台州移动分公司的绩效管理研究-毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译.Doc

1、 - 1 - 毕业论文 （ 20_ _届） 台州移动分公司的绩效管理研究 所在学院 专业班级 工商管理 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 台州移动分公司的绩效管理研究 I 摘 要 如今电信市场竞争越来越激烈，市场需求不断发展变化， 3G 网络越来越受到人们的关注，台州移动分公司以其丰富的服务经验， 牢固的群众基础以及特色的通信业务受到广大用户的青睐。但是台州移动分公司市场的发展也面临着一系列的问题，尤为突出的是目前企业内的绩效管理混乱，无法发挥出公司的最大效能，以及对员工进行激励。 本文借鉴国内外的研究，探索和研究台州移动分公司的绩效管理。 本文通过对绩效管理的理论基础进行深入

2、的探讨，阐明绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，强调绩效管理是一个持续沟通的过程，分析了台州移动分公司现行绩效管理存在的问题以及原因，结合台州移动分公司的实际情况对其绩效管理提出行之有效的对策和建议：（ 1）通过重新设计关键绩效指 标将绩效管理与公司战略目标的实现紧密相连。（ 2）通过对各级组织和个人的绩效培训最终保证公司整体绩效目标的实现。（ 3）通过建立规范的绩效流程，实现绩效管理的公平。（ 4）绩效反馈的实现和绩效结果的运用。该绩效管理系统的建立为台州移动分公司公司战略目标的实现提供了有效的保障。 关键词： 移动公司；绩效指标；绩效管理台州移动分公司的绩效管理研究 II Abstrac

3、t Today, the competition in the telecom market is more and more fierce, the market demand constant development and change, the 3G network get more and more attention, Taizhou mobile with its rich experience, a solid mass base and the characteristics of the communication business is favored by the cu

4、stomers. But the development of Taizhou mobile is also facing a series of problems. Especially the companys performance management is in chaos at present. It can not play the companys maximum performance, and incentives for employees. This paper reference domestic and foreign researches, exploration

5、 and research performance management of Taizhou mobile. The paper deeply discuss about the theoretical basis of performance management, clarify the status and role of the performance management in human resources management,emphasis on performance management is a continuous process of communication,

6、 analyzes the Taizhou mobiles performance management problems and reasons, combined with the actual situation of Taizhou mobile management, puts forward effective countermeasures and suggestions: 1. Through the redesign of key performance indicators to closely link performance management and corpora

7、te strategic objectives. 2. Organizations and individuals at all levels through training, the ultimate guarantee of the companys overall performance.3.By establishing standardized performance process, realize performance management of fairness. 4. Performance feedback realization and the use of perf

8、ormance results. The establishment of the performance management system for taizhou mobile branch company strategic target realization to provide effective protection. Keywords: Mobile ; Performance Indicators ;Performance Management 目 录 1 引言 . 1 1.1 研究背景 . 1 1.2 研究的意义 . 2 2 绩效管理的相关理论 . 2 2.1 绩效管理概述

9、 . 2 2.1.1 绩效管理的概念 . 2 2.1.2 绩效管理的流程 . 2 2.2 关键绩效指标管理方法 . 3 2.2.1 关键绩效指标管理方法的概念 . 3 2.2.2 关键绩效指标 的原则 . 4 2.2.3 关键绩效指标 建立程序 . 4 2.2.4 关键绩效 指标 的意义 . 5 3 台州移动分公司绩效管理现状和问题分析 . 6 3.1 台州移动分公司现行绩效管理方案 . 6 3.2 台州移动分公司存在的问题 . 8 3.2.1 考核关系模糊 . 8 3.2.2 指标项目繁复以及指标的单一性 . 9 3.2.3 结果应用的单一性 . 9 3.3 台州移动分公司存在的问题的原因分

10、析 . 9 3.3.1 绩效管理体系的战略导向及一致性不强 . 9 3.3.2 对考核过程和结果缺乏沟通 . 9 3.3.3 对绩效管理缺少认识，绩效管理体系定位存在问题。 . 10 3.3.4 绩效管理体系不完整。 . 10 4 台州移动分公司绩效方案的改进方法及对策 . 11 4.1 改进目标和关键领域 . 11 4.2 台州市移动分公司绩效管理流程设计 . 11 4.2.1 绩效计划需要体现公司战略目标，实现市场导向机制 . 11 4.2.2 绩效实施需要绩效培训，实现绩效目的 . 13 4.2.3 绩效考核需要建立规范的流程，实现绩效管理的公平性 . 13 4.2.4 绩效反馈需要定期

