台州移动分公司的绩效管理研究【开题报告】.doc

1、开题报告 台州移动分公司的绩效管理研究 一、立论依据 1.研究意义、预期目标 随着 3G 时代的到来，中国国内通信行业有 6 家并合为 3 家，从三网融合和以内容为中心的“ 3C”的融合共同推动下，形成 ICT 产业的几次大潮中，融合已经成为通信业发展的主要内容。在未来几年里，电信业又将面临新的融合格局：即从 ICT 单一产业链结构，逐步向新型复杂商业生态系统的转变。同时外来通讯商准备进入市场，移动通信行业的竞争越发激烈。 中国移动台州分公司是中国移动通信集团公司下的一个下属分公司，面临企业内外的很多挑战。 首先，外来电信公司加 入竞争，电信行业竞争性市场形成。入世 6 年后，承诺有线网及光缆

2、完成全面开放。中国电信服务业传统垄断格局基本打破，形成竞争性市场。如何在外来通信公司和国内公司的激烈竞争中生存、发展、壮大，并占有一席之地，就只能通过增加企业的竞争力来实现。 其次，移动公司在国内电信三巨头中的优势减弱。经过对固网业务的长期经营，中国电信和中国网通都有自己的稳固的集团客户、系统集成公司和强大的运营维护技术队伍，在获得现成的移动通信网络之后，他们的这些优势能够完全获得释放，所以很可能削弱移动公司与其在市场的差距。 企业的竞争实质是人才 的竞争。公司内部人力资源管理的优化和创新必然是获取企业竞争优势、取得企业核心竞争能力、顺利达成企业战略目标的关键举措。而作为人力资源管理核心问题之

3、一的绩效考核问题也就理所当然地成为重要课题之一。 台州移动分公司虽然自 2003 年起就在浙江省移动公司指导下对公司职位配置和职位说明书做了初步规范，努力开展客观、量化的考核，但受传统绩效管理方式影响，其绩效管理仍较多地停留在绩效考评基础上，存在的战略导向不强、过程管理欠佳等问题，已制约了企业的进一步协调发展。首先，最直接的结果是不能把战略管理结合到绩效管理中来，无法 体现绩效对战略的作用。其次，绩效管理工作成为单纯的绩效考评，导致各岗位压力增加，企业绩效却没有突出。再次，过程强调量化，没有具体分析岗位的绩效。 本研究针对台州移动分公司研究，在激烈的市场竞争形势下，如何解决现行绩效管理方案中存

4、在的诸多问题，以及如何对现行绩效管理方案进行改进，以保证企业的核心竞争优势。通过对它绩效管理实施的深入研究，结合战略管理理论，在查阅已有相关文献的基础上，为今后的绩效考核发展提出对策建议，1 并且给国内另外两家通信的绩效管理的实施发展提供一定的借鉴意义。 2.国内外研究现状 绩效管理在人 力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效管理是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，其次，绩效管理结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重

5、要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。 1 绩效管理的相关概念 绩效管理概念是在总结绩效评估不足的基础上于 20 世纪 70 年代后期提出的。绩效管理是一个综合的管理体系，是一 个管理者和雇员持续不断双向沟通的过程 (雷蒙德 A诺伊，约翰霍伦拜克，帕特雷克莱特， 2001)。 1.1 绩效管理的概念 绩效管理是指是指员工经过考评并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果 (张颖， 2008）。 绩效管理包括四个方面，绩效计划，绩效考核，绩效反馈，绩效的总结。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性（曹征， 2007）。 所以，定义绩效管理为对员工工

6、作各方面的考评，包括计划、考核、反馈和总结四个方面的内容。 1.2 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效 期间的开始。主管在每个绩效考核周期对所属员工的工作内容和工作目标，包括职位的工作职责范围 ;期望的绩效标准 ;衡量员工绩效的方法和尺度 ;如何去完成目标 ;管理者在下属完成工作目标的过程中应提供的指导和帮助 ;出现例外情况时的处理方式，进行明确，并且在与员工充分沟通的基础上签订一个周期绩效计划书。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。 1.3 绩效考核的体系 绩效考核就是绩效管理中的一个部分，它不等于绩效管理。而很多企业都错把绩效考核当作绩效管理 ,

