金丰汽车4S店销售人员绩效考评体系设计研究-毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译.Doc

1、- 1 - 毕业论文 （ 20_ _届） 汽车 4S 店销售人员绩效考评指标体系设计研究 所在学院 专业班级 工商管理 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评体系设计研究 I 摘 要 本论文主要研究如何利用 KPI 关键绩效考评技术设计适合金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评指标体系。 KPI 关键绩效指 标的设计在于通过企业宏观战略目标决策层层分解产生各个岗位可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动以不断增强企业的核心竞争力和持续的提高效益。 本文首先研究了销售人员绩效考评指标设计的

2、相关理论综述，再通过案例分析法了解金丰汽车 4S 店的经营现状和发展目标并指出该 4S 店销售人员绩效考评指标体系存在的问题，在借鉴相关研究成果的基础上利用 KPI 技术研究设计出一套适合该 4S 店的销售人员绩效考评指标体系。 关键词：销售人员；绩效考评指标； KPI 技术 汽车 4S 店销售人员绩效考评体系设计研究 II Abstract This dissertation mainly studies how to use KPI technique to design a suitable salesman performance appraisal index system for

3、Jinfeng auto 4s agency. KPI performance appraisal index designed by disintegrating the goal of enterprise macro strategy is a practical tactical target of any position and also is an indicator which is to text the effect of macro strategy decision. It means to establish one kind mechanism to make en

4、terprise aim become an internal procedure and activity in order to enhance core-competitiveness of company and sustained efficiency. This dissertation first records the salesmen performance appraisal index design theories. After learning the situation of Jinfeng auto 4S agency by case study, I find

5、the problems and make use of the KPI technique process to design a set of salesmen performance index system suited for this 4S agency on the basis of the related theories. Key words: Salesman Performance; Appraisal Index Design; KPI Technology金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评体系设计研究 III 目 录 1 绪 论 . 1 1.1 研究问题界定 . 1

6、1.2 研究意义 . 1 1.3 论文内容 . 2 2 绩效考评指标相关理论综述 . 2 2.1 国外销售人员绩效考评指标研究历程 . 2 2.2 国内销售人 员绩效考评指标研究 . 4 2.2.1 绩效指标的内容 . 4 2.2.2 绩效指标设计原则 . 5 2.2.3 关键绩效指标（ KPI）方法概述 . 6 2.3 总结 . 7 3 金丰汽车 4S 店绩效考评现状分析 . 8 3.1 该 4S 店 绩 效考 评 指 标设计现状 . 8 3.1.1 该 4S 店基本背景 . 8 3.1.2 该 4S 店销售人员基本现状 . 9 3.2 现 有 绩 效考 评 指 标 的 状况 及存在的 问题

7、 . 10 3.2.1 缺乏科学有效的考评内容和指标 . 10 3.2.2 绩效考核指标设定方法不合理 . 10 4 金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评指标设计 . 11 4.1 确定企 业级 KPI . 11 4.1.1 明确企业战略 . 12 4.1.2 确定关键绩效领域并设计企业关键绩效要素 . 13 4.2 确定部 门级 KPI . 15 4.2.1 确定部门绩效领域 . 16 汽车 4S 店销售人员绩效考评体系设计研究 IV 4.2.2 确定部门关键绩效指标 . 17 4.3 确定 岗 位 KPI 指 标 . 18 4.3.1 销售人员工作分析 . 19 4.3.2 部门 KPI 分

8、解 . 19 4.3.3 销售人员绩效考评指标内容确定 . 21 5 结论及局限性 . 22 参考资料 . 23 致 谢 . 错误 !未定义书签。 金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评体系设计研究 1 1 绪论 1.1 研究问题界定 国内多数企业认为绩效考评是人力资源管理中最为困难的问 题，绩效考评技术在国内虽已得到一定发展，但仍存在诸多不足。对于企业来说，销售人员是推广企业市场占有率的重要因素，设计一份有效的绩效考评指标才能鞭策销售人员积极进取。本论文就销售人员的职位特殊性，以绩效考评指标设计为出发点，利用 KPI 关键绩效指标法设计出适合金丰汽车 4S 店销售人员的绩效考评指标体系。 1.2

