基于战略的企业经营业绩评价指标设计和选择【毕业论文+任务书+开题报告+文献综述+外文翻译】.Doc

1、- 1 - 本科 毕业 论文 (设计 ) （二零 届） 基于战略的企业经营业绩评价指标设计和选择 所在学院 专业班级 会计学 学生姓名 学号 指导教师 职称 完成日期 年 月 I 摘 要 随着企业经营环境和管理方式的演变，传统的基于财务指标的业绩评价体系的局限性日益显现出来。为此，许 多学者纷纷致力于新业绩评价指标的开发。 Kaplan 和 Norton 于 1992年提出的平衡计分卡（ the Balanced Scorecard， BSC），提倡财务指标与非财务指标的结合和多重业绩指标的使用，从多个维度全面评价企业经营业绩。同时， BSC 将企业的战略目标转化为一系列明确的、具体的业绩评价

2、指标，有助于经营战略的传达、理解、有效实施和管理控制。因此， BSC 是设计和选择基于战略的业绩评价指标的基本框架。 不同的企业，由于自身生产经营条件和面临的经营环境的不同，往往采取不同的战略，经营管理的重点和战略实施控 制要点也有所不同。因而，在设计和选择业绩评价指标时，其内容、类别和重点也应当有所区别，以更好地评价经营业绩、加强战略管理和控制。基于此，本文在分析经营战略的重要性，业绩评价指标设计对于加强管理控制和促进战略有效实施的重要性，以及经营战略的类型及各种战略的特点和实施要点的基础上，以平衡计分卡业绩评价的指标体系为基本框架，研究如何设计战略导向的经营业绩评价指标体系。 关键词：经营

3、战略；业绩评价；平衡计分卡；业绩评价指标 II Abstract Along with the evolution of enterprise management environment and supervisor mode, the limitation of traditional performance evaluation system which is based on financial index is emerging increasingly. Therefore, lots of academics have committed to developing new pe

4、rformance evaluation index. In 1992, Kaplan and Norton proposed the Balanced Scorecard, which advocates the combination of financial indicators and non-financial indicators, and the usage of multiple performance indicators, to evaluate enterprises business performance from multiple dimensions. Meanw

5、hile, BSC transforms the enterprises strategic objectives into a series of clear and specific performance evaluation indicators. It will be helpful in conveying, understanding, implementing effectively and controlling the management strategy. Therefore, BSC is the basic framework of designing and ch

6、oosing management evaluation index which is based on strategy. Because of their own different management conditions and environments, different enterprises always adopt different strategies. The key point of management and strategy implementation control is also different. Therefore, the contents, c

7、ategory and emphasis should be different while designing and choosing performance evaluation index, so as to have better management performance evaluation and stronger strategy management and control. In view of these, this thesis will discuss how to design and choose strategy-oriented performance e

8、valuation index, on basis of stating strategies classifications and the implementation emphasis of different strategies. Key words: Management strategy; Performance evaluation; The Balanced Scorecard; Performance evaluation index 1 目 录 1. 企业经营战略概述 . 1 1.1 企业经营战略的概念 . 1 1.2 经营战略的产生背景 . 1 1.3 经营战略的制定与

9、实施 . 2 2. 经营业绩评价的作用与改进趋势 . 3 2.1 经营业绩评价概述 . 3 2.2 业绩评价在战略管理中的作用 . 4 2.3 传统业绩评价体系的不足 . 4 2.4 业绩评价体系的改进趋势 . 5 3 平衡计分卡 基于战略的业绩评价指标设计和选择的基本框架 . 7 3.1 平衡记分卡（ BSC）的产生背景 . 7 3.2 平衡计分卡的基本要点 . 8 3.3 平衡计分卡的优越性 . 9 4 基于战略的业绩评价指标的设计和选择 . 10 4.1 经营战略的分类 . 10 4.2 各类战略的实施要点和管理重点 . 11 4.2.1 成本领先战略和差异化战略 . 11 4.2.2