7、使得绩效管理大打折扣。 美国管理学家斯蒂芬 P罗宾斯 (StephneP.Robbins)（ 2005）为绩效考核下的定义是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。 美国人力资源管理专家德斯勒 (GaryDessler)没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求，评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤（青军， 2006）。 综上所述，绩效考核的含义是对员工工作本身的要求进行评价并作出人2 事决策的过程。 在人力资源管理领域里，考核的目的有两类 :一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出 发而进行绩效考核。即以实现

8、企业战略目标为目的和以实现人力资源管理为目标 (谢国芳 ,2008)。 但是同时，也有许多专家学者从在实际操作中考核的功能角度出发来对绩效考核的目的进行研究，认为它有 5 个目的。控制目的：通过考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系中，使各项管理工作能够按计划进行。激励目的：考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能够使员工真正体验到成功的满足和对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。发展目的：主要表现在两方面：一方面是组织根据考核的结果，制订正确的培训计划达到提高全体员工素质的 目的，以推动企业的发展；另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥

9、个人的长处，促进个人的发展。沟通目的：考核的结果出来以后，管理者要与员工谈话，并向员工说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进了相互的了解（秦远建，王金武， 2005）。实际上随着绩效管理体系的完善，沟通目的单独发展为绩效反馈体系。 而在通信公司绩效管理的研究中，我们发现常用的绩效考核的方法通常是以下四种方法的组合：目标管理法，平衡记分卡（ BSC），关键绩效指标（ KPI） ，360 度绩效考核法。 1.3.1 目标管理法 目标管理的优点是可以使企业和员工的目的保持一致，但是它的缺点也很明显：单一的目标量化，同时不能衡量企业各部门彼此的合作。所以目标管理法

10、的实施方法就极其重要。在对通信业的绩效考核研究中，罗毅（ 2010）认为制定有效的管理目标必须遵循以下七大要素：具体的、明确的；可衡量、可量化；可行的、可达成的；现实的；有时间限制；共识、认可；整体平衡。失败原因则包括九个方面 :缺乏领导支持、信任、授权；运用 MBO 培训不够；目标简单或不切实际；目标没有达成共识；没有及时跟踪；没有及 时帮助员工；忽视过程、沟通，过于强调结果；没有及时发现问题和解决问题。 作为当代国际最知名的质管大师 戴明，对目标管理的批评集中在绩效考评上。因为绩效考评存在诸如强调短期效果，过度偏爱数字化目标，打击士气与影响工作动机等等诸多弊端（杨宇， 2010)。 1.3

11、.2 平衡计分卡 综合多位学者的观点，如刘松博 ,王凤彬 ,（ 2005）， Eccles(1999)等，平衡计分卡可以概括为不再只是记录过去的结果，同时能对未来进行预测。它使考3 核目标的衡量不再单一化，而是建立了财务和非财务的综合指标，从而使考核系统转变为战 略管理系统，帮助企业专注在必要的人员并促进企业目标的达成。同时确定影响企业业绩的最关键因素是什么，为建立关键绩效评价指标 (KPI)指明了方向。 有证据显示 ,例如在 2001 年，平衡计分卡在世界上有了 44%的利用率，在英国利用率有 57%，美国利用率有 46%，德国和奥地利利用率有 26%（ 2010）。 1.3.3 关键绩效指

12、标 KPI（ Key PerformanceIndication）即关键绩效指标是用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具（廖世理，程广林， 2008）。 王乐竹（ 2009）在 M 公司关 键绩效指标体系的设计中指出 KPI 具体制定时应坚持两个原则 :一是根据岗位职务说明书职责制定 ;二是根据本部门或本岗位阶段性重点和难点工作。其基本作用有：可操作性和可行性；便于量化；便于抓住工作重点；可监测绩效目标达成的过程；阶段性的评估和控制，达成最终目标 (王乐竹 ,2009)。在制定 KPI 指标时应注意三点：指标控制在 5-10个；指标最高权重不能过大也不能过小，最好在 5%到 40%之间；每个

