域2. 关键考核指标体系的基础设施建设1）组织结构的确定2）部门职能的分工3）业务流程的清晰4）责任、权限、利益的挂钩5）岗位说明书的建立健全6）绩效考核流程的完善,关键考核指标,关键考核指标（也称核心绩效指标，简称KPI, Key Performance Indicator) 是用来衡量下属完成目标任务情况的指标。这是一种下级和上级都十分明白目标将如何被衡量的方

9、法, 它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。对每个目标,都应有至少1个以上的核心绩效指标。核心工作职责的考核：确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。核心工作结果的考核：由核心工作职责引发的工作成果。核心绩效指标的考核：履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。,1、类别（软/硬、财务/非财务、业务/管理、BSC）2、名称（描述和定义）3、公式（计算方法、统计方法）4、责任（谁来完成：个人/团队/项目小组，及责任范围：全责/部分责任/协助他人完成）5、协助（需要配合的岗位/部门/项目负责人员及对他们的考核标准和计算方法）6、标准（预计完成进度/数量/质量/

10、时间/成本等、普通目标/指标和突破性目标/指标）7、来源（数据来源、统计和审计部门）8、周期（考核当期：月度/季度/半年度/年度）9、权重（重要等级/排序）,优秀企业关键考核指标体系的构成,核心绩效指标的权重,对相对重要的或需要特别强调的目标和具体指标选用较大的权重； 权重具体数值的选择，是管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施； 每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项核心绩效指标的同时，需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准。,某公司KPI表格,某公司KPI表格,组织结构的确立,组织结构的确立,总经理,市场部,研发部,销售部,市场部

11、职员1,市场部职员2,市场部职员3,市场部职员1,市场部职员2,市场部职员3,销售部职员1,销售部职员2,销售部职员3,客户经理1,客户经理2,客户经理3,公司目标,部门职能,职位职责目标展开,部门KPI目标创建,部门目标分解展开,职位绩效衡量目标创建,岗位职责,个人绩效考核,目标的设定与管理,学习与发展,岗位职能,部门职能分工,|,部门职能分工举例:研发管理,|,业务流程的清晰,行政人事部,人事,行政,P:规划 E:运行 S:协助,新技术研究发展,E,新技术测试承认,E,新技术导入试作,S,P,新技术移转作业,S,新技术制程工时分析,新技术修正改善,技术资料建档维护,技术文档移转管制,产能目

12、标,E,P,制程分析,E,制程工时计算分析,S,制程生产线设计安装,PE,制程作业标准规范创建,S,P,制程变更管理,S,生产线移转作业,PES,自动化技术研究发展,自动化设备开发设计,自动化设备组立,生产设备安装试车,S,生产设备运转问题改善,S,P,生产设备效率改善,P,P,制程规划,管理,新技术开,发测试,生产设备,建置,财务部,出纳,审计,库房管理,E,P,P,M,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,E,S,S,P,P,S,S,P,E,E,P,P,P,采购,生产制造功能,业务流程的清晰,责任、权限、利益的挂钩,1、人事公司人员数量的控制下属员工考核权新进员工的薪资福利权公司

13、政策、制度制定权公司活动的主题、方式和时间决定权对保险、猎头、劳务公司的选择决定权公司印章的保管和使用权2、财务IT预算的拟定和执行备用金额度5000元与各政府部门沟通应酬权手机费用额度：800元/月3、物品公司行政车辆使用权手提电脑使用权系统安全管理权计算机用户权限管理权IT设备采购供应商选择权4、信息各部门工资知晓权人事档案审阅权（内、外）公司文件、合同查阅权员工个人经历调查权,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与职务分析,员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘,岗位说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等,员工培训根据说明书