11、实施， 实现绩效结果的运用 . 13 4.3 绩效管理方案实施的保证 . 14 台州移动分公司的绩效管理研究 IV 结 论 . 15 参考文献 . 16 台州移动分公司的绩效管理研究 1 1 引言 1.1 研究背景 随着 3G 时代的到来，中国国内通信行业有 6 家并合为 3 家，从三网融合和以内容为中心的“ 3C”的融合共同推动下，形成 ICT 产业的几次大潮中，融合已经成为通信业发展的主要内容。在未来几年里，电信业又将面临新的融合格局：即从 ICT 单一产业链结构，逐步向新型复杂商业生态系统的转变。同时外来通讯商准备进入市场，移动通信行业的竞争越发激烈。 2008 年 10 月，中国电信行

12、业重组之后，全业务运营为运营商的关键核心问题，电信、网通的固网在南方与北方分别拥有绝对优势，而与移动合并的铁 通固网市场份额极小，虽然中国移动的品牌号召力优势仍然十分巨大，但其全业务运营层面仍将受制于固网的不发达，在与电信和联通的竞争落在下风，所以全业务运营阶段中国移动的市场占有率和业绩都有所下降。 中国移动台州分公司是中国移动通信集团公司下的一个下属分公司，面临企业内外的很多挑战。 首先，外来电信公司加入竞争，电信行业竞争性市场形成。入世 6 年后，承诺有线网及光缆完成全面开放。中国电信服务业传统垄断格局基本打破，形成竞争性市场。如何在外来通信公司和国内公司的激烈竞争中生存、发展、壮大，并占

13、有一席之地，就只能通过增加 企业的竞争力来实现。 其次，移动公司在国内电信三巨头中的优势减弱。经过对固网业务的长期经营，中国电信和中国网通都有自己的稳固的集团客户、系统集成公司和强大的运营维护技术队伍，在获得现成的移动通信网络之后，他们的这些优势能够完全获得释放，所以很可能削弱移动公司与其在市场的差距。 企业的竞争实质是人才的竞争。公司内部人力资源管理的优化和创新必然是获取企业竞争优势、取得企业核心竞争能力、顺利达成企业战略目标的关键举措。而作为人力资源管理核心问题之一的绩效考核问题也就理所当然地成为重要课题之一。 台州移动分公司虽然 自 2003 年起就在浙江省移动公司指导下对公司职位配置和

14、职位说明书做了初步规范，努力开展客观、量化的考核，但受传统绩效管理方式影响，其绩效管理仍较多地停留在绩效考评基础上，存在的战略导向不强、过程管理欠佳等问题，已制约了企业的进一步协调发展。首先，最直接的结果是不能把战略管理结合到绩效管理中来，无法体现绩效对战略的作用。其次，绩效管理工作成为单纯的绩效考评，导致各岗位压力增加，企业绩效却没有突出。再次，过程强调量化，没有具体分析岗位的绩效。 本研究针对台州移动分公司研究，在激烈的市场竞争形势下，如何解决现行绩 效管理方案中存在的诸多问题，以及如何对现行绩效管理方案进行改进，以保证企业的核心竞争优势。通过对它绩效管理实施的深入研究，结合战略管理理论，

15、在查阅已有相关文献的基础上，为今后的绩效考核发展提出对策建议，并且给国内另外两家通信的绩效管理的实施发展提供一定的借鉴意义。 台州移动分公司的绩效管理研究 2 1.2 研究的意义 绩效管理是企业的一个重要组成部分，本文的研究意义在于： （ 1）以绩效管理来更好地实现组织战略。我们都知道绩效管理是与组织的战略密切相关的。绩效管理系统的理想目的是将员工个人的工作活动与组织的战略目标联系起来。在绩效管理系 统的作用下，组织通过提升员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而最终实现组织的战略目标。组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥作用；绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义，才能促进

