企业文化建设操作手册.docx

1、企业文化建设办法与操作手册目录：1，为什么需要企业文化？2，什么是企业文化？3，如何创建和变革企业文化？4，企业文化建设案例如何获得电子版？关注微信号 hairong020，发送关键词 “完整”，即可下载企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵” 。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞争力”和西南航空高唱“ 对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊 ”管理工具。然而我们的研究表明创建或

2、者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派” 的真谛）、津津乐道于无所不包的“ 文化手册”（这是“红宝书派” 的资本），都是典型的“飞天式” ，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉

3、寂。1.为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。1.1 企业文化的 6 种功能企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。凝聚功能将个体凝结成高效统一的组织激励功能良性的机制催人奋进约束功能规范和约束组织、个人的行为导向功能对组织、个体的目标进行引导互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步辐射功能能进一步地影响到同业、社区、社会等1.2 企业文化的 3 种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：管理成本

4、降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致1.3 企业文化障碍的 20 种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。1、中国许多“明星 ”企业很快成为“流星” 企业2、企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍，管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题3、企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳4

5、、企业文化理念与行为严重背离，说的一套做的一套，连员工都怀疑文化是否真实5、中国企业的制度成本高、沟通成本高、控制成本高6、企业分权分利就分心7、尽管企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才，同时留下来的也觉得自己怀才不遇8、企业的业绩仅仅取决于企业家的抱负与追求，员工无足轻重9、部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘，而不去为了实现目标而携手努力10、缺少执行力11、人力资源系统发挥不了应有的作用12、新的管理工具无法落到实处，如平衡计分卡和 TQM 等13、中国传统文化难以与先进的西方管理文化相结合14、找到企业个性几乎不可能15、员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员工对自身的提高

6、负责），主人翁意识已经成为奢侈品16、组织成员无法感觉到文化的魅力（尽管听了教授的授课，提炼了理念，做了 CIS，搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的17、企业文化永远漂在空中，无法对经营起到看得见的作用，反而增加了管理者用错人的频率18、运动式的全员参与实际上还是貌合神离19、灌输式的、领导挂帅式的、党政工团一起“抓” 式的企业文化收效甚微20、文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能1.4 企业文化的重要性实证管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。绩效差异比较

7、 重视企业文化 不重视企业文化1、总收入平均增长率 682% 166%2、员工增长率 282% 36%3、公司股票价格增长率 901% 74%4、公司净收入增长率 756% 1%2.什么是企业文化？尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。2.1 精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括：2.1

8、.1 企业的基本战略(1)企业的愿景(2)企业的经营领域(3)企业的成长方向(4)企业的竞争优势(5)企业的战略成功保证2.1.2 企业的价值观体系(1)总体价值观(2)对股东的价值观(3)对顾客的价值观(4)对员工的价值观(5)对合作伙伴的价值观(6)对社区的价值观(7)对公众的价值观2.1.3 企业的行为方针(1)创新方针(2)质量方针(3)服务方针(4)团队方针(5) 人才方针 (6)资源方针(7)管理方针(8)绩效方针2.2 制度文化制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括：领导体制 领导方式领导结构领导制度组织机构 正式组织结构非正式组织管理制度 常规管理例外管理2.3 行为文化

9、行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括：企业家行为领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型模范人物行为企业模范个体的行为（格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄）企业模范群体的行为员工的行为个人行为团队行为2.4 物质文化企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化产品质量、设计、服务厂容厂貌设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施2.5 形象文化形象文化是最外层的企业文化2.5.1 企业的形象(1)人的形象(2)物的形象(3)事的形象2.5.2 企业的文化联想物(1)企业的文化口号(2)企业的歌曲(3)企业的标识(4)企业故事3.如何创建和变革企业文化？企

10、业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气” ，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身 ”对手作战，下面是多年摸索出来的操作程序：3.1 实操步骤一：企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。3.1.1 确定企业文化建设的共识只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。取得共识的基本流程是：(1)取得企业基本资料(2)访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望(3)沟通企业文化建设之观念、作法

11、与应有的认识(4)了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿(5)取得高阶支持的承诺要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。3.1.2 创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。成立企业文化项目小组：(1)小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能(2)即使咨询公司介入也需要企业的内部成员(3)需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员(4)是否需要设立未来之企业文化机构，考虑

12、具有创意与潜力之成员(5)选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作3.1.3 拟定企业文化建设计划企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：(1)目的背景问题项目目标范围小组规章(2)专案计划书工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算(3)专案管理报告体系项目检讨进度报告(4)变革管理利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划3.1.4 企业文化管理层研讨会“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。管理层研讨会议程：管理层研讨会8:00-8:10 介绍出席者8:10-8:25 发起陈述问题8:2

