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平衡计分战略制导 如果把绩效考核比作投篮，那么战略就是蓝框，只有瞄准蓝框，得分才有可能在中国的10年咨询生涯中，我们常常看到这样的现象：很多经理人在设计企业的绩效管理体系时，整天忙于把事情做正确，几乎没有时间考虑自己做的是不是正确的事情。在我们看来，做正确的事情，对于企业而言，就是制订出奇制胜的战略，并且成功地加以实施；而把事情做正确，则是在操作层面上提高做事的效率。做正确的事和正确地做事，前者为主，后者为次。如果主次颠倒，即使把“次”做得再好，也不利于企业目标的实现。例如，我们有一个客户，去年刚刚效仿国外大公司建立了一整套绩效考核和管理体系。年底考核时，公司的人力资源部发现很多人都达到甚至超过了预定的考核目标，但糟糕的是，企业整体绩效并没有得到多大的改善。绩效考核出现这种结果，在国内企业中并非个别现象。在我们看来，最主要的原因是绩效体系的制订者只顾埋头于体系本身的建立、补充，根本就没有考虑这个体系应该如何为战略服务。简而言之，公司的绩效管理体系与战略脱节了。比如，上面所说的那个客户正在实施产品领先战略。但是，我们在检查该公司采购人员的考核指标时发现，“使原材
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