2003年1月国际企业及场之实际风险管理.DOC

1、管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（ ）2003 年 1 月國際企業及市場之實際風險管理前言由於近兩年全球經濟急遽萎縮與不景氣，美國各大工業，包括高科技產業、電信業及汽車製造業等，紛紛出現了呆帳、裁員，甚至倒閉的現象。儘管企業先前已經投下了數以億計的資金於供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM）系統及顧客關係管理（Customer Relationship Management，CRM ）系統上，但仍不足以應對變幻莫測之市場環境。而錯誤之市場供需預測，或為企業帶來了龐大的庫存壓力，或讓企業失去了市場契機，最終更造成股東難以估計的

2、損失。凡此種種，說明了企業對於商業風險（Business Risk Management）處理能力的欠缺，亦引證了業界對於風險管理的急迫需求。然而“ 風險管理” 一詞已是業界之陳腔濫調，在著名搜尋引擎“Google” 中，可輕易找到接近 122 萬筆的相關資料，但由於資料大多為艱澀難懂，實有必要針對實際之商務風險進行研究。為加強企業對於風險管理需求之認知，CommerceNet 及 Milken Institute 邀集了產業界、金融界及負責政策研擬之專家學者們進行圓桌會議註 1，研究風險管理在非金融產業中的應用及對其影響，並探討在提升國際社會對於商務風險之認知及相關工具之發展時，是否需要非市

3、場性之介入。在此前提之下，本會議主要任務包括：1. 發展一套可強化風險認知、辦識、評估、防範及管理之前瞻性思維； 2. 發展一套可以影響與風險管理及風險透明化相關之科技、基礎建設發展、政策架構及規範的策略；3. 發展一套可以引導與影響風險管理相關之研究、先導計畫、應用工具及程序的方法。 在會議的籌備階段，CommerceNet 及 Milken Institute 已完成了密集的企業訪談及多次的專題研討，訪談對象皆為企業領導者，訪談人數超過 80 位。從前置研究中得知，CommerceNet 及 Milken Institute管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理

4、资源吧（ ）可藉由與風險管理的體認（Awareness）、提倡（Advocacy），及採用（ Adoption）等相關議題之研究，協助商業及政策團體進入風險管理新世代。本會議探討了數項增加風險管理必要性的趨勢，並找出 20 餘項可以利用的解決方案。對於曾因預測風險（Forecasting Risk）、價格風險（Pricing Risk）、產能風險（Capacity Risk）及原物料風險（Availability Risk）而導致收入損失之企業而言，建議可先閱讀本報告中第貳章 四大風險管理案例說明。壹、 風險管理隨著非核心產品及服務紛紛委外處理，顧客、供應商、合作夥伴及競爭者間之關係越加緊密。

5、現有企業可謂是金融風險、產品風險、市場風險及供應風險的集合體，傳統的競爭模式已顯不足。大部份企業在為股東爭取利益最大化的同時，亦需要降低營運風險，故風險管理已不只是金融面才需要的管理，而是整體競爭模式下的必要手段。正如 Intellidex 公司執行長 Narry Singh 表示，在相互依存與連結的市場環境中，機會的來源往往也是風險的來源。一、 現況分析儘管企業已有科技風險的概念，亦將電腦、網際網路及電子商務等風險視為僅次於雇用風險（Employment-related Risk）的重大風險，但企業卻未因此把科技因素納入整體的風險管理中。根據 St. Paul 公司最近於美國與歐洲進行的研究

6、調查顯示，在 1,500 家的受訪企業中，只有 25%設有風險管理委員會（Risk Management Committees）或其他正式的組織團體，進行科技風險評估；而在這25%的企業中，亦只有 50%認為科技風險管理是有效的。在受訪的風險管理師中，40%坦誠其對科技風險欠缺了解，只有 10%認為自己已非常了解科技風險。管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（ ）Aon Corporation 的研究報告顯示，企業的財務長普遍希望能以策略性方式，延伸傳統風險管理的審計範疇，最好能在營運與決策的過程中，把風險管理視為策略性目標的構成要素。但調查發現，只有 5%

7、的財務長滿意目前的風險管理方式，超過 50%表示非常不滿意或稍微滿意。對於年營業額在 10 億美元以上的大型企業而言，滿意度比中小企業高，而對於金融服務業及能源產業而言，其滿意度亦相對偏高。為了縮短理想與現實的差距，39%的受訪者將在三年內推行綜合式的風險管理，但仍有 12%的受訪者表示會維持原有的風險管理機制。由以上兩個調查結果不難發現，規避風險及視風險管理為核心策略的企業需求已漸趨成熟。無奈，擁有風險管理工具的人，不一定了解企業的實際風險；而了解企業實際風險的人，又不一定擁有適當的工具。此外，風險管理常被視為是一種保險，一個對於不確定性的緩衝區。其實，從案例說明中可得知，風險管理機制應作為

