电信渠道经理工作手册.docx

1、1浙江电信渠道经理工作手册二 O 一一年八月2目 录第一章：渠道分类及渠道经理团队定位职责 .41.1 全业务实体渠道分类 .41.2 各渠道分类的运营管理要点 .41.3 渠道经理团队定位 .71.4 一般社会网点渠道经理工作职责 .91.5 卖场渠道专员工作职责 .10第二章：渠道团队上墙文化 .13第三章：渠道经理团队日常工作规范纲要 .153.1 一般社会网点渠道经理工作要求 .153.1.1 一般社会网点渠道经理每天工作要求 .153.1.2 一般社会网点渠道经理每周工作要求 .183.1.3 一般社会网点渠道经理每月工作要求 .213.2 卖场渠道专员工作要求 .243.2.1 卖

2、场渠道专员每天工作要求 .253.2.2 卖场渠道专员每周工作要求 .273.2.3 卖场渠道专员每月工作要求 .30第四章：渠道经理团队日常的表单工具 .334.1 晨会记录表 .3334.2 周计划 .344.3 月计划 .354.4 绩效沟通记录表 .364.5 卖场日报表 .374第一章：渠道分类及渠道经理团队定位职责1.1 全业务实体渠道分类实体渠道按“业务发展能力、手机销售能力”两个指标分类，形成手机卖场、专营店、手机店、便利店四类实体渠道。1.1.1 手机卖场：是指有较强电信业务发展能力和手机销售能力的实体渠道。根据运营主体的差异可以细分自营卖场（以下简称天翼卖场）和合作卖场。

3、天翼卖场：主要包括现有自营厅中的一级厅、二级厅、三级厅及业务发展排名前 20%的四级厅和全省排名前 100 位的合作营业厅。 合作卖场：主要包括国美、苏宁等大中型家电连锁，话机世界等手机连锁渠道，连锁经营的福利型商超渠道，以及市、县手机销售 TOP10 各类渠道。1.1.2 专营店：是指电信业务发展能力强、手机销售能力相对较弱，以业务发展和提供服务为主要功能的实体渠道。主要包括现有自营厅中排名后 80%的四级营业厅和排他合作、核心可控的电信合作营业厅、专营店。 1.1.3 手机店：以手机销售为主营，通信业务发展能力相对较弱的各类中小手机独立店。主要包括目前各类已合作、未合作的手机代理店。1.1

4、.4 便利店：是指电信业务发展能力和手机销售能力都较弱，以提供便利型服务为主要功能的实体渠道。此类渠道主要包括现有家门口充值缴费点、低端通信独立店，以及不以通信业务为主营仅提供充值业务的各类便利店。1.2 各渠道分类的运营管理要点1.2.1 运营管理总原则：以“直管、直控、直供”为核心，强化渠道管理和运营 对于手机卖场和专营店，通过一体化管理、专业团队建设等方式进行直管，以“直管”为手段提高渠道的运营管理的规范性、标准化和高效率。 对于 C/G 合营的实体渠道，通过自建他营、纳入网格统筹管理、渠道专员驻店等方式进行直控，以“直控”为形式贴近渠道，贴近末端，提升渠道掌控力，提高 C 网销售占比。

5、 对于以他网终端销售为主的手机店及数量众多的便利店，通过纳入网格5支撑服务，通过向末端直接配送号卡、终端、充值缴费卡的方式，通过“直供”减少渠道层级，保障渠道效益，提升渠道忠诚。1.2.2 卖场渠道运营管理要点 天翼卖场、合作卖场运营：以“两化”促“两变” ，即通过“渠道管理专业化，销售组织卖场化”两化工作，促进“商圈人流向门店客流转变，门店客流向 C 网用户转变” 。（1）渠道管理专业化A. 建立卖场渠道专业化管理队伍，建立卖场渠道总监、卖场渠道专员、卖场渠道专员三级支撑服务体制。B. 本地网实施卖场渠道总监负责制。卖场渠道总监直接负责当地最重要卖场渠道门店（不少于两家） ，同时承担全市范围

