采购与供应中的合同与关系管理重点复习资料详版2016年10月整理.doc

1、第 1 页 共 28 页采购与供应中的合同与关系管理重点复习资料第一章 商务关系概论第一节 商务关系的本质1、关系的类型？1.5 P3 行为者关联（Actor bonds） 行为链接（Activity links） 资源纽带（Resource ties）2、关系的驱动要素有哪些？1.7-1.13 P4 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或者价值观，包括：互动的质量、信任、 透明度、承诺、合作与协作、互惠。3、关系的类型问题 1.16 P5 关系图谱与关系的生命周期，没有哪种关系是所谓最佳的，一次性交易和长期性交易关系肯定不同组织希望与之建立供应关系的对象是：（1）对组织而言潜在收益

2、或利润最大的供应商 （2）对组织而言风险性最大的供应商（3）实实在在具有进一步持续发展和增值潜力的供应商第二节 内部关系和外部关系1、定义外部供应链 2.2 P6商品从原材料阶段直至到达最终用户手中的各种流动和转变所涉及的所有组织与活动，同时也包含了相关的信息流。2、内部供应链是什么意思？2.5 P7内部供应链是指在特定组织内部与此相似的信息与资源的流动，包括进入和穿过组织的过程，即从进向活动（采购与接输入品）到转变活动（将输入品转变为输出品），再到出向活动（将输出品移向客户）。3、内部客户概念的意思是什么？2.6 P7内部客户理念认为企业内的任何部门只要任务关系到其他部门任务的实现，就可以看

3、作是这些其他部门的商品与服务供应商。4、采购职能在组织内的客户 2.8 P8（1）高级管理层，他们希望自己的战略目标有着高效的采购与供应管理作为支撑。（2）内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能需要与采购职能协调以保障信息和商品高效地进入、通过以及离开组织。（3）用户职能的管理者，采购人员人他们购买商品和服务，而他们希望能够按时得到合适质量和数量的资源以实现自己的目标。（4）其他部门内为本部门进行部分采购工作（有时称为兼职采购人员），而他们可能会需要专业采购人员的建议或帮助。5、采购在什么情况下会扮演内部顾问的角色？2.11 P9（1）在用户部门或预算持有部门，采购活动由“

4、兼职”采购员或非采购人员负责。（2）多职能项目（如建筑或 IT 开发）也需要采购。（3）特殊专业、技能和信息也是其他职能、项目团队或经理需要的，采购职能可以在其中提供协助。（4）采购没有正式的组织权力（授权）把采购纪律、程序或决策强加到其他部门身上，因此必须通过提升其增值专长，才能发挥一定的作用。6、内部关系的特点（内部关系和外部关系之间的差异）2.14 P11-12（1）内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”，甚至是一份清楚的服务要求第 2 页 共 28 页与标准的协议。通常，关系更多是协商的，并且以公司整体目标和部门绩效指标为基础。（2）尽管组织常常会以某些方式核算内部提

5、供者的服务成本，但是不会对其直接付费。（3）采购活动（与其他一些内部活动一样）可以外包给外部服务供应商，但是一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。（4）就个人而言，内部客户一般是内部供应商所熟悉的，因此在他们之间存在成熟的沟通渠道、信息共享和协作。（5）不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。（6）内部客户和提供者的目的和目标大体上是（应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。（7）利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系，在这样的团队中包括不同客户团组的代表。7、内部利益相关者和外部利益相关者 2.15-2.18 P12 （1）利益相关者是依靠组织实现其自身目标，反过来又被组织所依

6、靠的个体或群体。（2）内部利益相关者是组织的成员，在本组织内工作的懂事、经理和雇员、高级管理层采购经理，组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。（3）外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。政府与监管机构、专业团体和公会、各种利益和压力团体、当地社区。（4）相连利益相关者与组织有直接的法律、合同或商业关系。股东及其他资金提供者、客户/消费者、供应商、分销商。8、跨职能关系 2.20-2.21 P13（1）信息流和工作流在职能内部基本上是“垂直的”，人们把这种现象称为组织内的独立“筒仓”。（2