8、不確定性的發現，而風險本身卻可視為利潤中心。圖（一）正是詮釋現今企業風險管理的四大面向，包括風險管理的分析面、風險管理的組織結構發展、風險管理的規範、以及風險管理的科技發展。其呈現出的非對稱式圖形，說明了風險分析及其輔助工具雖已發展多時，但有關風險管理的科技、組織結構及規範發展卻相對地緩慢。管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（ ）圖（一） 企業風險管理的四大面向二、 風險管理之行為因素根據以上討論，與會者認為在面對風險管理時，必須了解各大面向可能影響風險管理之行為因素：1. 風險管理之發展障礙：害怕與恐懼 o 產業對於如同“黑箱作業” 般的風險管理解決方案

9、深感恐懼，因為這樣的作業方式，很可能會引發其他的風險。 o 風險管理師往往將風險管理視為職場上的另一項變數。 o 對於非常重視員工績效的執行長而言，他們害怕風險管理所產生的效果，最終會成為員工表現欠佳的藉口。2. 風險管理之助力：貪婪與野心Pat Finegan 表示，就是貪婪與野心把 1980 年代的高風險融資合併（LBOs ）風潮化險為夷。Graydon 補充說明，這也就是所謂的中心街道（Main Street）與華爾街（Wall Street）的不連接性現象。意味著，有些風險是不用刻意避開，有些卻要用心操作，因為風險管理也可以是牟利的工具。 貳、 四大風險管理案例說明在過去的 15 個月

10、中，僅有少數的企業懂得使用風險管理來規避市場風險。市場中又以預測風險、訂價風險、產能風險及庫存風險為四大常見的商務風險，其案例說明，分述如下： 預測風險（Forecasting ）在過去 12 至 15 個月間，錯誤的市場預測嚴重影響了高科技產業，例如思科系統（Cisco System）在 2001 年上半年的網路設備存貨剩餘，造成了 22.5 億美元的損失。單季銷售額因此下跌了 30%，股價也因此下跌了 80%，最終以裁員收場。 價格風險（Price ）價格浮動是另一個主要的風險來源。以航空業為例，達美航空公司（Delta Airlines）運用風險規避，在 1999 至 2000 年間，成

11、功躲過了能源價格上漲的危機，公司因此省下了約 6 億美元。同期，西南航空公司（Southwest Airlines）亦透過原油避險交易方案（Fuel-hedging Program） ，為公司省下 4,310 萬美元。 產能風險（Capacity）管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（ ）產能管理範疇包含了廠房產能、倉庫容量、運送工具產能等，在過去的 15 個月，汽車工業、鋼鐵工業、航空業及電子產業的剩餘產能已創下了數以億計美元的損失。以 1992 年的美國航空業為例，在經濟衰退及波斯灣戰爭之陰影下，旅客人數明顯減少，產業淨損高達 48 億美元。2001年，

12、美商巨積公司（LSI Logic）花費了 1 億 2,000 萬至 1 億 5,000 萬美元，用以支付固定資產之耗損、遣散費、出口成本及因市場需求不足而停止的生產設備費用。故要如何善用組織資源或金融手段來減低產能建置成本，以及提高產能利用率是賺取利潤的必修課題。 原物料風險（Availability ）1999 年福特汽車公司（Ford Motor） ，因未能順應觸媒轉換器原料，包括鈀、白金及銠等稀有金屬之浮動市價，白白損失了 10 億美元，更導致 23,000 人失去工作機會。當時原料市價已下滑六成，但福特仍需以昂貴的合約價進貨，可見福特並無規避長期及大宗原物料採買之風險。反觀惠普公司（H

13、ewlett-Packard） ，卻善用客觀的選擇權分析，每年為公司省下約 7,200 萬美元。除此，惠普還會透過網路採購中心去平衡期貨及現貨市場，以分散供應鏈分險。公司因此可安心採買比預期更多的零組件，再利用現貨市場將多餘的存貨拋售。 參、 實際風險一、 定義 總體而言，在形形色色的風險中，與會者把營運以內除金融之外，所有可能發生的障礙統稱為實際風險 （Real Risk ） 。 實際風險可以事件發生的機率及其嚴重性來界定，發生機率越高，但嚴重性不高的事件，往往是導致股價下跌的重大因素。 實際風險亦可視為是影響企業股價供需失衡之因。 風險管理工具必須適切地與市場情況整合，若能具備財金運作的能

14、力，將使風險管理工具的使用更加普及。 在此界定下， 實際風險又可細分為，市場風險、清算風險及付款風險。 二、 關係人 與會者認為企業執行長是風險管理解決方案的主要使用者，因為執行長最關心的是如何把股東權益極大化，以及將影響股價的衝擊極小化。 三、 實際風險之衡量 實際風險對企業所造成的衝擊，可以融資前及折舊前的現金流量作為指標。 Ajit Nazre 在會中提出了實質風險之臨界值，在此臨界值下之風險將不予以考慮。 管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（ ）四、 會議共識 會議的首要共識為風險的分類方式。為便於與企業溝通，風險需以流通貨幣作為量化的標準。 風險