6、内所有合作卖场渠道的发展和管理职责，如：制定分解月度销售目标及制定月度销售计划、制定门店销售方案（含激励方案） 、组织团队落实门店日常运营管理与支撑和卖场型渠道经理团队日常管理（含绩效考核、培训等） 。C. 由卖场渠道专员负责合作卖场渠道的日常运营管理与支撑、卖场渠道专员的日常管理、问题门店/卖场渠道专员运营能力提升、竞争信息的收集与反馈等。卖场经理巡视门店，到门店现场服务管理，每周不少于 3 次。D. 在合作卖场开始合作的前 3-6 个月，派驻自有卖场渠道专员提供驻店服务，在一些重要合作网点则视业务发展需要长期派驻。卖场渠道专员需负责卖场内 C 网终端及业务的销售、门店的日常运营管理与支撑、

7、各类竞争信息的收集与反馈等。 （2）销售组织卖场化：A. 优化销售政策和产品，提高销售成功率：坚持推进“卖终端送业务”方式，充分发挥卖场卖终端带动业务发展的作用；在 C/G 混营渠道，积极打造政策上的局部优势，降低销售机会成本。从销售人员视角出发，制定并完善符合卖场销售特点的“销售模版和销讲脚本” ，有效指导销售工作开展，切实提高销售成功率。B. 配合协作，与渠道共同开展促销活动：建立起适应卖场渠道营销特点和节奏的合作机制和反映能力；有计划、有规律开展双休日促销、节假日促销、事件营销等联合促销活动；坚持“资源共投，风险共担”原则，提高渠道投入的有效性和参与的积极性，争取双赢结果。C. 争取有利

8、资源，突出 C 网终端陈列和宣传：抢占卖场内优质展位陈6列 C 网终端，抢占有利位置开展体验营销；争取门店内外宣传资源，突出 C 网在店内的销售氛围。在宣传内容上注意与他网的差异性，突出政策上、终端上、比较优势。D. 强化支撑考核，提升门店 C 网销售积极性：派驻自有优秀销售人员进驻渠道，持续开展对渠道人员销售技巧培训，整体提升销售人员 C网销售能力；积极争取店长支持，将门店人员配置、考核、奖励等有利资源投向 C 网；从渠道集团、门店、店长、专员逐级建立“正向的激励与压力传递相结合”的激励考核制度，提高门店 C 网主推率； 1.2.3 专营店 全业务运营：在专营店内加载全业务营销及品牌宣传，优

9、化产品形态，同时通过提供与厂家、经销商和代理商的交流平台，提高渠道手机销售能力。通过业务能力和终端能力的双提升，将专营店打造成能提供标准化、规范化服务，能有效满足区域内客户的基本通信需求的全业务渠道。 属地化管理：将专营店纳入到网格内实施统一管理和服务，选择网格内有实力的专营店，组建直销队伍，在电信主导下开展有组织行商活动，提高代理商合作的紧密度和忠诚度。 分层级管理：根据专营店的覆盖范围和能力实行分级管理。对于业务发展能力强的专营店，在门店装修布置、业务宣传等资源投入上给与倾斜，如适当增加体验营销功能，给予差异化渠道补贴等。1.2.4 手机店针对手机店“数量众多、单兵作战”的特点，在合作中应

10、重点关注 引 C 入 G：有一定 G 网手机销售能力但尚未开展业务合作的手机店，利用手机厂商、分销商资源，推动天翼手机在中小零售店的进驻。 提供补贴：对于有一定放号能力的手机店，提供乐享 3G 礼包卡等快销品。对于无业务受理能力的渠道则以话费礼券为手段，提供公平一致的话费补贴政策，通过补贴带动渠道 C 网终端销售积极性和销量。 强化服务：将手机店纳入网格管理，借力同网格内有实力的代理商向手机点直接供机、供卡，并提供服务支撑。1.2.5 便利店 丰富手段：以自有空充平台、合作伙伴空充平台、充值卡等多种充值方式，配合自营、合作、授权等多方式，做大网点数量。 叠加功能：在部分有能力网点叠加销售低端套