7、）因为商业过程是“水平的”，横跨部门与专业9、描述跨职能团队的不同类型。2.25 P15-16跨职能团队包含来自许多专业的个人，可以采取多种形式。（1）多职能或多专业团队集合了来自不同职能部门或专业的人士，所以可以集中或交换他们的能力。（2）多技能团队集合了许多多才多艺的人士，其中每个人都能完成团组中的任何任务。这样，在需要的时候，就能根据谁是完成某一指定工作最合适的人选，来灵活地分担或分配工作。（3）项目团队和任务小组是为了某一特定目的的或结果而组建的短期的跨职能团队，任务一旦完成就会解散。这种团队的成员常常是在团队存在期间临时从不同的职能部门调派来的，从而形成了一种矩阵型结构。（4）虚拟团

8、队是由人们互相联系形成的团组，像一个团队一样运作，共享信息、公担任务、共同决策并属于同一个团队，但是并没有处于同一个地理位置。第三节 关系的谱系1、关系的谱系 3.3 P17 表 1-1对立关系合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）外包关系战略联盟关系伙伴关系共同命运关系 2、影响买方-供应商-关系密切程度的因素？3.6 P19（1）供应合同的类型与期限。 （2）供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。 （3）所提供的产品或服务。 （4）信息交流的数量和质量。 （5）定价机制和交付进度。 （6）高级管理层参与的程度。 第 3 页 共 28 页（7）买方对供

9、应商开发和支持的程度。3、多供应源的优缺点? 3.8-3.10 P19-P20优点：如果出现了供应短缺或中断，组织还有多家关系稳固的批准的供应商可以作为替补 如果与供应商的关系或环境发生变化，有其他的供应商供选择，这一政策还有助于保持适当竞争力。缺点：可能会导致不必要的高采购成本；这一方法还会导致浪费；多供应原搜寻方法会错失与少数供应商的紧密合作 4、单供应源的适用和缺点？3.13-3.14 P21优点：1.总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商 2.某一家供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超其他对手，没必要另找他人 3.供货所需的启动费用高昂，买家使用多家供应商并为工装多次支付费用得不

10、偿失（如设备） 4.供应有风险或匮乏，买方从若干不良的供应商中选择一家还不如敲定一家独家，或许更合算 缺点：1.万一单一的供应商出事,风险无法控制；2.对抗性的或竞争性的关系 （非输即赢）5、对抗性或竞争性关系 3.17 P22在对抗性或竞争性关系的关系中，每一方都试图为自己获得可能的最优结果，必要是以牺牲另一方为代价。这种关系的特点（1）缺乏信任。因此很少共享信息（2）着眼于一次性的或短期的交易（3）利用优势和谈判来获取最有利的交易（4）严格强制按合同条款行事（5）缺乏合作，或者没有认识到互相的利益6、合作性关系特点（建设性伙伴关系）3.23 P23（1）双方共同探求更高的效率和竞争力（2）

11、客户与供应商共同制定未来计划（3）他们拥有一直的共同目标（4）客户与供应商之前达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费（5）组织之前公开透明（6）每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望（7）这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种主人与仆人的态度（8）双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制定一致同意的退出战略，以备关系走向结束7、外包的优点和缺点？ 3.27 P25优点：1.有助于组织机构合理化和规模缩减 2.可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在3.可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源 获得规模经济效益4.

