2010年人力资源管理师考试各章节重要考点.DOC

1、2010 年人力资源管理师考试各章节重要考点(1) 第一章 企业人力资源规划 部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构。 部门结构模式部门结构的选择应考虑以下因素：1、企业规模的大小。2、各部门工作的性质。3、外 部门结构的选择应考虑以下因素 部环境的复杂程度和变化速度。4、企业的技术状况。5、企业成员的素质状况。 正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 正式组织 非正式组织：是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 非正式组织 组织结构调查的准备资料：1、 工作岗位说明书。2、组织体系图。3、管理业务流程图。 组织结构调

2、查的准备资料 组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协 组织结构 作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营 战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。常见的组织结构形式有：直线制、直线职 能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司。 组织结构分析：1、组织结构现状与分析。2 、组织决策分析。3、组织关系分析。 组织结构分析 工作岗位分析的主要内容：1、岗位名称的分析。2 、岗位任务的分析。3、岗位职责的 工作岗位分析的主要内容 分析。4 、岗位关系的分析。5、岗位劳动强度和劳动环境的分析。6 、岗位对员工的知识、 技能、

3、经验、体格、体力等必备条件的分析。 扩大工作化和工作丰富化的区别：前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成 扩大工作化和工作丰富化的区别 任务的形式、 手段发生变更;后者是为员工提供获得身心发展和成熟的机会， 充实工作内容， 促进岗位工作任务的完成。 改进岗位工作设计的内容：1、扩大工作范围。2 、工作满负荷。3、劳动环境的优化。 改进岗位工作设计的内容 劳动环境优化应考虑以下因素： 1、影响劳动环境的物质因素。2、影响劳动环境的自然 劳动环境优化应考虑以下因素 因素。 人力资源规模的概念：人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内 人力资源规模的概念 外部环境的变化， 预测

4、企业未来发展对人力资源的需求， 以及为满足这种需求所提供人力资 源的活动过程。 劳动定员的概念： 对企业配备各类 劳动定员的概念 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下， 人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。 劳动定员的作用：1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2 、合理的劳动定员是劳 劳动定员的作用 动工资计划的基础。 3、合理定员是企业内部劳动力调配的主要依据。4、合理的劳动定员有 利于企业加强管理。5、合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 劳动定员的原则：1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。2、定员必须以精 劳动定员的原则 简、高效、节约为目

5、标。 3、各类人员的比例关系要协调。4、要做到人尽其才，人事相宜。 5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。 劳动定额法的公式:N=W/q(1+R) N-人力资源需求量;W-企业计划期任务总量;q-企业定 额标准;R-计划期劳动生产率变动系数，R=R(1)+R(2)-R(3)R(1)表示企业技术进步引起的劳 动生产率提高系数 ,R(2)表示经验积累导致的生产率提高系数,R(3)表示由于劳动者及其某 些因素引起的生产率降低系数. 转换比率法公式 转换比率法公式: 经营活动=人力资源的数量 人均生产率， 销售收入=销售员的数量 每位销售员的销售额， 产出水平=生产的小时数 单位小时产量，

6、运行成本=员工的数量 每位员工的人工成本， 计划期末需求的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长量)目前人均业务量 (+生产率的增长率) 企业人力资源供不应求： 要根据具体情 企业人力资源供不应求 当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时， 况选择不同方案以避免短缺现象的发生。1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往 空缺职位。2 、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要 求时，应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间， 则可以根据有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、 提高企业资本技术有机构

7、成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临 时工计划。 企业人力资源供大于求： 是我国现 企业人力资源供大于求 企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题， 有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1、永久性辞退某 些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2 、合并或精简某些臃肿的机构。3、 对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者， 应制定一些优惠措施， 如提前退休者仍按正常退 休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部门奖金(或补助)，鼓励提前退 休。

