精益生产精益知识宣传手册.docx

1、1前 言长期以来，日本丰田汽车公司的生产技术一直走在世界汽车制造业的最前沿。众所周知，它的制造方法是在条件恶劣的情况下付出了很多艰辛和汗水才摸索出来的独特的生产方式（简称 TPS） ，通过贯彻执行“ 准时化生产和降低成本”来强化企业的生产能力，为企业创造最大的经济效益。丰田生产方式引起美国制造业的震惊，振撼性地冲击了美国人塑造的“福特生产方式” ，美国的学者开始反思和学习，并对其展开深入研究和探索，并加以命名为“精益生产方式” 。目前，精益生产方式已逐渐被越来越多的中国企业所接受，并帮助许多企业获得了前所未有的显著成绩，帮助海信、江淮汽车、中国一航等众多的中国企业从传统生产方式向精益生产方式变

2、革中取得丰硕的成果。2010 年 9 月至 2011 年 3 月，天津信华精益企业咨询管理有限公司项目组进入我公司，进行了为期多日的现场调研，通过对生产线的现状把握及相关数据的分析，结合富路生产运营系统的实际情况，制定了相应的精益生产推进实施方案。目的是通过借鉴、吸收精益生产方式科学的管理理念，逐步形成适合富路自身快速发展的生产管理方式和体系-富路生产方式（FPS） ，为集团的快速发展提供强有力的支撑。结合公司三年来 FPS 推进中积累的实践经验及前三期精益概念宣传手册，加入精益（四期）推进相关知识，精益办公室重新修订了精益知识宣传手册 （ 合 订 版 ） 。此手册的最大特点就是将前期零星引入

3、的一些精益知识进行了全面、系统的归纳与总结，从精益生产概论、全面质量管理、安定化生产、精益物流、基层能力建设五大方面，系统、全面、规范的阐述精益知识的基本概念和理论，是 FPS 推进三年来广大员工劳动和智慧的结晶，它对 TPS 的进一步推进起着承前启后的重大作用。知识改变命运，学习成就未来，希望本册精益概念宣传手册在今后各位富路家人管理和实践工作中能助您一臂之力，伴随富路一起走向成功，走向辉煌！精益办公室22014 年 2 月 9 日目录第一章 精益生产概论 .4一、精益生产方式的背景 .4二、精益生产方式的基本理念 .4三、精益生产方式基础概念 .6四、推行 TPS 的基本条件及作用 .10

4、第二章 全面质量管理（TQC） .11一、标准作业 .11二、 变化点管理 .13三、QC 七工具 .14三、QCC 小组活动 .18第三章 安全化生产 .21一、安全与 5S.21二、交期 .26三、全员生产保全管理(TPM) .30四、七大浪费 .33五、看板管理 .39第四章 精益物流 .41一、关注点及分析工具 .41二、生产线配送物流作业的需求 .42三、订货模式（Order Model） .433四、不同的补货模式及其原理 .43第五章 基层能力建设 .49一、班组管理 .49二、人才育成 .51三、改善提案 .51四、全员参与、全员改善 .534第一章 精益生产概论一、精益生产方

5、式的背景精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“精益生产”。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业是应该没有库存的。实施丰田生产方式能够使库存减少；实施丰田生产方式能够使问题表面化，使生产效率和质量水平强制提高；因为不断发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家开始拼命寻找问题，几万名的员工，处在中毒上瘾一样搜寻问题和解决问题的状态，这就是丰田生产方式的强处。战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：1949 年底丰田公司急需 2 亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜

6、一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上实现丰田汽车公司在 1950 年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“ 分离销售公司” 与“裁减过剩人员” 。留下的经营者和员工痛定思痛，决定不让悲剧重演，在这种背景下产生了“精益生产”，所以精益生产是危机产物。二、精益生产方式的基本理念（一）精益生产基本理念：表明企业向客户、员工、厂商、社会、股东等对象提供一种什么样的价值。5（二）精益基本理念的两大支柱: 智慧和改善、尊重人性。1、智慧和改善的理念包括：挑战： 面向梦想的实现，发挥想象力，充满勇气和创造力去挑战 。挑战的理念：三个 C：创造力(C

7、reativity) 、挑战(Challenge)、勇气(Courage)；自己的城堡由自己来守卫；大胆的构想和扎实的实行。改善：时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善。改善的理念：我们为了制造出更好的产品，每天都在进行着改进；改善活动是改革的基础，之所以这样说是因为它能够形成接受变化的习惯；一成不变是最可怕的。现地现物：通过现场看清事物的本质，迅速果断地统一意见，并全力付诸实施。现地现物的理念：没有问题才是最大的问题，没有问题的人才是问题最大的人； 避免先入为主的影响，要以全新的目光观察生产现场。对观察现象要问5 个“ 为什么” ；有关生产现场，我们当然很重视数据，但是最重视的还是事实；在说不可