12、获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户5.可以施行竞争性的绩效激励缺点: 1.服务、合同授予以及管理等的成本可能升高2.难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大 3.有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术4.在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉5.多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离6.可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定7.保密数据和知识产权有失控的风险 第 4 页 共 28 页8、伙伴式供应源搜寻的关键特点 3.31 P26（1）顶级管理层的承诺（2）所有相关专业和职能的参与（3）客户与供应商一起协作（4）客户与供

13、应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，一直扩展到双方共享成本数据（5）清晰的共同目标（6）对长期关系的承诺（7）采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系（8）全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进（9）高度的系统集成第五节 关系的生命周期1、关系生命周期的各个阶段 5.2 图 1-3 P34关系的出生；关系的成长；关系的衰退；关系的结束。2. 关系生命周期提出哪些有益的问题 5.6 P36（1）在生命周期中，指定供应商的关系是什么阶段（2）每阶段中，采购类型的变化及管理（3）每阶段，可能发生的风险和利益冲突（4）各阶段有哪些机会第二章 关系组合的规划第一节 关系管理1、交

14、易型采购方法与关系型采购方法的区别 1.3 表 2-1 P41交易型（1）针对一次性的采购业务，强调寻找最低价格或最优价值的供应商。（2）时间范围较短。（3）正常交易型的，不带个人感情色彩的交易。（4）联络与沟通不多（主要是与业务处理有关的）。（5）主要关心有效的供应商产出（合规性和符合性）。关系型（1）强调保持和发展能提供增值、竞争优势的供应商：长时间内重复交易、互相发展。（2）时间范围更加长期。（3）旨在获得合作、信任和互相的承诺。（4）联络和沟通频繁（共享信息、促进合作、加深关系、培养共同的能力）。（5）主要关心的是有效的合作流程（导致增值与竞争优势的结果）。2、关系管理的定义和活动？1

15、.5 P40关系管理是指组织的各种关系的分析、计划与控制，以便能够利用更重要的长期关系，来获取组织的长期利益。活动包括：（1）收集公司商业关系中其他方的信息，以便预测和管理 。（2）根据商业关系组合的相对盈利状况或潜在影响进行划分和排序。（3）制定管理重要关系的方法和行动计划。（5）利用合理的机制，实施沟通和合作。（5）从目标达成、伙伴满意度、关系发展和组织投资回报等方面，监督和评估关系和沟通的效果。第二节 风险评估 1、供应风险因素 2.4 P43供应风险 供应商风险 环境供应风险 需求风险 2、风险水平的计算 2.6 P44风险=概率后果 其中概率用风险发生的百分比表示，风险影响（后果）用

16、 1 至 10 表示。3、风险评估栅格 2.9-2.10 P45（1）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件行动计划：鉴于影响的程度较低，组织可以把这些因素当做低优先级的因素而忽略掉第 5 页 共 28 页（2）相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件，比如汇率波动行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期（3）不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。行动计划：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。（4）既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如出现一项新的改变供应商市场的技术行动计

17、划：对已察觉的威胁或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中第三节 供应定位的目标结果 1、帕累托（ABC）分析？3.4-3.6 P47意大利经济学家指出：在任何要素排列中，从要素数量而言占少数的几个要素总是占据从成果而言的大部分成果。帕累托原理是一种有用的工具，可以帮助你合理调度自己的时间、精力和资源，以获取最大的收效。采购与关系管理的大部分精力和资源应当集中于关键的，即 A 类供应商以及从他们那里采购的产品。在实践中我们往往忽视了这一点。 2、画出卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵 3.9 P48第四节 供应商偏好1、供应商偏好模型 4.2-4.3 P51第 6 页 共 28 页每

18、个象限的内容（1）“噪扰”类客户的业务既谈不上吸引力也没有价值可言。（2）“盘剥”类客户的业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点。（3）“开发”类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还很低。（4）对于供应商而言，“核心”类客户是非常受欢迎且高价值的，他们希望能够与这些客户建立起长期互利的合作关系。2、在供应商眼中，是哪些因素使得买方成了一个有吸引力的顾客？4.4 P52（1）品牌形象好或知名度高：供应商愿意与这些组织合作以提升自己的声誉和对客户的吸引力。（2）良好的声誉和市场地位，如在环保或商业道德方面处于领先位置。（3）公平、符合商业道德和职业道德的供应源搜寻以及贸易操作。（4）愿意协作

