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每年各个公司和区域市场业绩目标的制定都是一个多事之秋，总部与区域之间要么是“激励争吵，讨价还价”，要么是“忍气吞声，积怨更深”；而区域之间往往也是“你妒我忌，心存芥蒂”。最后的结果所有人员好象是打完了三天的鏖战，精疲力尽，“气力”不支的人员就先草草退场收兵了，而有些不甘心的区域经理还会留下，希望能跟老板单独沟通后有所调整。当然到这时候，老板的应对之策就比较容易了，“分而治之，各个击破”是做上司（也称老板）的基本功，减个业绩任务零头、加一点样品机、给点支持、做点承诺、感情安慰等都是可选择的方法。不过如果这样的区域经理比较多的话，还是要非常小心，因为如果“小恩惠”穿帮而引起新一轮的“申诉谈判竞赛”会严重影响你的领导形象。其实，之所以年复一年的出现以上“内耗”式的难题，从表面上看是因为区域经理和总部是不同的利益方，双方由于信息与权力的不对称，为了各自潜在利益的最大化，会进行充分的“博弈”。但实际上大部分这样的企业是缺少因为战略经营的思考，即将目标的制定当作一种单纯的“老板野心目标的数字分解”或“猫捉老鼠式的上下互动博弈”，是一种为了“目标”而目标的结果式思维与行动。如果把目标
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