10、防御型战略和进攻型战略 . 12 4.3 基于战略的业绩评价指标的设计和选择 . 13 4.3.1 成本领先和差异化战略的业绩指标设计与选择 . 13 4.3.2 防御型和进攻型战略的业绩指标设计与选 择 . 15 结 论 . 16 参考文献 . 17 1 20 世纪 60 年代以来，随着科学技术的日新月异和广泛应用，以及世界经济一体化的不断发展，国内外企业之间的竞争日益激烈，企业内外部经营环境更加复杂多变，企业决策风险和发展不确定性增大。残酷的现实使企业管理者认识到，只注重企业内部资源的利用而不考虑外界环境的影响，只追求短期利益而忽视筹划未来，只满足具体业务的有效管理而不关心总体战略，企业就

11、很 难适应外界环境的变化而保持稳定的成长，甚至会遭受灭顶之灾。必须要有一个纵观全局、经系统考虑、具有前瞻性的打算和安排来指导企业以后的发展道路，于是企业经营战略的概念被提了出来。 但是大量企业管理实践表明，尽管有许多企业制定了恰当的经营战略，却未能实现预期的经营目标。究其原因，在于这些战略没有得到很好的执行。企业经营战略的有效实施离不开管理控制系统的有力支持。业绩评价体系是企业管理控制系统的重要组成部分，它对于引导所有部门和员工采取企业所期望的决策和行为、实现企业经营目标，起着关键的作用。 在业绩评价体系诸要素 中，业绩评价指标是战略要求的具体化、评价考察的内容，以及业绩量化的信息载体，反映了

12、为取得经营成功必须做好的重要方面，因而是整个评价体系的核心。因此，科学设计和合理选择业绩评价指标，对于全面评价经营业绩、加强战略管理和控制、实现企业经营目标，具有非常重要的意义。 1. 企业经营战略概述 1.1 企业经营战略的概念 随着市场经济的发展，企业面临的生存环境越来越激烈，为谋求长期生存与发展，以正确的经营思想为方针，根据企业外部环境和内部条件现状，制定一套符合全局发展的经营战略显得尤为重要。 美国的 H.I.安索夫的 企业战略论一书认为主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。 美国的彼特 F德鲁克认为经营战略回答了两

13、个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？所谓经营战略又称“经营单位战略”是指企业为了适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为了确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，寻求长期生存和稳定发展而制定上的总体性和长远性的谋划与方略。总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。 经营战略具 有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点。 1.2 经营战略的产生背景 2 战略 一词来源于希腊文 strategos，其含义是 “ 将军 ” 。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现

14、它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行通盘地谋划。 20 世纪 60 年代以 前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到 20 世纪 60 年代，美国的 H.I.安索夫的企业战略论一书出版后，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。到 70 年代很多国家的企业开始了“战略制胜”的年代，我国企业

15、从 80 年代以来也纷纷开始研究战略问题。 企业战略被提出并受到普遍重视，是与近几十年来企业经营环境的不断变化分不开的。经营环境的变动主要表现在：消费者需求高层次、个性化、多样化转变，企业之间的竞争日趋激 烈，科学技术不断进步使得企业面临更大的创新压力，资源供应日益紧张，社会、政府、顾客对企业履行社会责任的要求越来越高、限制越来越多，调整产业结构的需求日趋迫切。 这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化频繁的、难以预料的环境。使企业经常面临着许多生死攸关的挑战。企业仅靠推断型的管理，再也不能保证自己的生存和发展了，而必须对新的环境进行深入分析，做出新的响应，采用新的管理方

16、式，来谋求自己的生存和发展。企业经营战略就是在这种条件下应运而生的。 从企业经营战略提出的背景看，经营战略就是用机会和 威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。 1.3 经营战略的制定与实施 企业如何制定合理有效的经营战略？ 首先，要 形成战略思想，要求形成新的概念、新的思路 ，以 指导战略的制定和实施。 其次，要 进行环境调查，主要包括 企业内部环境 调查，了解企业各种素质情况和经营实力情况和企业外部环境调查。 再次，要 拟定、评 价和选择战略方案，包括战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段和战略对策等内容。 最后