19、和共同投资于能力和绩效的提升。（5）愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值。（6）与买方组织的联络人有着建设性的人际关系。3、如果买方没有获得“有吸引力的顾客”身份，可能的后果会是什么？4.7 P53.（1）优质供应商拒绝与之交易，或者拒绝投标，或者拒绝达成长期协议。（2）如果供应商找到更有吸引力的合同（也许是买方的竞争对手），买方会失去供应。（3）在供应商那里的优先级很低，导致供货、信息共享和服务质量等更差。（4）更高的价格，或更少有利的信用条款，以补偿供应商为开展业务增加的成本。（5）如果供应商回应了客户好打官司的方法，则会出现更多的法律诉讼。第三章 竞争环境第二节 STEEPLE 分

20、析1、STEEPLE 框架 ？2.1-2.21 P63-P70 能举例说明。社会文化因素（S）人口，价值观，文化差异，教育 技术因素（T）ICT 自动化 电子商务 外包 经济因素（E）经济实力 通胀 利率 汇率 贸易协定 环境因素（或生态因素）（E）环保 自然资源 政治因素（P）政府政策 政府补助 政治风险 法律因素（L）用工 消费者权益 政府采购程序 道德因素（E）公平定价 童工 动物实验 雇主口碑 2、技术的重要在于创新和发展？2.6 P65（1）提高信息收集、处理和通讯的速度和能力，促进流线型的、自动化的采购交易和买方-供方数据共享 （2）借助于互联网与电信系统，保障全球商业活动的全天候

21、运行，尤其是有助于国际供应链管理 （3）促进新产品和新的业务流程，供应链必须适应这些新进展 （4）由于需求变化、老化和改良的速度越来越快缩短了产品的生命周期， （5）促使小型竞争者面对全球市场提供差异化的或者定制的、小批量的产品和服务，提高了供应链多样性 （6）建立虚拟团队和组织开展工作 诺基亚、柯达的命运 3、SWOT 分析 2.25 P71第 7 页 共 28 页第三节 竞争力1、列出波特的五种势力。3.2 P72 波特五力分析模型图 3-3行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及行业

22、内竞争者之间的竞争2、请列出进入一个行业可能遇到的障碍。3.6 P73（1）当前的竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤走新进入者。（2）为了进入新市场需要付出的高额资本投资。（3）产品差异化和品牌辨识度：提供的东西难以模仿，就有难于应付的市场地位和客户忠诚度。（4）转换成本和当前品牌的客户忠诚度，阻碍了市场对新产品的试用与接受。（5）现有竞争者对供应和分销渠道的控制。（6）现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制。（如矿场或森林的所有权与使用权）（7）人力和技能供应受到限制。（如提供会计和法律服务的人员须有合格的职业资格认证）（8）政府政策和法律障碍。（如保护

23、知识产权或物质财产的法律）3、在哪些情况下买方特别有势力？在哪些情况下供应商特别有势力？3.9,3.10 P74-75买方在下述情况下更有势力：（1）相对供应商而言，买方数量很少或规模很大。（2）他们的支出占供应商收入的比例很高。（3）产品和服务无差异性，或有替代品，买方很容易更换供应商。（4）潜在的“反向整合”（购买者会拥有或控制他们的供应商，如出版社接手管理印刷公司）供应商在下述情形下特别有势力：（1）供应商相对于买方而言数量有限或者规模较大。（2）很少有替代品和/或供应商产品（和/或服务）高度差异化。（3）买家或行业的购买数量对于供应商不重要。（4）供应商的产品是买方业务的重要组成部分。

24、（5）对买方而言转换成本很高。（6）潜在的“正向整合”。（即供应商拥有或控制他们的买家，如制衣厂自己经营零售商店）4、列出波特五力模型的局限性。3.16 P77（1）它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。（2）它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。（3）它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。（4）它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。（5）它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势的来源主要在于它如何使其战略“适合”其外部环境。5、政府是怎样影响公司及其环境之间关系的性质的？3.23 P80（1）控制价格和竞争实践