9、 研究意义 从实践的角度来说，指标作为衡量销售人员工作绩效可以持续改进现有工作绩效，提高企业目标完成率，同时也可以让销售人员了解工作任务，指出工作问题所在，指导并规划工作。在整个绩效管理过程中考评指标的设置 是绩效考评的重要环节，并使考评的目的得以实现，考评系统具体化可量化。如今随着买车热的波及，各个汽车 4S 店如雨后春笋般遍布在城市角落。销售人员是 4S 店生存的主导力量，研究一套适合汽车 4S 店销售人员的绩效考评指标体系有助于其他汽车 4S 店的实践和发展。那么，该采取什么样的方法设计制定一份适合 4S 店销售人员绩效考评指标，就具备了一定的现实意义。 从理论上说，绩效管理包括绩效指标

10、设定，计划制定，绩效计划实施，评估和绩效反馈五个部分，绩效指标作为第一环节，是用来衡量员工业绩的工具，也是评定企业战略方向的观测点，是其他四 个环节功能得以实现的关键。企业的绩效管理立足于绩效指标，是基础也是起点。有效的绩效考评指标是绩效考评取得成功的有力保证。避免了人为因素造成绩效考评偏差，使员工信任于这样的绩效考评体系，使得绩效考评有据可依，从而促进绩效的提高。同时建立战略导向的企业 KPI 指标体系使 KPI 指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI 指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具

11、。也是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的 KPI 指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。 汽车 4S 店销售人员绩效考评体系设计研究 2 1.3 论文内容 本文将对金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评指标体系进行研究分析，归纳出金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评指标体系的缺陷和不足。结合绩效考评的理论知识和前人的研究总结，在原有基础之上，根据该 4S 店的组织目标和销售人员的岗位说明书，重新设计一份销售人员绩效考评指标体系。具体思路如下： 第一章，绪论，提出本论文研究的问题，阐述研究的意义，并描述论文的内容规划论文框架。 第二章，本文先介绍了绩

12、效考评指标相关理论。重点介绍了 KPI 绩效考评指标设计的方法。以此为借鉴去设计金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评指标体系。 第三章，充分了解金丰汽车 4S 店现状，销售人员组织情况，为改进绩效考评指标体系搭建平台。在上述理论研究和公司现状分析之后，指出具体问题所在。 第四章，利用 KPI 技术对金丰汽车 4S 店销售人员绩效考评进行重新设计，得出企业部门至个人级 KPI，并最终确定合理的绩效考评指标体系。 第五章，得出结论并阐述论文的局限性。 2 绩效考评指标相关理论综述 2.1 国外销售人员绩效考评指标研究 历程 国外销售人员绩效考评的研究主要涉及角色、工具、组织和职务背景、评估汽车 4S

13、 店销售人员绩效考评体系设计研究 3 过程和评估结果等几个方面。 迈尔尼斯（ 1971）， 分析了 30 家美国跨国公司的销售人员绩效评价系统 ， 出版了跨国公司财务控制系统 实证研究。指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标。 1973 年 ,美国会计学会下属的国际会计委员会在一份报告中指出：海外经营的子公司的利润受转移价格影响很大，而转移价格并非是子公司的经营者所能够控制的，提出应区分可控制因素与不可控制因素，并使用附加的非财务数量指标。 同一时代 ，麦尔尼斯（ 1971）对 30 多家美国跨 国公司的绩效考评进行分析，发表了跨国公司财务控制系统 -实证调查一文，强调最常用的绩效考评指标为投资