17、， 战略方案的落实和在实施中修改完善，从时间和空间上加以落实。 3 制定出符合企业的战略后如何有效实施才是最重要的，企业经营战略的实施是战略管理工作的主体。为贯彻已定的战略所必须从事的工作包括：建立相应的组织、配置战略资源、调动群体力量实现战略计划、设置行政支持系统和实行战略控制。 2. 经营业绩评价的作用与改进趋势 2.1 经营业绩评价概述 经营业绩评价就是指评价主体根据特定的评价目的，选择特定的评价指 标，设置特定的评价标准，并运用特定的评价方法对评价客体在一定期间内的经营管理活动过程及其结果做出客观、公正和准确的综合判断。其中涵盖了评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方

18、法以及评价结果等方面的内容。完整的业绩评价过程应该包括确定业绩评4 价的目的，选择业绩评价指标，设置评价标准，采用特定的评价程序的方法，获取评价相关信息，作出价值判断等方面。就企业来说，经营业绩评价就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，对企业生产经营活动过程做出的一种价值判断。业绩评价是为企业的经 营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用，直接关系到企业核心竞争力的形成与保持，影响着企业的生存与发展。 为了顺应新时代下的企业发展管理要求，传统的管理模式逐渐被淘汰，新的管理模式应运而生。经营业绩评价也需要根据企业的经营特点和发展需要，确定下一步的发展战略，然后做出相

19、应的决策，找出经营管理的不利因素并加以改善，从而提高企业的经济效益。 2.2 业绩评价在战略管理中的作用 传统的业绩评价具有短期性和滞后性，因其通常以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据。真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未 来发展。业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持和推动企业对价值的追求，整个过程包括：阐述战略、形成收益和资本计划、考评绩效和调整行动或战略。业绩评价体系作为企业有效实现战略管理的重要工具，在企业战略管理中发挥着重要作用。企业经营业绩评价有利于企业利益相关各方全面了解企业经营状况和未来发展趋势，有利于企业

20、建立和健全激励与约束机制，改进企业经营管理、促进经营者和员工的管理努力，达到提高企业综合竞争能力和经营业绩的目的。究其原因，在于企业经营业绩评价具有价值判 断、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能。 在业绩评价体系诸要素中，业绩评价指标是战略要求的具体化、评价考察的内容，以及业绩量化的信息载体，反映了为取得经营成功必须做好的重要方面，因而是整个评价体系的核心。因此，科学设计和合理选择业绩评价指标，对于全面评价经营业绩、加强战略管理和控制、实现企业经营目标，具有非常重要的意义。 2.3 传统业绩评价体系的不足 传统的以财务指标主导的经营业绩评价体系产生于产业时代，在当时企业面临的经营环境比较稳

21、定、产品和技术更新较慢、基本采用大批量标准化生产的情况下，这种业绩评 价体系曾经取得了巨大的成功，为企业外部利益相关者的相关决策提供了有力的工具，对改进企业内部经营管理层也有一定的借鉴作用。但随着企业的经营环境发生了巨大变化，经济全球化进一步发展和科学技术的广泛应用，传统的基于财务指标的业绩评价体系，由于存在短视、滞后、重结果轻过程、易受会计政策和人为操纵影响、忽视外部环境、不能解释业绩动因等不足，显然无法胜任这一重任。 5 国内外不少学者对传统业绩评价体系的不足进行了阐述。 Dixon（ 1990）认为，传统的基于财务指标的业绩评价系统同强调质量和适时生产的产品战略不相容。 Brancato

22、（ 1995）与 Fisher（ 1995）的研究发现，许多公司认为财务指标局限于回顾过去，缺少解释未来绩效的预测能力，可能导致对短期或不正确的行为进行奖励。 Ittner 和 Larcker（ 1998）列举了传统业绩指标的各种局限性，包括：反映历史、注重过去；缺乏预测能力；奖励短期导向和不正确的行为；不具有可操作性；不能及时反映关键业务的变化；过于综合和概括以至于无法指导管理行为；过于部门化而不利于跨部门协作；对无形资产关注不够。具体来说，财务指标的缺陷主要表现为：（ 1）会计系统本身的局限性影响了财务指标的有 效性；（ 2）滞后地反映过去的经营成果；（ 3）不能揭示业绩动因；（ 4）忽视