13、5-9:30 介绍企业文化建设计划9:30-10:00 对总体思路进行交流10:00-10:15 休息10:15-11:00 过去存在的企业文化问题11:00-11:30 批评、检讨过去造成问题的根源11:30-12:00 界定议题12:00-13:00 午餐13:00-14:00 讨论议题14:00-14:30 优先级与目标14:30-15:00 利害关系人15:00-15:15 休息15:15-15:30 企业文化项目小组的特点和组成人员15:30-16:00 同意企业文化建设计划3.1.5 企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每

14、个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装” 式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。3.2 实操步骤二：企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。3.2.1 企业文化现状调查周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。3.2.1.1 主要的调查方法企业文化现状调查方法:(1)企业内部调研:A.企业内部员工调研(a)高层访谈(b)中层座谈(c)基层问卷B.收集企业内部资料(2)企业

15、外部调研(a)客户(b)公众(c) 竞争对手(d) 合作伙伴3.2.1.2 主要的调查内容3.2.1.2.1 精神文化调查(1)几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？(2)最令您难忘的一件事是什么？(3)您最受感动的一件事是什么？(4)您认为对企业贡献最大的三个人是谁？(5)他们最宝贵的精神是什么？(6)他们对您最大的启发是什么？(7)您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？(8)公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？(9)您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？(10)公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？(11)您有做好您的工作所需要

16、的材料、设备及相关资源吗？(12)公司对员工的工作出色给予表扬吗？(13)公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？(14)公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作中有机会学习和成长？(15)公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？(16)公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？(17)公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？(18)公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？(19)公司存在营

17、造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？(20)公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？(21)公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？(22)公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？(23)公司关注员工培养和学习环境成果(24)公司关注过程改善成果？(25)公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？3.2.1.2.2 行为与制度文化调查(1)是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？(2)企业文化机构在公司中的地位如何？(3)那些人员接受过企业文

18、化培训？培训的效果如何？(4)有否聘请企业文化专家做企业顾问？(5)现行的文化与创业时期的联系在哪里？(6)现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？(7)企业文化与日常经营活动有关联吗？(8)企业文化与管理制度有关联吗？(9)员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？(10)企业是否有专门的企业文化建设规划？(11)是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等）(12)内部沟通管道畅通吗？3.2.1.2.3 物质与形象文化调查(1)有完整的 CIS 设计吗？(2)CIS 应用的效果如何？(3)企业的环境体现了文化内涵吗？(4)有自己的网站吗？具有文化

19、特性和作用吗？(5)有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？3.2.1.2.4 企业文化环境调查(1)竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？(2)关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？(3)流行的思潮是否对企业文化存在影响？(4)企业的战略模式是否对企业文化存在影响？(5)企业的运营模式是否对企业文化存在影响？(6)企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？3.2.2 建立企业文化模型“竞争性文化价值模型”数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化 5 层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。美国组织行为专家奎

20、因提出了“竞争性文化价值模型” ，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。3.2.3 企业文化差距分析通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？(1)现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型目前支配企业的主导文化的强度企业不同业务单元文化的一致性和差异性(2)期望的文化是什么？目前企业文化的不足之处企业文化改进或者变革的方向期望文化的优势所在(3)有哪些差距？现状文化与期望文化的差距值得保留的企业文化特征(4)如何减少差距？文化改进或

21、者变革的突破口和突破阻力应配备的管理资源改革风险以及应对措施(5)应注意的关键影响因素个人影响力尤其是领导者个体行为特征竞争环境（行业、地区）传统文化群体背景组织形式信息技术人员素质企业生命周期。3.3 实操步骤三：企业文化战略性规划当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号” 和着迷包装 “手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物” 的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。3.3.1 明确企业文化建设目标企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意

22、义上说，那些惯常设定的“凌聚力” 、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。3.3.2 选择企业文化战略目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新” 、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略” 和“业务单位企业文化战略”。3.3.2.1 集团企业文化战略对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带

23、关系，充分发挥“大兵团作战” 的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：1.创新型文化战略 2.流程型文化战略 3.顾客型文化战略基本价值观(1)革新的导向(2)长期策略的导向(1)倾向重视实绩(2)倾向重视手段的采用(1)重视顾客(2)关系导向基本行为方式(1)狂热搜集情报(2)技术导向(3)重视绝对完美主义(4)上下左右的沟通工作良好(5)主动提出改善构想并自动的付予实行(6)不怕冒险，具高度挑战的精神(7)认为上下应采对等之态度(8)团队精神极佳，但也相互竞争(9)更多需要奖励(10)能力考评(1)充分的收集情报，注意内外部均衡(2)效率

24、导向(3)传统性的合适原则(4)重视正式沟通渠道(5)有组织的系统性改善(6)对风险比较谨慎(7)认为下属理应心甘情愿地接受命令(8)相互间竞争激烈并有派阀的产生(9)更多需要惩罚(10)综合考评(1)倾向外部的信息情报的搜集(2)个性化导向(3)顾客满意主义(4)拆除组织边界(5)强调是否有顾客化意义(6)更强调改进型创新(7)接近顾客的人员更有话语权(8)有时竞争也很剧烈(9)要求赏罚分明(10)业绩考评这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因” ）。