14、报酬率包括净资产回报率，其次为预算比较和历史比较。在帕森和莱西格（ 1979）年经营状况所做的问卷调查分析中：采用的绩效考评财务指标还有销售利润率，每股收益，现金流量和内部报酬率等，其中的经验利润和现金流量已成为该时期绩效考评的重要要素。从财务角度进行绩效考评时绩效考评的进一步创意，避免了原有的单一成成本角度进行考评的弊端，形成了以财务指标为主，非财务指标为补充的绩效考评体系。但是这种考评的注意力还是集中在生 产领域而很少涉及到消费者的反应，主要采用财务定量化的指标，几乎非财务指标的考评。如何解决生产问题而不是客户的要求，客户的满意度以及客户忠诚度。 坎贝尔 (1977)在组织效率的特征中指出

15、销售绩效可以从多方向进行衡量，可以通过产出和成果、利润、内部过程和程序、组织结构、雇员的态度、组织对外界环境的反应等 30 项衡量标准表现出来。吉尔 (1977)和朗 (1986)对英国的考评实际调查发现，以结果为导向的方法逐渐成为一种占主导地位的方法，以品行为导向的绩效考评方法越来越不受欢迎。 凯恩 (1980)提出建议采用“ 80 20 法则”来减低被考评指标的数目。亨特(1983)基于 4 个军队研究和 10 个民间研究提出的绩效考评模型，一般心理能力主要是通过对工作知识的获得来对工作样本绩效产生影响的，而其本身对工作样本绩效只有较小的影响；上级评定绩效同时受工作知识和工作样本绩效的影响

16、，但工作知识的影响更大些，一般心理能力对上级评定绩效没有直接影响，它只通过对工作知识和工作样本绩效的影响而起作用。 1986 年在此基础上，他们在原模型基础上增加了职务经验变量。 在营销生产力中存在着许多调整因子，这些因子包括市场占有率、服务质量、适应性、顾客满 意和顾客忠诚，波曼和克拉克 (1988)提出它们使得营销投入在转换成营销产出时带有极大的随机性。波曼 (1991)等人在上述模型的基础上增加了四个变量，包括成就导向、可靠性、获奖和违规受罚情况。原有模型中的变量 (如一般心理能力、工作知识 )是对“能做什么 ” 的认知测量；而新增变量是对“将汽车 4S 店销售人员绩效考评体系设计研究

17、4 做什么”的动机测量。该模型认为，这两个方面对理解和解释上级对下级的绩效考评都很重要。 在原模型基础上波曼（ 1995）等人增加了人际因素 (友好、可恨 )，并发现人际因素对同事评估的影响比对上级评估的影响要大得多。库玛和斯第恩 (1992)提出了测评销售者绩效的组织效果四尺度法，即质量尺度、资源使用尺度、作业尺度、和人力资源尺度的引进。 1992 年美国的卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡的方法，为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部经营过程和学习和成长。沃尔特斯(1995)在平衡计分卡的设计与应用中提出五个

18、标准：对实现战略目标的贡献度；对质量的衡量；对数量和容量的衡量；对效率和货币价值的衡量；对外部和内部顾客满意度的衡量。 体系进一步创新提供了机会 2.2 国 内销售人员绩效考评指标研究 2.2.1 绩效指标的内容 在对销售人员的绩效考评过程中，我们传统的使用产出指标和行为指标相结合的方式，对销售人员的考评不应该只有产出指标，产出指标只是对销售人员工作结果的评价，但是怎样在过程和行为中纠正销售技巧是达成最终结果的关键因素。正如 王清（ 2003）在绩效考评，打造销售“铁军”文中指出考评指标主要分为产出指标硬指标和行为指标软指标。产出指标主要包括销售额、市场占有率、回款率、销售成本、销售利润等。由