8、能之前要先试一试。2、尊重人性的理念包括：尊重：尊重他人，努力做到诚实待人、相互理解、互相负责。尊重他人的理念：顾客第一，经销商第二，制造商第三；不能欺骗职员；只要对其负责任，做什么事情都可以。 6团队协作：培养人才，集合每个人的力量。团队协作的理念：人才是经营的关键，决定企业兴衰的也正是这些人才；物品是人造出来的，所以如果不先培养出人来，就无法开始工作；高层管理者只有摒弃自负，走向整个团队，走向全员并领导他们，才不会渐渐忽视员工群体智慧的非凡能力；以满腔的热忱对待各自的工作，汇聚成伟大的力量，组成一个强大的团队； （三）精益生产要求全体员工的共同追求不满足现状，追求更高的附加值，并为此而发挥

9、智慧；尊重所有的关系户（客户、厂商等） ，将员 工自身的发展与企业的成果联系起来。三、精益生产方式基础概念1. FPS 是指公司通过借鉴、吸收精益生产方式，逐步形成适合富路自身发展的生产管理方式和体系称为富路生产方式，简称 FPS。其中，F 代表富路、P 代表生产、 S 代表方式。2. 精益生产方式的核心思想是将全部生产活动理顺为一个通畅的流程，每一道工序根据下一道工序提取和使用本工序产品的需要来安排生产，每一道工序从上一道工序提取零部件或原料仅仅是为了补足下道工序取走的部分。3.我们学习和推行精益生产方式的目的是通过学习精益生产方式，结合我们工厂实际进行充分的实践和创新，最终形成富路生产方式

10、。在推行时应注意理念和方法的学习，更要注意进行充分的实践，避免照搬。4.精益生产方式成功实施的前提条件是全员参与改善。5.我们学习、实践精益生产方式，强调要改变思路体现在：思路改变，态度就会变；态度改变，行动就会变；行动改变，习惯就会变；习惯改变，人格就会变；人格改变，命运就会变；命运改变，人生就会变。6. 精益生产方式的基本目标是满足顾客需要和强化企业体质。77. 精益生产方式的两大支柱是准时化（JIT）和自働化。8. 准时化 ：简称 JIT，即 Just In Time，是指仅仅在必要的时候生产必要数量的必要产品。标准作业是准时生产的重要基础。准时化生产的前提均衡生产。9. 自働化 （ J

11、idoka，带人字旁的自动化）：它与我们通常说的“ 自动化”不一样，在丰田生产方式里面说的“自働化”是指对设备赋予人的智能，当出现异常情况（例如生产出不合格品时）时设备能够自动停止。10.精益生产方式提高利润的方法是售价不变，降低成本。11.少人化 是 在市场需求发生变化时能随时变更作业现场的作业人员数量。12. 均衡生产是把生产线产品流量的波动尽可能控制到最小程度，包括品种和数量。13. 表准 是指将能够反映现状的各要素以文字的形式表述出来，予以表面化，以此作为改善的起点。14. 5 次为什么是指一个问题的 5 个层次，对于同一个问题连续追问，直到找出造成问题的真因（真正原因） ，5 次是虚

12、指。15. 三现 是指现地、现物、现实，三现主义要求我们在解决问题时要到问题发生的现场去，针对现物进行调查和分析，把握现状，制定解决问题的对策，杜绝仅仅依靠主观想象进行判断。18. PDCA 原则，即解决问题和推动工作的的过程；共分为四个阶段：计划、实施、检查、处理的四个阶段，其中处理我们可以理解为对于解决问题和推动工作的效果进行评价、标准完善、再发防止，对于达到预期效果的项目制定下一步改善的方向和目标。19.头脑风暴是围绕共同主题、捕获人们的思路，组织他们的思想的过程。20.缓冲库存是为了在上下游周期时间存在差异的情况下，仍能满足节拍时间。21.连续流 是补充下游工序要求或者拉动的单一工作单

13、元或者服务的工序能力。它是及时生产（JIT ）的同义词，可确保内部客户和外部客户都可以在需要8时收到所需数量的工作单元或者服务。22.周期时间是从要求执行一道工作工序开始直到它完成经过的时间。23.先进先出是一种工作控制方法，以确保最早的上游工作（先进）最先在下游被处理（先出） 。24.指标 是特定的数字（数据） ，用作改进计划实施前后的衡量指标。25.防错 是防错设计及应用，目的是达到零缺陷。26.问题解决是小组按照结构化程序一起工作，解决造成标准偏离的问题。27.流程 是提供产品或服务，具有一定顺序的一系列任务（或者活动） 。28.流程图 是操作（任务）顺序的可视化表示，由于产品或服务的设