13、员工都能看懂指标，并且会关注和计算。 1.3.4 360 度绩效评估 随着 360 度绩效考评的不断发展，在不同的时期专家也提出 了不同的侧重点，关于 360 度考评的观念不断转变。最早这种方法是用于评价个人的能力，后来则主要用于经理主管人员的筛选、项目评价与安置。到了八十年代成为跨国公司人力资源评价与绩效考评的首选工具 (董晓刚 ,2005)。 但是 Farh 和 Werbe(1986 年 )在模拟研究中证实，评价的目的可能影响了组织成员的评价标准。 London 和 Beatty(1993 年 )的调查证实了这种假设。他们发现 :34%的人认为如果反馈用作效绩评估，将会改变其评分结果。 L

14、ondon 等人 (1990 年 )的一项调查发现， 65%的人认为 360 度反馈 只能用作个体发展性评价，只有 28%的人认为既可以用作个体发展性评价，也可以用作效绩评估。他们还认为， 360 度反馈首先必须用作个体发展性评价，经过几年的适应，才能用作绩效评估。 造成这样的原因 0.Reiliy(1994 年 )在研究中认为，之所以当 360 度反馈用作个体发展性评价时，各评价者的评价结果比较相似，可用作效绩评估时就变了样，即所述的各类评价者评价结果之间一致性低及与工作有效性相关程度较低，是因为关系好或印象好的就倾向给高分，关系不好或印象差的就倾向给低分。 1.4 绩效反馈体系 绩效反馈体

15、系主要包括绩效 考核前期沟通、绩效辅导、绩效考核结果面谈4 与绩效考核申诉四个部分（张伟， 2008）。田家华，张光进，姜炜（ 2008）认为，绩效反馈能有利于引导员工在工作中不断改进，有利于增加员工对考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者负起责任。同时他们认为绩效反馈之所以在企业中开展不力，是受了四个因素的影响：考核结果不客观，绩效反馈意识和技能欠缺，被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得绩效反馈流于形式，中国文化中的高权力距离感。由此我们可以得出要使绩效反馈体系发挥作用我们应该注重：是绩效考核的结果 尽可能的准确，做好绩效面谈的准备，鼓励员工充分得运用绩效申诉等

16、。 2 国内外研究现状评述 近年来，国内外针对绩效管理方法的研究还是很全面的。这些研究多数属于理论研究。绩效管理被各界学者研究探讨，成为各企业对人力资源研究的焦点。在国外，很早就开始了绩效考核的理论研究，随着战略管理的诞生，绩效管理的目的也不仅仅局限与工作的效率，更多的是作为组织战略目标的分解，落实到员工的工作中。在国内，我们的绩效管理起步较晚，虽然很多学者在绩效管理上做了很多实际的设计，但不可避免的是直到现在，很多企业还是对绩效管理存在着误区， 认为是单纯的打分，绩效管理的体系也不完善，对象不清，人际关系的作用大于工作等问题一直存在。所以本研究 在 已有的绩效管理理论和实施方案 作为理论依据

17、的基础上，参考已有文献资料，选择 台州移动分公司为研究对象， 为我国 通信公司 提供一条有益的 绩效管理实施 发展之路。 3.参考文献 1.张颖 .四川移动公司部门绩效考核体系再设计 D.电子科技大学 .2008 2.曹征 .郴州中信通信公司绩效管理方案的设计和实施 D.中南大 .2007 3. (美 )斯蒂芬 P.罗宾斯 (Stephen P.Robbins)M.管理学原理 .东北财 经大学出版社 .2005 4.青军 .XZ 移动公司绩效考核体系研究与设计 D.四川 大学 .2006 5.王忠宗 .目标管理与绩效考核 J.广东经济出版社 .2002.6(0l) 6.王然 .浅议目标管理对提

