绩效考核（Performance Evaluation）课件.pptx

1、第六章 绩效考核（Performance Evaluation）,绩效考核,绩效考核概述绩效考核的方法绩效考核体系的建立员工激励,学者玛丽凯阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。,绩效考核概述,绩效考核的基本概念绩效考核与绩效管理的区别绩效考核的内容绩效考核的目的和作用绩效考核的类型,绩效考核的基本概念,绩效的概念 员工在公司中的工作行为、工作表现和工作结果。(人们从事某一活动所产生的成绩和效果) 员工的绩效具有多维性和动态性的特点,绩效的多维性,员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(K,M,A,E)P

2、(performance)绩效K(knowledge)知识M(motivation)激励A(ability)能力E(environment)环境,工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,绩效的动态性,员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对

3、的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。,绩效考核的概念 是一种正式的评估制度，它是采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行情况，以确定其工作成绩的管理方法。,绩效管理的概念 为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面检测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。,关于绩效管理，摩托罗拉公司有一个观点： 企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理。,绩效管理与绩效考核的区别,绩效考核

4、的内容,工作能力工作态度工作业绩,德、能、勤、绩,用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0,用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30% 50%态度考核 80% 40 % 20%能力考核 20% 30% 30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50%态度考核 60% 20% 10%能力考核 20% 50% 40%,绩效考核的目的：有助于组织绩效的提高为薪酬和职务调整提供依据为员工之间提供正式沟通的机会让员工清楚企业对自己的真实评价为改进企业政策

5、提供依据,绩效考核的目的与作用,绩效考核的作用,从公司角度来说,从主管角度来说,从员工自身来说,从公司角度来说,有利于企业绩效的改进为培训的实施提供依据为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据为员工的职务调整提供依据可以促进员工间的绩效比较，增强其竞争意识,从主管角度来说,借此阐述主管对下属的期望了解下属对其职责和目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划帮助下属建立职业工作关系,从员工自身来说,加深了解自己的工作职责和工作目标成就和能力获得上司赏识清楚企业对自己的真实评价清楚企业对自己的期望获得说明困难和解释误会

6、的机会在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感,绩效考核的类型,效果主导型,干出了什么？重在结果而非过程,品质主导型,行为主导型,他这人怎么样？个性、特征、性格、态度、创造性等,干了什么？如何去干？重点在工作过程，非结果,品质主导型,主要以工作过程中员工表现出来的品质为主，着眼于“他这个人怎么样”这涉及到对人的评价，所以一般情况下较难把握，并且操作形与效度都较差，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。 这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。

7、因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。,案例说明,一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？我还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句

8、话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。这就是采用了品质主导法，也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，里面是有陷阱的，看的是他的品质。而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不是看他忠诚品质，这些兢兢业业、勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。,行为主导型,行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。 以员工的工作行为为主，着眼于“干甚么”“

9、如何去干？”重在工作过程，而非工作结果。考评的标准容易确定，操作性较强。适合于对管理性事务性工作进行考评,案例说明,有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，

10、跟最终的结果几乎是不挂钩的。,效果主导型,强调“干出了什么？”重点在结果而非行为因为考评的是工作业绩，是一种结果性的指标，所以考评的标准比较容易确定，并且考评时也较容易操作。这种类型的考评具有短期性和表现性的缺点，适合于从事具体生产操作的员工，对事务型的工作不太合适（如行政管理和财务管理）,案例说明,张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个分。 那么这分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，

11、问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。,第二节 绩效考核的方法,工欲善其事，必先利其器！,绩效考核的方法,业绩评定表工作标准法强迫选择法排序法硬性分布法关键事件法叙述法360度考核目标管理法（MBO）平衡记分卡（BSC）关键业绩指标法（KPI）,绩效管理的方法,业绩评定表,此方法要求评价者在一个等级表上对各个评价指标进行判断。优点：简单、便捷，易于量化，成本较低缺点：容易出现主观偏差和趋中误差，不具有针对性。,员工业绩评定表,工作标准法（劳动定额法）,把员工的工作与企业