14、对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,岗位说明书的建立健全,岗位描述,工作标准,工作权限,工作关系,职务名称,工作活动,工作环境,聘用条件,岗位描述的内容,职务说明书,一般要求,心理要求,生理要求,年龄,性别,学历,经验,健康状况,体力力量,运动灵活性,感的觉灵器敏官度,能力,态度,观察,爱好,性格,合作,思考,创新,兴趣,学习,岗位说明书的内容,绩效考核流程的完善,第三讲 关键考核指标库的建立,1. KPI的四类量化 1）数量2）时间3

15、）质量4) 成本5) 其他2. 如何建立关键考核指标库1）部门核心绩效指标库的建立步骤2）部门常用的核心绩效指标举例3）如何为每个技术人员岗位建立KPI4) “清明上河图”（各个岗位的KPI举例）5）优秀企业制订公司、部门和岗位的KPI举例6）技术岗位KPI设定的过程,KPI的四类量化练习,数量时间质量成本,？,数量,销售目标达成率毛利目标达成率应收帐款回收率每天平均访问户数新老客户数量产品比例完成销售总额利润指标增加市场份额收费率/回款率报告数量人均产值、人均收入增收统计,KPI举例-数量,时间,每月发生频率、运行时间完成项目及时性、准时每月1次、每月30日前当日处理、24小时回复、从30个

16、工作日缩短到25个工作日,招聘/会议倒计时保证设备运转3万小时无故障、每小时100个客户投诉处理及时率人员调配及时率、日报表及时率,KPI举例:时间,质量,质量合格率客户满意度/表扬信数量投诉率、投诉次数差错率/准确率/误差率事故数量/安全隐患数量、安全检查记录完整性、工伤事故控制率检查/抽查发现问题数量达标率/普及率次品率/返工率,KPI举例-质量,成本,单位产量增长率成本降低率降低成本指标达成率成本控制率、费用控制率、损耗率预算控制率水、电、煤耗内控指标每公里油耗炉渣残碳量,KPI举例-成本,。数量/金额。及时性/时间/速度。品质/质量。成本。正确性。准确性/差错率,。安全性。满意度。执行

17、频率。发生率。完成率。控制率,常用的关键考核指标举例,KPI指标体系建立的步骤,公司战略目标,部门或主业务流程目标,判断,目标多维细分,确定目标对应的流程,确定流程的KPI,KPI指标体系,数据统计分析表,数据库设计,确定指标维度,按维度进行鱼刺分析,利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标,KPI字典；部门目标、岗位目标,KPI指标体系建立的步骤,步骤一确定KPI指标,步骤四明确评估流程,步骤三建立评估标准,步骤二软硬指标评价,首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容 通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容 确定各指标的权重,对于

18、硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,内容,关键,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位；。每个

19、岗位的工作目标应在4-5个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；。最简便的方法是将每人岗位说明书里的KPI指标挑选出4-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标；。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标；。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；,核心绩效指标设定过程,。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；。有的指标（例如满意度、发生率

20、、完成率、控制率）可以用= 或=某个百分比的办法对员工作出规定；。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综合汇总、审批；。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让员工先自行设计，之后部门经理再审核。,核心绩效指标设定过程,制订岗位KPI的步骤,主管向下属说明团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标的协议并签字明确目标量化的考核标准,（1） 预先沟通（2）

21、 员工草拟（3） 正式讨论（4） 修订存档,岗位KPI设定的过程,（1） 预先沟通需要采用面对面的沟通和讨论来实现这一步骤。部门经理/主管人员应当先向自己的员工沟通自己部门的目标、衡量标准、以及有关的信息，促进员工制定每个人自己的具体目标。主管的要求是员工目标的正式来源。因此，员工的个人工作目标必须直接或者间接、全部或者部分体现上级对下属的要求。预先准备好沟通的内容。,岗位KPI设定的过程,（2） 员工草拟员工依照主管的要求和其它来源信息，自己首先草拟一份本人的业务目标KPI；员工无需撰写自己的行为目标，因为这个工作是由企业的管理层负责完成的，但是，员工有必要清楚了解每一项具体行为目标的定义和