18、高绩效管理的意义 J. 经营管理者 .Manager Journal.2010(14) 6. 杨宇 . 德 鲁 克 目 标 管 理 理 论 评 述 J. 中 国 高 新 技 术 企 业 .China High-tech Enterprises.2010(03) 7. 翁宝桂 .公司治理对企业创新之影响的探索性研究 D.2010 8.刘松博 .王凤彬 .基于 知识平衡积分卡的知识管理模型 J.科学研究 .2005(01) 9.Impact of Performance Measurement and Management SystemsJ. Mangement Services.2010(sum

19、mer) 10. 廖世理 .程广林 .关键绩效指标 (KPI)的分解与设计 J.农村金融研究 . Rural Finance Research.2008(09) 11.暨续平 .兴旺公司基于 KPI 的绩效考核体系研究 D.西北大学 .2006 5 12.王乐竹 .M 公司关键业绩指标体 系的设计 D.长春理工大学 .2009 13.董晓刚 . 高士集团 360 度绩效考评方案设计 D.大连理工大学 .2005 14.谢国芳 .DS 公司绩效考核体系研究 D北京邮电大学 .2008 15.于真真 .工作分析中常见的问题及对策 J.北方经济 .2007(02) 16.秦远建 .王金武 .如何构建

20、绩效考核体系 J.汽车工业研究 .2005(10) 17.田家华 、 张光进 、 姜炜 .论 PA 的一项棘手工作 :绩效反馈 J科技管理研究 .2008(06) 二、研究方案 1.主要研究内容（或预期章节安排） 1 引言 1.1 研究背景 1.2 研究的意义 2 绩效管理的相关理论 2.1 绩效管理概述 2.1.1 绩效管理的概念 2.1.2 绩效管理的流程 2.2 关键绩效指标管理方法 2.2.1 关键绩效指标管理方法的概念 2.2.2 关键绩效指标的原则 2.2.3 关键绩效指标建立程序 2.2.4 关键绩效指标的意义 3 台州移动分公司绩效管理现状和问题分析 3.1 台州移动分公司现行

21、绩效管理方案 3.2 台州移动分公司存在的问题 3.2.1 考核关系模糊 3.2.2 指标项目繁复以及指标的单一性 3.2.3 结果应用的单一性 3.3 台州移动分公 司存在的问题的原因分析 3.3.1 绩效管理体系的战略导向及一致性不强 3.3.2 对考核过程和结果缺乏沟通 3.3.3 对绩效管理缺少认识，绩效管理体系定位存在问题。 3.3.4 绩效管理体系不完整。 4 台州移动分公司绩效方案的改进方法及对策 4.1 改进目标和关键领域 4.2 台州市移动分公司绩效管理流程设计 4.2.1 绩效计划需要体现公司战略目标，实现市场导向机制 6 4.2.2 绩效实施需要绩效培训，实现绩效目的 4

22、.2.3 绩效考核需要建立规范的流程，实现绩效管理的公平性 4.2.4 绩效反馈需要定期实施，实现绩效结 果的运用 4.3 绩效管理方案实施的保证 2.实施方案和进度计划 第 6 学期第 19-20 周至第 7 学期第 1-5 周：完成毕业论文选题。 第 7 学期第 6-14 周：完成外文翻译、文献综述和开题；完成详细提纲。 第 7 学期第 15-20 周：写作毕业论文，完成初稿。 第 7 学期寒假：结合毕业论文选题开展调查研究。 第 8 学期第 1-2 周：修改、完善毕业论文。 第 8 学期第 3-6 周：参加毕业实习；开展调查研究；修改、完善论文，完成定稿。 第 8 学期第 7 周：进一步修改毕业论文；毕业论文定稿、上交。 第 8 学期第 9-11 周：毕业论文答辩。