16、企业目标从利润最大化向价值最大化发展。 （ 2） 以绩效管理的信息来实现对员工的各项决策。企业在多项管理决策中如薪酬管理决策、职位晋升决策、人员去留决策、技能培训决策、认可个人绩效决策等都要使用绩效管理信息 （ 尤其是绩效考核信息 ） 。绩效管理是通过对员工的绩效表现予以评价，并给予相应的奖惩以激励员工来提高绩效，进而实现企业 整体绩效的方式来进行运作的。这样才能激活用人机制，实现人力资源的合理配置。绩效管理为人力资源管理与决策提供信息与依据。 （ 3） 以绩效管理的结果开发员工的潜能。绩效管理对那些能够在本职岗位上有效工作的员工进行进一步的开发。在绩效管理过程中，管理者和员工之间不断进行绩效

17、沟通，当员工绩效没有达到预期水平时，绩效管理实施机制就会设法改善其绩效。在绩效反馈环节，应在指出员工绩效不佳之处的同时找出根本原因所在，持续不断的沟通、交流与绩效辅导，有效地提高员工知识、技能和素质，促进员工发展，开发员工潜能。 2 绩效管理的 相关理论 2.1 绩效管理概述 2.1.1 绩效管理的概念 绩效管理概念是在总结绩效评估不足的基础上于 20世纪 70 年代后期提出的。绩效管理是一个综合的管理体系，是一个管理者和雇员持续不断双向沟通的过程。绩效管理是指是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。 绩效管理包括四个方面，绩效计划，绩效实施，绩效考核，绩效反馈和应用。

18、2.1.2 绩效管理的流程 （ 1）绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。主管在每个绩效考核周期对所属员工的工作内容和工作目标，包括 职位的工作职责范围；期望的绩效标准；衡量员工绩效的方法和尺度；如何去完成目标；管理者在下属完成工作目标的过程中应提供的指导和帮助；出现例外情况时的处理方式，进行明确，并且在与员工充分沟通的台州移动分公司的绩效管理研究 3 基础上签订一个周期绩效计划书。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。 （ 2）绩效实施 制定绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对

19、发现的问题及时予以解决，并对绩效计划随时进行调整。在整个绩效实施期间，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持 续的绩效沟通。绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，需要注意在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面不能出现偏差。 （ 3）绩效考核 绩效考核就是绩效管理中的一个部分，它不等于绩效管理。而很多企业都错把绩效考核当作绩效管理 ,使得绩效管理大打折扣。 绩效考核的含义是对员工工作本身的要求进行评价并作出人事决策的过程。 在人力资源管理领域里，考核的目的有两类 :一类是从维

20、持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题 ，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行绩效考核。即以实现企业战略目标为目的和以实现人力资源管理为目标 1。 在通信公司绩效管理的研究中，我们发现常用的绩效考核的方法通常是以下四种方法的组合：目标管理法，平衡记分卡 （ BSC） ，关键绩效指标 （ KPI） ， 360 度绩效考核法。 （ 4）绩效反馈 绩效反馈体系主要包括绩效考核前期沟通、绩效辅导、绩效考核结果面谈与绩效考核申诉四个部分。田家华、张光进、姜炜 2（ 2008） 认为，绩效反馈能有利于引导员工在工作中不断改进，有利于增加员工对考核的信任，有利于完善已有的考核方 法，有利于促使考核者负

21、起责任。同时他们认为绩效反馈之所以在企业中开展不力，是受了四个因素的影响：考核结果不客观，绩效反馈意识和技能欠缺，被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式，中国文化中的高权力距离感。由此我们可以得出要使绩效反馈体系发挥作用我们应该注重：是绩效考核的结果尽可能的准确，做好绩效面谈的准备，鼓励员工充分得运用绩效申诉等。 2.2 关键绩效指标管理方法 绩效管理的方法必须运用得当，具体方法主要有目标管理，平衡计分卡 （ BSC） ，关键绩效指标 （ KPI） ， 360 度绩效评估。 其中， KPI 既有应用于部门的绩效考核，也有用于个人的绩效考核。是绩效考核系统中极其重要，