22、衡量标准。员工应当草拟个人的发展目标。应当针对实际需求，考虑多种方法进行，而不拘泥于课堂培训一种形式或手段。主管级人员无需自己撰写管理目标，这将由公司管理层负责制定的，然而，他们应当明白每一项管理目标的定义和衡量标准。员工草拟的目标设定之后，上交自己的直属主管。,岗位KPI设定的过程,（3） 正式讨论部门经理/主管就员工的业务目标进行澄清。对于业务目标的衡量标准给予反馈意见，特别是要检查员工对于行为目标和管理目标的理解。在考虑“发展目标”时需要理解公司的业务需要、财务预算要求、项目进度要求和资源分配需求。部门经理/主管还应就员工的优点、需要改进之处和发展目标进行双向讨论。在相当多的情况下，主管

23、的看法和下属的自我认知会有一定差距，因此，应当事先保证充分的讨论时间。,岗位KPI设定的过程,岗位KPI设定的过程,（4） 修订存档l 正式讨论后，员工对原定的目标进行修订;l 员工签字承诺;l 部门经理/主管签字;l 员工和部门经理/主管各自保留一份复印件;l 主管将文件提交人力资源部。,第四讲 如何设定关键考核指标,1. 根据公司年度战略、管理主线和年度计划设计KPI 1）KPI制定的方法：自上而下和自下而上2）KPI设定的方法：时空分解3）KPI制订的方法举例4) KPI设定前的思考2. 根据上级领导的要求设计KPI 1）理解上级意图2）强化与上级沟通3）建立日常目标KPI和突破性目标K

24、PI体系4)设定评价标准和达成水平3根据企业文化设计KPI 1）什么是企业文化2）根据企业文化设计KPI的步骤3）根据企业文化设计KPI举例,下一级部属目标,部门绩效标准,成本,数量或其他标准,策略运作计划,股份红利目标,部门计划,资产回报标准,部门的任务或成功标准,公司战略目标,企业管理层目标,部属目标,企业管理层的分片管理,竞争对手的业绩表现,对其他运作单位的影响,部门职能和职责,工作职责,KPI设定前的思考,KPI设定前的思考,员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？员工完成任务时有哪些责任和

25、权限？哪些工作职责是最重要的？哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何共同克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？,总经理组织公司高管人员会议，对下一当期的业务方向和经营目标的初步方案进行讨论。 总经理向董事会介绍说明上年度和下年度目标管理的实施情况，并对明年经营指标进行初步探讨。 公司将经过董事会的初步认可的工作目标传达给所有中高层管理人员，以便进行目标的分解。 人力资源部组织提供目标管理的培训，说明业务经营目标设计的方法方式、流程和技术，并回答员工所关心的各类问题，明白如何制定工作目标。

26、部门经理向员工传达目标设定的原则和要求，并提供范例。 员工本人填写年度/季度/月份目标设定表，之后提交给部门经理。 部门经理对员工提交的KPI进行初步审核。,KPI设定的自上而下原则,KPI设定的自上而下原则,公司总体目标本单位的目标阶段目标人员目标目标修正,KPI设定的SMART原则,SMART原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程,按空间分解,年度,季度,月度,部门年度计划,处年度计划,处月工作项目,部门季度目标,处季度目标,本月工作项目,岗位季度

27、目标,岗位月工作项目,按时间分解,KPI设定的时空分解原则,公司战略目标,核心技术能力,市场占有,供应能力,流程和IT,客户服务,人力资源,利润与增长,KPI来源之一:公司战略,KPI来源之一:公司战略,公司战略目标,核心技术能力,新产品研发数量,测试能力,专利数量,利润与增长,销售收入,成长性,利润,客户服务,外部顾客满意度,响应及时性,质量,市场占有,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人力资源,员工能力/素质,员工满意度,人才流动性,供应能力,质量,成本,交货,流程和IT,信息系统集成性,流程管理能力,内部客户满意度,KPI来源之一:公司战略,某公司KPI的设定和分解,，,某公司KPI