11、包机、预付费卡、增值业7务产品包等标准化产品销售。 规范形象：推动便利店规范化管理，如统一规范 VI 标准、统一网点服务标准等； 主动服务：落实网格和渠道经理对便利店支撑服务和渠道拓展职能，加强对渠道预付费平台充值数据跟踪分析和渠道走访，及时掌握渠道库存和余额，提供主动余额提醒和送卡服务，提高渠道的活跃度。1.3 渠道经理团队定位渠道经理团队（指卖场渠道专员和一般社会网点渠道经理）作为浙江电信发展代理渠道的中坚力量，需要明确自身在未来企业战略框架下的使命。渠道经理团队所做的一切工作的最终目的在于使得代理渠道提高业绩能力。围绕这个最终目的，渠道经理团队的定位为： 电信优质代理渠道优秀业绩的推动者

12、； 电信优质代理渠道健康运营的督导者； 电信和代理渠道双赢发展的掌控者。那么，渠道经理团队的使命是帮助电信发现、培养、管理优质代理渠道，确保完成公司给代理渠道下达的战略目标。渠道经理团队作为管控和支撑代理渠道的重要力量，需要明确自身的角色定位。现有的渠道经理团队角色定位是多方面，他们是营业员，是培训师，也8是检查者，同时也是支撑者。通过对试点单位的调研发现，大多数卖场渠道专员和一般社会网点渠道经理认同这样的定位，但同时也认为能够按照定位的要求做到位是一件非常难的事情，因为这样多方面的定位过于宽泛，无法让这个团队从根本上明确自身的工作实质。在这里，需要将渠道经理团队的定位重新聚焦为三点：教练、保

13、姆和管理者。 教练：做渠道营销能力提升的教练； 保姆：做渠道最贴心的支撑； 管理者：做好渠道销售过程的管控。明确这三点定位有助于更加清晰的明确自身的角色以及承担该角色所带来的责任。1.4 一般社会网点渠道经理工作职责项目 职责内容协助渠道主管拓展渠道根据公司整体渠道规划及具体发展计划拓展渠道：选点、选人、谈判。负责或协助新增代理商的工作包括：代理资格的认定、协议内容与代理商的约定（含保证金金额、补贴方案、考核内容等） 、审核、审批及代理协议的签订、系统工号的开放、操作系统的安装、调试和培训。对公司制定的业务操作规范、服务规范、市场营销政策在渠道执行过程中发现的问题、漏洞等及时形成书面反馈。渠道

14、信息收集反馈 收集竞争对手的市场营销政策、佣金政策；如发现竞争对手政策有所变动，及时反馈相关领导。渠道掌握渠道情况掌握所辖区域管理的渠道基础情况，对代理商档案的整理与保管（正确、整齐、完整） ，建立渠道基础情况信息表（要求有电子文档,同时必须书面文档9项目 职责内容备份） 。了解所辖区域移动、联通渠道的分布情况，建立移动、联通渠道调查信息表（要求有电子文档,同时必须书面文档备份)。按公司要求或公司统一下发的分级代理协议模本与所辖区域的渠道及时签订/续签代理协议。对代理商协议的整理与保管（正确、整齐、完整） 。需报备的代理协议及时报备上级单位。规范渠道代理协议及时完善渠道管理系统中的信息，定期整