14、计和生产相关的人员、工作任务和交易组成。29.拉动 是指一套系统。在此系统内，只有当下游（客户工序）发出需求信息时上游（供应商工序）才开始生产产品。这会使工作流动，而不需要详细的生产计划。30.安全库存是为了保护节拍时间（即客户订购模式）而保有的库存。31.标准化操作组合表是一种可视化表示手段，显示人员的工作流以及完成一道工序所必需的所有步骤。31.节拍时间是客户需求的节奏，决定工序以什么样的速度运行来满足客户需求。32.价值流 是具有一定顺序、由共同的客户、产品或服务要求连接起来的工序集合。33.价值流管理是将经理要求的指标和报告与取得预期结果所需要的人员和工具联系起来的精益实施过程。34.

15、价值流图是一种针对满足客户要求的工序（需要的工作单元和信息）的可视化表示。35.可视化控制是使用的可视化标志，以用来确保工序生产预期产品，以及显示如果没有生产预期的产品时，必须采取的措施。36. 方针管理是为了达到公司的短期或中长期的经营目标，描绘出理想状9态（或应有状态） ，设定重点课题，为了实现目标而进行活动（工作） 。37. 实施方针管理的好处:可以明确公司的前进方向；可以明确公司以什么为重点进行推进；可以根据众所周知的事实来向相同方向予以推进；可以通过共同推进来加强公司内部横向的衔接；可以将具体问题通过课题形式明确化；可以作为结果将成果结合进去；由于重视过程，而使得根基更加稳固；可以达

16、到增强公司实力，培育人材的效果。38. 大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法，即用粉笔在车间地板上画一圈，让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力。大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得，对于那些回答说现场没有问题的现场管理者，他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题。39. 丰田公司在日常管理方面的基本思路是异常管理。即：明确正常与异常的区别，在发生异常（问题）的时候，尽早发现，尽早采取措施。注：异常就是指不正常的事物。40. 异常管理的要点：有区分正常和异常的基准或者标准；发生异常时立刻能发现；管理贯穿高级管理人员和一线工人。41. 生产应遵循的六个原则

17、：后面工位是顾客；确保生产计划的完成；彻底的消除浪费；工作的标准化；做产生价值的工作；积极的对应变化。42. 在 流程（组织能力）管理中提到了胜利者的逻辑和失败者的逻辑是：胜利者经常致力于解决问题，失败者经常引发问题；胜利者经常制定计划和规划，失败者经常考虑如何进行辩解；胜利者经常说“我接受” ，失败者经常说“这事和我无关” ； 胜利者经常考虑解决问题的方法，失败者经常寻找借口；胜利者经常说“虽然很困难，但是有可能 ”，失败者经常说“虽然有可能，但是太难了” 。 43. 5W2H 是指：为了什么目的(why)；做什么事情或课题(what)；10由谁负责(who)；什么时候，包括什么时候开始、什

18、么时候结束 (when)；什么地点，即在哪里实施(where)；如何做，即实施的方法 (how)；需要花费多少时间和费用(howmuch)。 44.发现动作浪费的三个角度：手有无空闲等待；手的动作是否过大，是否过小；手的动作结束的瞬间是怎样的状况。45. 拉动式生产的核心思想：以市场需求拉动企业生产；以后道工序拉动前道工序生产；（例如：以总装配拉动总成装配生产，以总成拉动零件加工，以零件加工拉动毛坯生产等。 ）以前方生产拉动后方管理和服务。46. “真正的效率”提高和“表面的效率”提高的区别：真正的效率提高带来成本降低；表面的效率提高是表面计算上效率高，实际成本反而增加，具体是指在可销售数不变

19、或减少的时候增加生产量的效率提高叫表面效率提高。四、推行 TPS 的基本条件及作用（一） 基本条件全球的众多企业已经在汽车和其他产品的生产中证实了丰田生产方式的价值。一些企业甚至已经将其中的许多思想成功的运用到服务行业中。丰田生产方式的基本思想是不变的。但企业实践这些思想的具体措施却不尽相同。丰田生产方式的一个突出优点就是它的适应性。当然，在成功的实施了丰田系统的企业中，都是有共性的。要想成功引进丰田生产方式，企业必须具备以下三个条件：最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。所有员工都必须参与到系统中去。企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者，并对员工进行必要的技术培训。（二）作用