12、制定的工作标准即劳动定额相对照，以确定员工绩效的方法。工作标准确定了员工在某一工作岗位上正常的或平均的生产产出。工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。这种工作标准使企业可以支付员工计件工资，但是制定工作标准不是一项简单的工作。 优点：参照标准较为明确，评价结果易于作出缺点：标准制定难度较大，特别是那些管理类的职务,强迫选择法,在强迫选择法中，考核者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一项（有时选两项）。考核者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工表现的项目。在强迫选择法中，用来描述员工的语句中并不直接包含明显的积极或

13、消极内容。,强迫选择法示例,强迫选择法,优点：因为评价者不知道评价结果是高、是低还是中等，这样避免了趋中倾向、过于严格或宽松等评价误差缺点：评价者会试图猜想人力资源管理部门提供选项的倾向性，并根据自己的理解进行判断,排序法,排序法是把限定范围内的员工按照某一标准进行排列的一种绩效评价方法。优点：简单易行、速度快，可以完全避免趋中或严格或宽松的误差；可以较清楚的看出某一个因素上表现好和表现不好的员工缺点：标准单一，绩效评价结果偏差较大；只适合对人数较少的团队（需要有量化的指标）,在现实操作中也衍生了一些类似的方法：交替排序法，配对比较法、因素排序法等,交替排序法（比较）,配对比较法（相对比较法）

14、,因素排序法（序列比较法）,硬性分布法,将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种绩效评价方法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。,硬性分布法,关键事件法（重要事件法）,关键事件：那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。被考评人的优秀表现和不良表现关键事件法：强调选择具有代表最好或最差行为表现的典型关键性事例作为考评的内容和标准。,案例 如：,对客户经理进行评估，客户经理的一项关键技效指标是获得客户满意。针对这项关键

15、绩效指标,他的主管人员 记录了这样两件关键事件:客户经理马力耐心的倾听客户的抱怨,回答客户的问题 ,认真检查客户返回的产品,有礼貌的向客户作出解释和道歉,并立即给客户签署了退货单在业务最繁忙的季节里,客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟会办公室.他错过了四个 来自客户的电话,并且已经有2名客户焦急的等在会客室中,他们是按照马力约好的 时间来访的.,关键事件法优缺点,优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容是一个考察期的整体表现；以事实为依据，针对性较强，保存了动态记录。缺点：观察记录费时费力；能作定性分析不能作定量分析；不能在员工间进行比较。,叙述法（书面评定法）,在进行考核时，以文

16、字叙述的方式说明事实， 包括： 用事实说明，以往工作取得了哪些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么。,叙述法的优缺点,优点：比较简单有效缺点：在很大程度上取决于评价者的主观意愿和文字水平。最好不要单独使用。,360度考核,360度考核也称全方位考核法，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论了解各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。 (让了解情况的人参加考核,而不是所有人),员工,上级考评,顾客考评,下及考评,同事考评,不同考核者的优点,360度考核优缺点,优点:打破传统的上级考核下级的制度;考评信息更准确; 反映出不同人的看法;较全面的反映出考

17、核者多方面能力;阻止考核者急功近利的行为缺点:考核成本较高;成为某些员工发泄私愤的途径;考核培训工作难度大,目标管理法(Management By Objective,MBO ),是一种综合性的绩效管理方法,始于管理大师彼得得鲁克，迄今已有几十年的历史了，如今被广泛应用于各个行业。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程目标管理必须遵循以下步骤,目标管理法必须遵循以下步骤,制定目标：在企业整体目标下,监督者和员工联合制定评价期内要实现的目标修改和调整目标：在评价期内监督者和员工根据业务和环境变化修改或调整目标实施目标：监督者和员工共同讨论目标是否实现,并讨论失败的原因反馈及后续工作：监督者