19、于这些指标容易量化 , 比较客观直接 , 也易于被销售人员接受 , 一直是业 绩考评的主要指标。行为指标主要包括沟通技能、渠道管理、客户关系管理、信息反馈、工作态度、顾客满意度等。行为指标评价难度较大 , 主观性因素比较多 , 很难保证公平性 , 但也是必不可少的。 在实际评价工作中，不会是单纯试用软评价或硬评价方式，而是将两种方法的长处加以综合应用，弥补各自的不足。类似的关于硬评价与软评价相结合的理论，王雪松（ 2005）在 YC 日化总公司销售人员绩效考评体系设计一文中总结到在绩效考评过程中，对信息的收集和处理的操作方式有两种，即硬评价和软评价。在数据比较充足的情况下，以硬评价为主，辅以

20、软评价 ;在数据比较缺乏的情况下以软评价为主，辅以硬评价。硬评价也由一个定性分析的过程，软评价中应用的模糊数学，也有定量的计算过程。所以我们在建立指标的时候，尽量实行量化，收集相关的统计资料，提高评价结果的精确度。同时，应考虑评价对象汽车 4S 店销售人员绩效考评体系设计研究 5 的具体情况，将硬评价和软评价技术有效的结合起来使用。 但是，产出指标和行为指标从分类上看比较笼统， 林贤（ 2005）在销售人员绩效指标体系研究中将绩效考评指标具体地分成为态度考核指标，能力考核指标和业绩考核指标这三大类指标。态度考核指标主要考核员工在创造绩效的过程中所表现出来的 工作热情、主动性、责任感和道德水平。

21、能力考核指标主要考核员工有创造哪方面绩效的能力以及这种能力强到何种程度。业绩指标主要考核员工的努力是否真正转化为企业需要的业绩。另外，从指标的不同来源角度，林闲（ 2005）指出，指标还可以分为， KPI 指标：自上而下分解的关键绩效指标；如销售额，投资回报率，应收账款等。时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。数字化指标：有关质量、成本或其他的量化要求。描述性指标：如有关质量、服务和其他的描述性要求。 2.2.2 绩效指标设计原则 在已经知道指标的内容之后，如何设计具有建 设性的指标就需要规定一定的原则。王忠（ 2005）在我国企业绩效评价体指标系构成研究中指出企业绩效评价指标体系的设计

22、，一是要考虑既要改变原有指标体系的不合理之处，又要保持企业统计指标的连续性；二是要考虑既要提高对企业经营状况如实反映、监控和分析的能力，又要提高统计指标的使用效率；三是要考虑既要帮助企业提升核心竞争力，又要为企业能在激烈的市场竞争中可持续发展提供依据。据此理论陈永清（ 2005）销售主管绩效考评指标体系的设计研究一文中总结，设计企业绩效评价指标体系需要遵循以下四项原则：科学性与间接性相统一 ；系统性与层次性相统一；全面性与可操作性相统一；动态性与静态性相统一。 当然在建立绩效考评指标体系中会出现很多的误区，比如盲目追求量化，盲目追求指标细化，考核不分个人和团队，盲目追求面面俱到，静态看到指标，

23、忽视部门协调等问题。如何避免这些误区王世梅（ 2008）在 RP 公司销售人员绩效管理研究中就此问题归纳了自己的看法。（ 1）盲目追求量化。由于量化的指标比较好把握，于是有关人员盲目追求量化绩效指标忽视销售人员努力方向的清晰一致。（ 2）盲目追求指标细化。指标不是越细越好而是越是和企业部门目标越近越好，设计销售 人员绩效考评指标的关键是抓住重点。（ 3）考核不分个人和团队。一般对销售团队来说结果指标比重比较大点，对销售人员个人结果和行为指标比重基本相同，销售人员对结果执行很好未必对销售团队有好处。（ 4）盲目追求考核的面面俱到。考核指标太多容易引起量变到质变，销售人员认为完成销售指标是偶然的，完不成是必然的。不犯错误是偶然的，不犯错误是必然的。同时考核指标设计是需要成本的，忽略成本设计一堆指标是不合理的。（ 5）静态看待KPI 指标。 KPI 指标是随着企业组织战略的变化而变化的，需要辩证的看待 KPI