22、应用及其广泛的一种，下面就着重介绍关键绩效指标 。 2.2.1 关键绩效指标管理方法的概念 KPI 关键绩效指标源自英国建筑项目的绩效评价。 KPI（ Key Performance Indication） 即关键绩效指标，指通过对组织内部流程的输入端 （ 投入 ） 和输出端 （ 产出 ） 的关键参数进1谢国芳 .DS 公司绩效考核体系研究 D西安 .北京邮电大学 .2008 2田家华、张光进、姜炜 .论 PA的一项棘手工作：绩效反馈 J科技管理研究 .2008(06) 台州移动分公司的绩效管理研究 4 行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具 3。 关键绩效指标的理

23、论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，抓住 20%的关键，就抓住了主体。它是来自于对公司战略目标的分解，是对绩效构成中可控部分的衡量，是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映，是组织上下认同的。但是它不能区分工作行为的重要性程度，也很难比较员工 4。 2.2.2 关键绩效指标 的原则 （ 1） 以 SMART 为原则。 SMART 是由 5 个英文单词首字母的缩写组成的 :S 具体（ Specific） ，指绩效考评指标针对具体工作内容制定； M 是可度量 （

24、Measurable） ，指绩效考评指标是可以数量化或者可以行为化的； A 指可实现 （ Attainable） ，指绩效考评指标必须是在实际工作中能够实现的实质工作，而且是工作中最能体现该工作核心内容的指标；R 代表现实性 （ Realistic） ，指绩效考评指标是真真切切的，能够观察和分析的； T 是时限 （ Timebound） ，能过及时准确的反映各个员工的适时绩效，制定绩效指标的考评周期 5。 （ 2） 以目标导向为原则。依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人具体目标。关键绩效效指标是对公司及组织动作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和 归纳，是把公司的战略目标分解为可运作的远景

25、目标和量化指标的有效工具。 （ 3）以可 执行为原则。关键绩效效指标体系的考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该不断消除在实施关键绩效效指标考核过程中的各种困难和障碍，强有力的执行，使关键绩效效指标考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段。 （ 4）以 客户导向为原则。“如何为客户创造价值”是公司的首要任务。客户方面体现了企业对外界变化的反应。对于企业来说，应该明确这些方面所应该达到的目标，然后把这些目标转化为关键绩效指标。 2.2.3 关键绩效指标 建立程序 建立 关键绩效效指标指标的要点在于流程性、计划性和系统性。关键绩效效指标体系的建立程序是： （ 1） 公司级关键绩效指标 首

26、先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级。 （ 2） 部门级关键绩效指标 各部门的主管需要依据企业级关键绩效效指标建立部门级关键绩效效指标，并对相应部门级进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素 （ 技术、组织、人 ） ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效 效指标，以便确定指标评价体系。 （ 3） 具体岗位 （ 或子部门 ） 关键绩效指标 3廖世理、程广林 .关键绩效指标 (KPI)的分解与设计 J.农村金融研究 . Rural Finance

27、 Research.2008(09) 4暨续平 .兴旺公司基于 KPI 的绩效考核体系研究 J.西北大学 .2006 5王乐竹 .M 公司关键业绩指标体系的设计 D.长春理工大学 .2009 台州移动分公司的绩效管理研究 5 各部门的主管和部门的关键绩效效指标人员一起再将关键绩效效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效效指标及各职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。比如，跨部门的指

28、标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核 指标。 （ 4） 设定评价标准 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么 ？ ”的问题。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少 ？ ”的问题。 （ 5） 指标审核 比如，审核这样的一些问题 :多个考核者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被考核者 80%以上的工作目标 ,跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的绩效，而且易于操作

29、。 2.2.4 关键绩效指标 的意义 为企业建立关键绩效指标体系，其意义在于： （ 1） 企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 （ 2） 通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长远发展。 （ 3） 建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 （ 4） 通过关键绩效指标体系使不同业务领域的员工相互合作，集中到共同成果上。 （ 5） 通过关键绩效指标体系，建立激 励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 基于关键绩效效指标工的绩效考核已经深入了很多的企业层面，它不仅把企业的使命、愿景和战略同企业的经营结合了起来，而且把企业的使命、愿景和战略化为能够具体执行的任务指标。