28、的设定和分解,工具：KPI指标体系结构 参考：部门职责定位、工作流程,根据公司战略制定KPI案例,波导公司某年度的战略重点之一：“公司的主营业务保持较快的发展速度，经济效益有较大幅度的提高”。,根据公司战略制定KPI案例,波导公司某年度的战略重点之三：“积极开拓国际市场”。,业务目标,整体经营目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标（直接增值链）,结果性目标,基础性或过程目标,某公司KPI的设定与分解举例,外部 内部,产品产品研发质量,供应链采购制造商务,市场渠道 品推 服务 大客户,企业规划人力资源IT建设 财务监控,成熟业务 发展业务 新兴业务,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力

29、,台式、QDI、笔记本,服务器、软件,信息服务、其它,产品质量指数,用户、渠道合作伙伴,运作指数,内部客户满意度,员工气氛指数,业务目标,经营目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,某公司KPI的设定与分解,某公司年度KPI的设定与分解,经营成果营业额、净利润及增长率,人力资源竞争力,盈利能力毛利率、净利率、费用率,资产管理能力（运作能力）,人均营业额、人均利润,资产周转率、存货周转天数、应收款周转天数、运输、供货时间,总编制、平均人数,案例介绍：某通信公司的KPI设定流程。,企业年度规划与KPI设定前分析,。,企业年度规划与KPI设定前分析,企业年度规划与KPI设定前分析,企业年度规划与K

30、PI设定前分析,企业年度规划与KPI设定前分析,部门年度规划与KPI设定前分析,部门年度规划与KPI设定前分析,部门年度规划与KPI设定前分析,部门年度规划与KPI设定前分析,“绩效年”“健康年”“发展年”“升级年”“培训年”“整改年”“素质年”“成本年”,根据年度管理主线设定KPI,1）理解上级意图2）强化与上级沟通3）设定评价标准和达成水平4）建立日常目标KPI和突破性目标KPI体系对于表现优秀的员工，可引入“突破性指标”的机制以鼓励进一步提升其普通目标或一般性目标，即：每个员工在正常情况下、按照一般规律或历史数据规定的指标，例如：完成计划生产额、销售额、控制开支在一定预算比例内，以及在市

31、场销售渠道上增加客户数量等。好的一般性目标应该是“跳一跳，够得到”。而突破性目标（也称理想目标）即给员工增加额外的更大的压力，促使他们向新的目标、新的领域开拓，作出更大贡献。,KPI来源之二：上级要求,安分型,工作表现,萎缩型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,通过绩效考核提升员工能力,训,惩,奖,培,低,低,1、今年我们要在市场方面有较大的发展和开拓。2、在产品的开发和创新上要有新突破。3、在技术装备和物资设施上要有新面貌。4、在产品销售领域要有达到新规模。5、在财务领域要充分发挥优势。6、在盈利能力方面要显示我们的实力。7、在人力资源管理方面要强化安全和素质。8、在组织管理上，要对原有的组

32、织结构进行改造、对传统的管理方法进行革新和组织规模上有“跳跃式”的变化。,案例介绍：根据上级要求设定KPI,1、市场：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；2、开发创新：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；5、财务资源：资金成本率、现金充足率、现金周转率；6、盈利能力：销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；7、人力资源情况：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；8、组织管理：组织结构的改造、管理方法的革新和组织规模的变化。,根据

33、上级要求设定KPI举例,预算达成率-销货量、生产量、利润、外销量实绩达成率-销货量、生产量、订货量、利润、外销量、占有率、货款回收率、新顾客数量节 约 率-人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、 文具用品费提 高 率-成本、收益率、服务、交货期间周 转 率-总资产、库存工时效率-开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标-灾害次数、强度、患病率改进成绩-机器设备、制造技术、新产品开发、专利、计算计化程度,根据上级要求设定KPI,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜

34、出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,KPI来源之三:企业文化,管理企业文化,如同所有的人都有个性一样，所有的企业都有一种文化：一套共