18、和管理者共同制定下一评价期的工作和绩效目标,关键绩效指标 （Key Performance Indicator，KPI）,KPI考核是通过对企业宏观战略目标决策经过层层分解，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。能更好的体现出 “二八原理”必须要形成量化的指标难点在于指标的制定,80的工作任务由20的关键行为完成,指标的制定遵循SMART原则：S：specific:具体，明确，不能笼统M（measurable）:

19、可以度量的，数据可以获取A（attainable）:可以实现的R（realistic）:现实的T（time bounded）:有时限的常用的关键指标有：数量、质量、成本、时限和行为。,如何设立绩效目标-KPI体系的建立,关键绩效指标实例,平衡记分卡(The Balance Score-Card，BSC),平衡计分卡，以企业战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机整体，它包括财务指标、顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既俱有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软

20、件”指标,平衡计分卡(The Balance Score-Card，BSC),内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划,客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划,学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划,财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划,发展战略,平衡计分卡的四个维度,顾客如何看我们？（顾客角度）我们必须擅长什么？（内部业务角度）我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）我们怎样满足股东？（财务角度）,愿景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者

21、。,战略提供需要的服务顾客满意持续改进员工素质提高股东预期实现,资本报酬率现金流项目盈利性业绩可靠性,财务层面,客户层面,内部层面,学习成长,金钱的价值竞争性价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新,塑造顾客需要中标率品质服务安全/损失控制良好的项目管理,持续改进产品和服务创新得到授权的员工,罗克沃特的战略目标,罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡,平衡计分卡的实例,下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：,1.准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生

22、产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。 2.首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是612位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。 3.首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。 4.第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，

23、并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。,5.第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。 6.第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。 7.实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。8.定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估

24、指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。,第三节 绩效考核体系的建立,一、绩效考核的步骤,制定计划技术准备收集信息资料分析评价反馈运用,制定计划,确定评估的目的、作用和评估对象，再根据评估目的、对象选择评估的内容、标准、时间和方法以及由谁来评估以及制定评估的相关制度等,技术准备,评估是一项技术性很高的工作，在实施评估之前应先做好技术准备，包括：拟定、审核评估指标和标准设计评估表格设计、选择评估方法及工具对评估者进行培训等,考核标准与考核指标的关系 考核指标反映考核的内容， 考核标准

25、反映考核内容的水平、质量如：产品废次品率是废次品占所有产品的比例，而万分之一与六个西格玛是不合格品的具体标准，六个西格玛意味着不合格品仅占产品总体的百万分之三点四。,绩效指标和绩效标准,收集信息（重要部分）,人力资源管理者需要通过不同渠道，采取不同方法收集真实、可靠的信息，以提高绩效评估的信度和效度,分析评价,对收集来的信息资料的分析评价，对被评估者作出一个公正的、综合性的评价，给出一个与评估标准相对应的评估结果和员工就评估结果进行讨论让评估人和一些体系中的员工评估员工的绩效,反馈运用（此阶段关键为沟通）,将考核结果反馈给员工，使其能更清楚地了解自己的工作情况同时也需要根据评估的目的将结果运用

26、到HRM活动中去，以使HRM活动有据可依，更具有科学性和严肃性。这一阶段的工作还包括对绩效评估体系的检讨，对不符合实际情况的评估内容和标准进行修改，以便进行下一轮的考核评估,二、绩效考评内容的选取,1、选取考评内容的原则 考评的内容主要以岗位的工作职责为基础来确定，在此基础上应遵循：与企业文化与管理理念相一致要有侧重点不考虑无关内容,2、对考评内容进行分类,为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。可分为：重要任务日常工作工作态度,三、制定考评指标与标准,1、制定考评指标注意问题： 每个项目内容要客观明确，语