8、4、提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企 业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞 争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工 作时间， 随之降低工资水平， 这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人 力资源过剩问题的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成 的工作和任务， 企业按工作任务完成量来计发工资的办法。 这与上一种方法在实质上是一样 的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。 人力资源管理制度规范的类型：1、企业基本制度。2 、管理制度。

9、3、技术规范。4、 人力资源管理制度规范的类型 业务规范。5 、个人行为规范。 制定人力资源管理制度的基本要求：1、从实际出发。2 、根据需要制定，即制度规范 制定人力资源管理制度的基本要求 的制定还要从需要出发。3、建立在法制和社会道德规范基础上。4 、系统和配套。5、合情 合理。6、先进性。 第二章 招聘与配置 组织人力资源配置状况分析：1、人与事总量配置分析。2 、人与事结构配置分析。3、 组织人力资源配置状况分析 人与事质量配置分析。4、人与工作负荷是否合理状况分析。5 、人员使用效果分析。 招聘需要确定：1、组织人力资源自然减员。2 、组织业务量的变化使得现有的人员无法 招聘需要确定

10、 满足需要。 3、现有人力资源配置情况不合理。 工作分析的基本流程：工作分析一般包括准备阶段、实施和结果形成阶段，以及应用与 工作分析的基本流程 反馈阶段。一、准备阶段：1、确定工作分析的目标和侧重点。2 、制定总体实施方案。3、 收集和分析有关的背景资料。二、实施阶段：1、与参与工作分析的有关人员进行沟通。2 、 制定具体的实施操作计划。3、实际收集和分析工作信息。三、结果形成阶段：1、与有关人 员共同审核和确认工作信息。 2、形成职务说明书。3、形成任职条件说明。四、应用与反馈 阶段：1、职务说明书的使用培训。 2、使用职务说明书的反馈与调整。 工作分析方法的选择：1、根据目标进行选择。2

11、 、根据岗位特点进行选择。3、根据实 工作分析方法的选择 际条件进行选择。 招聘策略：1、招聘计划与策略。 2、招聘的人员策略。 3、招聘地点策略。4、招聘时间 招聘策略 策略。 招聘渠道挑选步骤：1、分析单位的招聘要求。2 、分析招聘人员特点。3、确定适合的 招聘渠道挑选步骤 招聘来源。4、选择适用的招聘方法。 5、选择对应的媒体发布信息。6、收集应聘者资料。 与猎头公司合作的注意事项：1、选择猎头公司应对其资质进行考察。2、约定双方的责 任与义务。 3、选择猎头公司中最好的顾问为你服务。 结构化面试的实施技巧：1、掌握大幅度程序的技巧。2 、与考生建立信托的技巧。3、 结构化面试的实施技巧

12、 把握时间进度的技巧。4、提问、追问和插话的技巧。5 、避免评分误差的技巧 (影响评分误 差的因素：先入为主 顺序效应 评分趋势 近期效应 光环效应 从众效应) 面试的步骤与方法：一、面试前的准备阶段。1、确定面试的目的;2 、慎重选择面试考官;3、科学地设计面试问题;4 、选择合适的面试类型;5、确定面试的时间和地点等。二、面 试开始阶段。三、正式面试阶段。四、结束面试阶段。五、面试评价阶段。 面试常见的错误与改进：1、面试目的不明确。2 、不清楚合格者应具备的条件。3、面 面试常见的错误与改进 试缺少整体结构。4 、偏见影响面试。 人员选择时应注意的问题：1、简历并不能代表本人。2 、工作

13、经历比学历更重要。3、 人员选择时应注意的问题 不要忽视求职者的个性特征。4、让应聘者更多地了解组织。 5、给应聘者更多的表现机会。 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。7、关注特殊人员。8 、慎重做决定。9、面试考官要注 意自身的形象。 筛选简历的注意事项：1、学历要求( 内松外紧)。2、基础岗位经验要求( 外松内紧) 。3、 筛选简历的注意事项 职业生涯的发展趋势。 4、阅历的事实依据(行为描述特征) 。5、自我评价的适度性。6、推 荐人的资格审定及内容的事实依据。7、书写格式的规范化及英文水平。8、联系方式及求职 者的自由度。 当招聘需求为正值时，常见的招聘方法为：1、外部招聘。2 、内部