35、同的价值观、信念和规范。企业文化是一个企业成功发展的重要因素。它对员工的行为可能会有正面或负面的影响。企业文化作为一种非正式的“管理系统”起作用，是因为它描述了员工被期望去怎样做。资深管理人员懂得，他们的公司不仅在特定的产品和服务上进行竞争，而且也在文化上进行竞争。建设一个成功企业的第六个任务，就是管理企业文化(前五个任务分别是：确立一个有利的市场定位、开发产品和服务、获得资源、建立经营系统、建立管理系统)。,企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政

36、府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点；价值观是企业文化的核心；英雄人物是公司最重要的要素；典礼仪式是一种动态的文化；文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。,企业文化五要素,价值观、信念和规范,价值观是企业关于产品质量、对客户的态度、对员工的态度等重要问题的基本观点；信念是企业中员工特有的对作为个人的自身和对作为整体的公司的想法；规范是指导日常交往和行为，包括语言、服装和玩笑等的不成文的规则。,企业的价值观与员工行为,团队,顾客服务,“主动性”的KPI设定标准举例,“主动性”的KPI设定标准举例,“主动性”的KPI设定标准举例,1、对领导安排的任务通过沟通能很好地理解与执行，

37、并能正确地运用各种资料、编排计划；2、在表达和交流上，能经常与领导、团队成员很好地沟通，能清楚准确地表达自己的看法和观点，并能就不同意见与其他成员很好地协调；3、对于其他员工提出的批评和改进工作的意见和建议，能愉快地接受并给予及时反馈；4、在工作中善于横向沟通并保持良好的人际关系；5、能及时汇报和处理突发的、意外的事件，判断迅速、准确、全面。,“沟通力”定性考核标准举例,1、能正确理解工作内容，不需要上级详细的指示和指导；2、定期提交工作计划（例如每月5日之前），月底及时对月/季度工作进行总结，善于发现问题并努力改进工作；3、工作中能定期请示汇报（包括简短的口头报告）；4、每月主动与5名员工沟

38、通其存在的问题和需改进之处；5、能利用各种机会（正式、非正式）与员工沟通；6、员工对本人有正面的反馈和评价；7、定期（例如每周）参加小组业务会/例会；8、定期准时提交工作报告，详细汇报工作进展；9、定期与各个部门沟通听取意见（例如每个季度，发满意度调查表、座谈会等形式） ；10、采取相对衡量标准在部门内部排序时居中。,“沟通力”的KPI设定标准举例,无以下反面例子（量化为0的概念）：*不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；*文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；*无法准确理解他人意图；*难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利；*没有主见，人云亦云；*不能把问题解决在萌芽

39、状态；*不能正确把握问题的本质和产生的原因；*不能选择正确处理问题的方法；*经常因问题处理不当产生抱怨；*经常抱怨其他部门工作开展不利；*经常抱怨其他岗位工作能力不足；*以某种借口为由，达不到上下级之间沟通预期的要求；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉；*因相关知识欠缺而需要频繁指导；*不能准确理解其他部门和岗位的要求，工作配合上存在问题。,“沟通力”定量标准因素举例,1、 保持创造性思维，积极努力改善工作方法，能在工作中有寻求创新，并有实际表现与效果；2、 积极开动脑筋，寻求新的问题解决途径，能持续鼓励和采纳下级建议的新的管理观点、方法、流程或者技术；3、 工作中经常采用新

40、方法、体现新思想，不断探索或与人合作，形成具体的改进方案；4、 不满足于现状，积极改进自己工作方法； 帮助团队寻求新的提高绩效的方法。,“创新”的定性考核标准举例,1、每季度/年度主动提出五条合理化建议（建议新的管理观点、方法、流程或者技术）；2、 其中至少一项得到了上级主管的认可或采纳；3、 在自己负责的部门业务工作中，每年至少要有几项新举措、新思路、新面貌、新的流程或制度出台；努力推广新的产品、服务或者战略；4、工作中主动发现问题，不断组织下属提出有价值的改进工作的建议（每年几项）。,“创新”的KPI设定标准举例,第五讲 如何设定KPI（第二部分）,1. 根据公司“关键成功因素”设计KPI