27、句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧义； 每个项目都要有准确的定位，项目与项目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏； 项目数量不宜过多,2、制定考评标准,考评的尺度一般分为五类：极差、较差、一般、良好、优秀。 也可以使用分数表示 最好细化标准,3、考评标准应遵循的原则,基于工作岗位的特点而非基于工作者（对事不对人）标准要尽可能具体而且可以衡量（可以量化的量化，不可以量化的要细化）标准必须是可以达到和有意义的。,标准应遵循的其他原则SMART原则Specific:具体的，不是笼统的Measurable:可衡量的Attainable:可实现的Realistic:现实的，实实在在的；实际的Time-

28、bound 时限,四、制定考评制度,一般包括考评的目的和作用，考评的原则，考评的一般程序，考评的具体指标等方面的内容,五、绩效考评的实施,1、考评实施2、考评沟通3、绩效考评中潜在的问题4、绩效评估的改善方法,1、考评实施,根据企业情况，各部门的绩效考评工作可以并行实施，也可以按顺序实施。实施的时间以不影响各部门的正常工作为宜，但实施时间不能过长，以免影响实施效果绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。,2、考评沟通,考评沟通是绩效考评的一种非常重要的环节。考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用“三明治”法也有企业会召开绩效评估会议

29、,指导沟通,阶段一与员工就问题的存在达成共同的认识,阶段二共同讨论问题的可能解决方式,阶段三对解决问题的行为达成一致的看法,阶段四监督进度衡量结果,阶段五对任何目标的达成给予激励,1、表现不佳（员工做错了的事是什么）？2、表现不佳的后果是什么？3、如不纠正，对员工本人的影响是什么？4、正确的行为应该是什么样、。,1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有，你来提供。2、最好利用思想引导的方法，让员工自己提出来。3、没有恰当的方法，问题是不会得到解决的。,1、好的方法会在互动中产生。2、不好的方法可以刺激产生好的方法。3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好，而可能是因为他不想去实行。,1、如果员工按

30、你的要求去做，你必须予以肯定。2、检查员工是否在规定的时间里做该做的事。3、监督不仅仅是记录，而是改善。,1、激励时间的选择应接近改善的行为时间。2、不持续的正面激励，以防止激励消失带来行为消失。3、任何承诺都要被实现。,要直接而具体对事不对人，不要涉及人身攻击鼓励员工发言不要过于挑剔,3、绩效考评中潜在的问题,（1）技术性困难而造成的偏差（2）考核者的主观偏差,绩效评估的问题,管理者,员 工,不适当的刺激性行为,感情因素,评估体系,集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应,歪曲性行为平均性行为,（2）考核者的主观偏差,晕轮效应近因效应中间趋向误差（居中误差）过分宽容误差过分严格误差刻板效应偏见归因,

31、4、绩效评估的改善方法,为了避免绩效评估中的偏差，解决评估中的矛盾和问题，企业可以尝试采取一些方法，如：（1）将考核性和发展性功能分开（2）改进评估的内容和方法，衡量客观和可观察的行为和事件，而避免衡量一些主观的和与员工个人特征有关的资料（3）使用多方面的评估资料，进行立体、全方位评估，使结果更全面、正确和公正（4）加强评估者的训练（培训）（5）注意一些细节问题，如面谈地点和时间选择,六、考评结果的统计和分析,绩效考评结束后，人力资源部门应该及时对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：,各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？

32、不合格人员的主要不合格原因是什么？使工作态度问题还是工作能力问题？是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？是否有明显的考评误差出现？如果出现是哪种误差？如何才能预防？能胜任工作岗位的员工比率是多少？统计的结果为以后的所实施的人力资源管理活动打下基础,绩效考核结果的运用,1、什么人应该重用？ 2、什么人应该慎重使用？ 3、什么人应该下岗？ 4、什么人应该换岗？ 5、什么人应该培训？培训什么内容？ 6、什么人应该重点激励？ 7、激励的重点是什么？ ,结束语,彼得德鲁克： 建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维

33、能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。,案例分析,李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人相互打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。请分析：1该部门在考评中存在哪些问题？2产生问题的原因是什么？,1该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。

34、对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。（6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,方案设计题,某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。,售票员行为观察量表,谢谢大家！,