14、招聘。3、内部晋升。 4、技能培训。 当招聘需要为负值时，可以采取以下几种对策：1、招聘冻结。2 、提前退休。 3、增加 无薪假期。4、裁员。 离职面谈的内容和技巧：1、离职面谈的内容。离职面谈一般包括以下内容：建立融洽 离职面谈的内容和技巧 关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结 论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并谋略了解离开的真正原因。实 行一段时间后， 通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解， 并能提示出公司人 力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。2、离职面谈的技 巧。离职面谈的准备。离职

15、面谈中的咨询技巧。离职面谈后的作业。 当员工提出辞职时，要注意以下几个问题：1、快速做出反应。2 、保密。3、为员工解 决困难把争取回来。 不同周期的留人措施：1、引入阶段。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任 不同周期的留人措施 其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其“跳槽”。2、成长阶段。对这一阶段 的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其 专业程度。3 、饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶 颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。 4、衰落阶段。公司要适当地以福利

16、等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 录用决策中值得考虑的几点问题：1、职得其人与过分胜任;2 、当前需要与长远需要;3、 工作热情(忠诚)，能力与招聘，使用策略;4 、组织发展阶段与用人策略;5、班子搭配与个体 心理特征的互补性。 招聘与配置部分复习要点 概念类： 一、 概念类：1、人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、 吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员以予录用的过程。 2、招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗 位的有效匹配。(组织整体效益最优化) 3、人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的

17、配合以及人与人的协调， 充分开发利用员工， 实现组织目标。 人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标 志之一。其目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大小，小才小用，各尽所能，人尽其 才。 4、工作分析的主要目的： A、为空缺岗位招聘员工：分析侧重点一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职 者的要求 (任职资格和工作说明书) B、确定绩效考核的标准 ：分析侧重点应该是衡量每一项工作任务的标准。 C、确定薪酬体系：分析侧重点在于对岗位的量化评估，需要采用一些量化的方法确定 每一职务的相对价量。 D、培训开发：分析侧重点应放在每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。 E、工作权责范围的划

18、定，避免员工因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。 F、有助于人力资源研究与管理，对转调与升迁等问题也有很大的帮助。 5、工作分析的方法有：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事 件法。工作分析法的选择：A 、根据目标进行选择 B、根据岗位进行选择 C、根据实际条件 进行选择。 6、工作说明书的编写要求：A、清晰。避免使用难懂的词汇，以免理解上产生误差。B、 具体。 一般来说， 由于基层员工的工作更为具体， 其工作说明书中的描述也应更具体、 详细。 C、简短。 7、关键胜任能力包括两个方面：必备资格条件和理想任职资格。必备资格条件包括： 教育水平、工作经历、技术技能和个人特点

19、 ;理想任职资格是对符合必备任职条件的员工的 额外要求，是帮助员工在工作上成功的重要条件，包括：人们的工作绩效有直接因果关系的 一系列能力、个性、工作风格等因素，如认识能力、工作风格、人际交往能力。 8、编写工作说明书应该注意：A 、以符合逻辑的顺序来组织编写工作职责。B、使用通 俗的语言，尽量避免过强技术性的术语 C、应该表明各项职责所出现的频率。 9、人员选拔包括：初步筛选、笔试、面试、情境模拟、心理测试、体检、个人资料核 实等内容。 10、行为描述法(BD) 是基于行为的连贯性发展起来的，为其假设前提。 11、 与行为有关的回答是指描述应聘者在具体情景下实际言行的回答， 包括情景的背景 情况，应聘者采取的行动