41、 1）如何确定关键成功因素？2）确定关键成功因素的流程3）确定关键成功因素举例2. 根据部门职能设计KPI 1）部门工作目标的设定2）根据部门职能设定工作目标3）根据部门职能确定和选用KPI举例4）部门职能分解技术（PES）5）根据部门职能确定和选用KPI举例,请大家列出：1、我们公司过去以往至今之所以成功，都有哪些因素？2、再列出未来五年我们公司若想继续取得成功，需要哪些因素？（请每人写出各5条）,课堂练习,KPI来源之四:关键成功要素,关键成功因素,关键成功因素,核心绩效衡量指标,KPI来源之五:部门职能,根据部门职能设定KPI,根据部门职能设定KPI,第六讲 如何设定KPI（第三部分）,

42、1.根据岗位说明书设计KPI 1）撰写岗位说明书的流程2）确立岗位KPI的步骤3）根据职位确定和选用KPI举例2.根据不同维度设计KPI 1）一个维度：业绩指标（或硬指标，或财务指标）2）二个维度：软和硬指标（或质和量，或德和才，或红和专指标）3）三个维度：工作业绩、工作态度、工作能力 4）四个维度：德能勤绩（或“平衡计分卡”）3根据外界反馈设计KPI 1）根据内部客户的意见设计KPI2）根据外部客户的意见设计KPI3）根据竞争对手情况设计KPI,绩效管理的两个前提,1.工作职能：理清各职位该做什么事每件事都有人在做 每个人都做正确的事2.绩效考核：确认做到什么程度是“好”创建衡量指标 符合考

43、核标准,KPI来源之六:岗位说明书,根据岗位职责设定KPI,根据岗位职责设定KPI举例,软、硬件维护工程师主要业绩指标1、保证信息系统正常运转。应用系统稳定率查错及纠错效率2、有效完成信息系统开发项目。计划完成率3、保证网络及计算机设备的正常运转。硬件系统稳定率4、有效完成系统应用项目。计划完成率5、对网络系统出现的问题及时响应，及时排除。查错及纠错效率（内部调查）对其专业服务能力评价,总经理,X,X,高层员工,X,X,X,业务部门经理,X,X,研发人员,X,X,其他员工,X,股东收益,绩效指标,经济利润,工作项目和指标完成率,人才培训内部沟通成本控制预算完成,将绩效指标和岗位职责相配合,X,

44、根据职位职责确定和选用KPI,KPI来源之七：不同维度,一个维度：业绩指标、财务指标二个维度：红/专、德/才、软/硬、财务/非财三个维度：工作业绩、工作态度、工作能力四个维度：多/快/好/省；德/能/勤/绩；平衡计分卡五个维度：素质、进步、创新、管理、岗位职责六个维度：工作态度、工作能力、工作业绩 管理监督、沟通协调、创新发展七个维度：计划、组织、体系、素质、技能、作风、价值观,某公司三个维度的KPI体系举例,某公司三个维度的KPI体系举例,某公司四个维度的KPI体系举例,业务目标1、数量2、质量 3、速度4、成本5、客户,行为目标1、责任心 2、团队精神 3、工作效率 4、创新精神5、主动性

45、,发展目标1、岗位技能2、业务知识3、员工培训 4、工作改善5、潜能发挥,管理目标1、绩效管理2、员工激励3、员工沟通4、员工发展5、团队建设,财务角度目标 测评角度,顾客角度目标 测评指标,创新与学习角度目标 测评指标,内部业务角度目标 测评指标,平衡计分卡的四个维度,财务方面,资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率,用户方面,与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标,学习发展方面,新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况,内部经营方面,质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标,平衡计分卡四个维度的KPI举例,平衡计分卡四个维度的KPI举例,某公司年度核心考核指标举例,