15、理、更新渠道台帐。基础管理控制渠道清退风险如发生渠道协议正常终止不续签或违约终止协议情况，应负责做好代理商退户清算工作。渠道合作关系维系利用公司现有渠道维系政策和各项渠道服务工作的开展，通过代理商建立良好合作关系，稳定代理商队伍、维护渠道的稳定性。代理商必须有指定的渠道管理人员的联系电话,对有送卡上门需求的渠道给予主动送卡上门的服务。提供定期（如：每月）将代理商的业务酬金清单明细主动送上门的服务，对代理商有佣金疑问的号码进行核查，及时查明原因并解决。对渠道的系统操作故障（包括专线、代理营业系统上的功能使用、自助详单打印机等）及业务、营销政策疑问等，建立首问责任制，联系相关部门及时处理并回复渠道

16、。对渠道及时主动上门发放最新的受理单、宣传资料，同时回收过期的受理单、宣传资料。(要求在公司印制到库后的 48 小时内达到渠道并启用 )正确理解传达公司政策，并及时通知渠道公司的业务规范、营销政策等，必须以代理系统电子形式或书面形式通知（书面形式由代理商签字确认为准） 。服务水平、服务态度：有无出现代理商有理由投诉管理员。县分公司建立渠道经理工作质量投诉监督电话，该号码公布给辖区内所有代理商（含二级渠道代理商） 。建立定期的渠道回访，通过回访表体现，建立书面形式的代理商回访登记表（核心代理商*次/1 周、普通代理商*次/1 周） ，由代理商签字确认。渠道服务解决用户对代理商的投诉，并向用户及公

17、司进行反馈（普通事件需当天解决、重大投诉因情节轻重而定） 。上门指导渠道人员正确操作代理营业系统、自助详单打印机等。上门指导渠道人员正确使用、填写受理单、登记表。渠道服务与维系渠道业务指导对公司的业务规范、服务规范、营销政策上门指导或培训。10项目 职责内容指导渠道陈列，包括 VI、宣传单页、宣传物料等。方案落地 执行并组织落实销售和市场推广方案。业务督导通过各种方法手段促进区域内的渠道多放号、不断提高第一推荐率、不断提高新增市场占有率。销售量分析对所辖区域代理商的业务发展情况每月进行横向(所辖区域内各代理商业务发展占比)与纵向( 本月业务量与前 3 月业务量对比) 的分析。督促代理商客户资料

18、按时返档，确保代理商上交资料的完备性、正确性。业务监督 监督代理商在业务操作上是否有违反公司规定的行为，如串卡、串机、套机、恶意竞争等。业务督导与渠道考核 综合考核承担所管辖的渠道业务发展指标；每月对所辖区域各渠道进行一次综合考评（包括服务职能、销售职能、形象宣传等进行全面考评，每月做一次书面考评总结） 。1.5 卖场渠道专员工作职责项目 职责内容协助 C 网专员销售 C 网手机和套餐协助 C 网专员销售 C 网手机和套餐，帮助 C 网专员解决 C 网销售过程中的相关问题。对公司制定的业务操作规范、服务规范、市场营销政策在卖场执行过程中发现的问题、漏洞等及时形成书面反馈。卖场信息收集反馈 收集

19、竞争对手的市场营销政策、激励政策；如发现竞争对手政策有所变动，及时反馈相关领导。主要收集客户接触量、成功销售量、进店人流量、新促销政策、新热卖机型等信息（全部包含电信的情况和竞争对手的情况）掌握所辖区域管理的卖场基础情况，对卖场档案的整理与保管（正确、整齐、完整） ，建立卖场基础情况信息表（要求有电子文档,同时必须书面文档备份） 。卖场基础管理掌握卖场情况了解所辖区域移动、联通卖场的分布情况，建立移动、联通卖场调查信息表（要求有电子文档,同时必须书面文档备份)。卖场服卖场服务及时主动领取并送达卖场最新的受理单、宣传资料等，同时回收过期的受理单、宣传资料。(要求在公司印制到库后的 48 小时内达到卖场并启用 )