25、。（2）给进入市场的新生产者降低进入障碍。（3）规范质量、测试和环境标准。（4）提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新，等。第四节 竞争优势来源1、波特关于竞争优势的一般战略 4.4-4.6 P81-P82第 8 页 共 28 页2、差异化实现的途径 4.11 P83（1）产品的规格或增加的特性（2）技术和性能（3）质量上的信誉或公司社会责任上的信誉（4）风格或品位价值（5）鲜明的品牌辨识度（6）供应链在产品延迟客户化方面的灵活性和响应性（戴尔）（7）客户服务（8）整体供应经验（9）理想状况下，一个产品可以沿几个维度进行差异化3、在竞争战略上的两种观点 4.14 P84基于定位的战略方

26、法组织的竞争优势来源在于其战略适合于其所处的外部环境，利用机会将威胁最小化。从外而内，从环境条件出发，使组织适应并利用这些条件基于资源的战略方法 组织的竞争优势来源于其如何利用其独特的内部资源和能力，根据他们能做什么来制订战略目标从组织的优势出发，需找一个能让你加以利用的环境。第四章 增值型供应链关系第二节 增值的来源1、增值的来源？ P91增值的来源：从外部供应商采购时的定价和成本管理、质量改进、时间期限、数量和地点因素。 2、对于增值，请区分财务的角度和营销的角度。2.2-2.4 P98（1）从财务角度看，增值等于总收入减去为了开发和营销产品或服务所开展所有活动的总成本。这表达了为组织资源

27、增加的经济价值量，即组织是如何有效地利用了资源，并且资源利用的实际效果是怎么样的。可以通过下述方法增值：让客户支付的更多（如增加额外特性或服务，吸引客户额外付费）；降低成本或提高过程的效率。（2）从市场营销角度看，增值意味着提升对客户提供的价值：“提升”那些客户视为有价值的、在客户看来使该企业产品、服务或品牌区别于其他竞争者的、核心产品或服务。因此，组织可以通过提升产品质量或设计、资金价值、送货/可用性、品牌吸引力、独有性、服务水平等，来实现增值。波特和其他专家强调，价值“在客户的眼中”才是有效的，因此组织必须努力准确理解它们提供给客户的哪方面是正真的赋予客户价值的。3、大野耐一发现的七个浪费

28、是什么？2.7 表 4-1 P99生产过剩、运输（不必要的运输）、 等待、移动（不必要的移动）、过度加工（过度包装你一定知道的）、库存、缺陷/纠正。4、请区别价格分析与成本分析。2.10 P100-101（1）价格分析是决定对货物所提出的价格是否公平与适当的过程。从这一意义上说，“合适的”价第 9 页 共 28 页格就是与其他各种价格相比具有优势的或合理的价格。（2）成本分析常常用来支持价格谈判，其中供应商要论证其价格弥补其成本（基于成本的定价方法）。成本分析专门考查所报的价格与供应商生产成本的相关性。5、请列出采购通过质量改进实现增值的途径。2.14 P104-105（1）选择那些质量管理体

29、系（如 ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。（2）评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。作为供应商评估和选择过程的一部分。（3）准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商采购。（4）对产品设计的质量施加影响（供应商早期参与）（5）将设计要求转化为清晰的，精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。（6）制定进货的质量检验和测试程序。（7）管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实的相互理解；对高质量和持续改进提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。（8）与供应商共同解决质量纠纷与质量

30、问题，并进行持续的质量改进。6、列出有效管理库存的手段。2.18 P106-107（1）准确预测整个供应链的需求，需要数据透明化。（2）对于独立需求品项（如 MRO 供应品），使用合理的库存补货系统。（3）对于相关需求品项，使用合适的“拉式”库存管理技术。（如 JIT、MRP、ERP）（4）准时制供应是一种激进的库存减少法，旨在确保货物只是“准时”到达工厂即进入生产过程。（5）标准化和种类减少，将库存“蔓延”的风险最小化。第三节 增值的关系管理1、请说明高质量的和积极的供应商可能带来的贡献。3.2 P109高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献。（1）新产品开发和