23、对企业外部影响因素的分析与评价；（ 5）没有充分反映无形资产的价值和作用。 2.4 业绩评价体系的改进趋势 鉴于传统业绩评价系统的上述缺陷，学术界和实务界越来越多地致力于新业绩评价指标的开发。 20 世纪 90 年代关于业绩评价改进的研究探索主要有两种思路。第一种思路是“调整”，设计更接近于企业经济现实并能反映企业未来价值创造的指标，如贴现现金流量指标、经济增加值指标（ EVA）等。即采用新的财务指标来克服传统财务指标的局限性；第二种思路是“补充” ，即在财务指标的基础上，增加具有前瞻性的、反映企业长期核心竞争能力的非财务指标，如顾客满意度、产品合格率、员工满意度等，以弥补财务指标的不足。 尽

24、管与会计利润相比， EVA 指标更加接近企业的经济现实，能够更好地反映企业创造企业价值增值和股东财富的能力。但 EVA 作为一个综合的财务业绩评价指标，仍然存在财务指标本身所具有的滞后、短期性、易受会计政策和人为操纵的弱点，只能反映经营活动的最终结果，不能揭示经营战略、管理决策和运营过程对财务业绩的影响，因而对于经营战略的制定、改进和有效实施、实现企业经营目标没有太大的帮 助。 为了克服包括经济指标在内的、以会计为基础的业绩指标的局限性，适应新的企业经营环境，越来越多的企业在业绩评价体系中逐步纳入了一些非财务业绩指标。 与财务指标相比，非财务业绩评价指标具有如下优点：（ 1）非财务指标涉及经营

25、活动的方方面面、各个环节和所有阶段，反映的内容更加全面；（ 2）对经营过程的适时跟踪和评价。非财务指标的信息来源多样化，信息提供频率不受会计分期的限制，因而能够更加及时、快捷地反映经营活动过程和结果情况，便于管理人员动态、连续地岁所要控制的活动和项目进行跟踪监视，使问题得到迅速解决和改进；（ 3）非财务指标对经营活动的计量和评价更加直接和明确，易于分清不同部门和人员之间的责任，使得对经营过程的控制更有可操作性、更有效果。 Barua， Kriebel 和 Mukhopadhyay（ 1995）指出，非财务指标能够更好地反映管理努力，有益于评价管理业绩，因为与财务指标相比，他们提供了关于管理努力

26、的更6 加直接和密切相关的指标；（ 4）由于非财务指标多为经营业绩形成过程中的阶段性、过程性指标，如顾客满意度、投入研发的新产品数量、产品合格率、员工培训时间等，这些非财务指标业绩的提高需要投入大量的资源和长期的努力，可能 导致当期财务业绩下降，但对这些方面的管理控制和持续改进有助于企业取得优良的长期经营绩效。非财务指标是未来发展前景的良好指示器，将非财务指标纳入业绩评价体系，促进管理人员重视企业长期利益的最大化、减少短期经营行为。 Hauser， Simester 和 Wernerfelt（ 1994）认为，管理努力影响了质量、顾客满意度等非财务指标的已实现价值，反过来，非财务指标的高低影响

27、未来财务业绩，因而非财务指标被认为是长期财务业绩的良好指示器。（ 5）非财务指标能够衡量和评价现行会计系统无法充分反映的无形资产的价值，有助于加强企 业对人力资源、市场声誉、技术创新能力等无形资产的培育和管理，提高企业的长期经营业绩。 可见，将非财务指标纳入业绩评价体系，不仅可以形成更多的、全面反映企业价值的指标，而且可以在经营过程中发现驱动价值创造的因素，以弥补财务业绩评价指标的不足。正因为如此，从 20 世纪 90 年代以来，出现了许多各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统，较为成型的有德鲁克以改革为核心的观点，霍尔的“四尺度”论，马克奈尔、林奇和克罗斯的业绩金字塔模型，卡普兰和诺顿的平衡记分卡。