31、过程创新：根据他们在材料、部件和所涉及技术等方面的专长，贡献想法（2）可用性和交付：迅速、灵活地交付输入品，这样组织可以持有较少库存，同时仍旧能够完成订单（3）质量：保证交付的材料和部件的质量；与采购和运营合作，改进质量管理流程；承诺进行持续改进计划。（4）资金价值：保持较低的材料、供应和库存成本，或者与组织展开成本降低方面的合作。（5）服务、建议和信息：如在广告代理公司、管理顾问、第三方物流供应商等参与的情况下。2、列出积极地供应商关系管理的优点。3.3 P109-111（1）更牢固的关系（2）全面的风险管理（3）更大的关系投资回报（4）提高商业效率（5）在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更

32、大的利润率。（6）增值的协同效应（2+2=5）（7）提高公司社会责任和声誉管理（8）竞争优势（9）消极的关系管理具有潜在成本。3、列出供应商关系管理不善产生的潜在成本。3.4-3.5 P111（1）关系弱化，或者无法发展并利用各种可能盈利和增值关系。（2）风险控制不到位。第 10 页 共 28 页（3）在太多的关系或非盈利关系上浪费资源。（4）由于缺乏集成、协作和沟通，体系和流程没有效率。（5）丧失降低供应源搜寻和交易成本的机会。（6）丧失商誉和协同作用所带来的机会。直接由关系管理不善导致的显著成本有：（1）供应商争议的成本，关系不好为争议的解决创造了一种更加不利的氛围。（2）由于频繁的争议和

33、投诉，导致员工士气丧失。（3）在供应商那里丧失了“优先”地位，导致更加不良的交付绩效、服务质量、信息共享等。（4）丧失了供应商眼中“富有吸引力的客户”地位，导致组织在需要时无法得到优先待遇和灵活性。（5）优质供应商拒绝与买方打交道，或者拒绝投标获取业务、达成长期协议。（6）供应商提出更高的要求来补偿它们开展业务所增加的成本。（7）丧失供应商忠诚度，在面临进一步的问题的时候，可能会造成中断或丧失业务。第五章 合同履行的基础第一节 具有法律的商业协议的构成要素1、合同的性质与作用 1.3 P127性质：合同是一个拟在两方（或多方）之间依法实施的协议。在两个商业企业之间签订的合同，具有 达成“法律关

34、系”的意图和假设 ，即在必要时用法律强制实施该协议。 作用：合同的作用是规定双方在某个交易或关系中的作用、权利和义务。包括：（1）同意实施或交换什么。 （2）可以修改协定的条件和意外情况。 （3）违约的补救。（4）违约的责任分摊。（5）如何解决纠纷。 2、具有法律约束力的协议中的各个要素 合同要具备的五个要素： 1.5-1.11 P128-P130（1）协议（要约和承诺）：要约人作出一个在法律上受特定条款约束的确定承诺。受要约人必须清楚地、无条件地和自由地接受该要约，这就是承诺。（2）对价：合同一方同意另一方向他作出允诺的价格。（3）建立法律关系的意图：是指双方有意图使他们之间的协议具有法律约

35、束力。（4）立约能力：指合同任一方都必须在法律上具备签署合同的能力。（5）准确的形式。3、请列出可能使合同无效的缺陷。1.13-1.17 P130-131（1）误述：一签约方在签订合同前或签订合同时对重要事实所做的虚假陈述，其目的在于诱使另一方签订了合同。（2）错误：描述了一种情形，在该情形中，一方或多方最终受到他们本不打算投身其中的或被事实证明是无效的合同约束。（3）威逼：如果一方迫于压力同意签订合同，以至于合同因此未能反映双方的真实意图或愿望，则这种情况就是威逼和过度影响。（4）合法性：法院不会支持一个目的、意图或效果与成文法律或习惯法相违背合同，这样的合同是没有法律效力的。第二节 合同条款1、合同条款 2.3 P132明示条款（由任一方或双方明确地加入合同中的条款）和默示条款（根据有关法令、惯例或商业和其