15、管理不需等到有實質交易發生，或有實質的價值時，即可開始進行。 為便於了解流通性及透明性之間的關聯，必須先清楚定義何謂流通性。 風險管理工具必須適切地與市場情況整合，若能具備財金運作的能力，將使風險管理工具的使用更加普及。 會議是基於市場是現存的或市場是自行組成的假設為前提，引導人們去設計相關組織架構。可是這樣的假設並不完備，其實市場設計也是很重要的。 肆、 會議結果一、 科技與基礎建設 在科技蓬勃發展下，要展開能夠降低風險的財政制度並非易事，例如，要如何把風險管理科技及其基礎建設引入市場便是首當其衝的難題。再者，風險管理科技及其基礎建設須具備何種重要條件，始有助於風險管理規劃的推廣？基於必要性

16、及經濟復甦的刺激，企業對風險管理科技及其基礎建的需求已很明顯。無奈，市面上尚未找到適當的工具以供企業參考。 為能使交易夥伴在交易及供/需鏈中，可確認、評估、承受及轉換風險，以及讓企業把衍生性金融商品與現有系統作整合，市場需要新的科技開發及新的作業模式。例如，企業必須以開放式架構，始能把議價系統與顧客管理系統（CRM）、供應鏈管理系統（SCM）及企業資源規劃系統（ Enterprise Resource Planning，ERP）整合在一起。又如，對於風險管理上及撰寫合約上所必須的資料，亦要整合到現有系統中。除此，風險管理工具還必須要與市場需求的預測資料結合。故，有效的風險管理策略發展，是仰賴於

17、風險管理工具、作業模式及系統應用間的緊密結合。二、 政策與法令 管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（ ）單憑市場的演進已不足以產生傑出的風險管理工具，儘管是有效的風險管理策略，亦常會遇到政策及法令上的困擾。現有的法律漏洞可能是潛伏中的重大危機，美國史上最大宗的破產案 安隆案（Enron），就是血淋淋的教訓。雖說法令是需要一定的制衡，但每當危機發生時，民眾都會依賴管理者去處理風險的問題。故，這些用以救急的措施，應可予以常規化。 對於買賣雙方而言，若在無共同交易標準的場所或無第三監督管理委員會的情況下進行非線上交易，都必須承擔高度的風險。反觀 B2B 的電子市

18、集，其交易系統功能一般是由已註冊及被受規範的交易所來提供，如：證券交易所，而這些交易及商務的機能，往往又是管理機構未能預知的。再者，規章常會延緩相關技術的採用，故企業間的交易必須嚴格遵守自我規範，始可於在網際網路市集中建立信任及保護雙方的權益。 當懸置的規章漸漸成為交易進展及成長的障礙時，可與非營利/中立團體合作，建造可影響作業慣例的規範，創造全球真正的流通市場。如，美國證券及交易委員會所提供的基礎管理結構，落實了零詐欺及無市價操控的交易環境，亦讓美國成為了全球最快及最流通的證券交易市場。 電子商務市場該如何發展一個受規範的環境？我們又該如何保障 B2B 市場的交易安全及流動性？自我約束是否就

19、足以保障企業間的交易安全？若否，何種組織最適於監管電子商務交易？若政府將參與監管，其又該扮演何種角色？而震驚世界的安隆案是否將影響公私單位現有的交易政策與法令？若是，這些自治的機制是否足以代替政府的規章？若政府立法是無可避免時，這些自治機制又是否能減低政府監管的影響？總言之，對於 B2B 市場建設而言，非營利組織的鑑管扮演著重要的角色。三、 實際風險管理計畫 經過腦力激盪，與會者將實際風險管理計畫分為三大階段，如圖（二）所示，其順序為體認階段、提倡階段及採用階段。 管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（ ）圖（二） 實際風險管理計畫之三大階段 體認階段此階段

20、主要是要加強產業對於實際風險管理的了解，其行動方案包括了： 1. 撰寫與供應及需求風險管理原理及程序相關之白皮書概要。 2. 建立不可交易之風險分類法則及架構： 風險的定義及原有的認知 風險的種類 各類風險可能造成的影響 如何衡量、量化及交易這些風險 3. 發展藍圖以協助價值鏈中的不同成員辨識、評估、減低及交易風險，並提供成熟的風險管理模式予價值鏈中的組織團體。 4. 進行多方研究，調查降低需求風險的方法，及如何從不確定的剩餘中獲利。 5. 在 2002 年中舉辦多場有關於供應鏈風險管理的會議與研討會。 6. 補助大學研究經費，冀其能提供新世代風險管理的運算模式。 7. 邀請相關的專家學者，共

21、同擬定風險管理的實際應用範圍。 8. 在風險管理議題上，邀請金融服務業的專家進行跨產業交流，針對風險交易提出一個擬定契約的方法。 提倡階段此階段將針對風險管理之政策及管理面發揮影響，行動方案建議可包括了： 1. 可與政府部門合作，以助新風險標準之訂定。 （如：證券交易委員會、商品期貨委員會、歐盟執行委員會等） 。 2. 界定初步的政策與標準架構。 3. 組織一個如美國全國證券交易商協會（NASD）或證券交易委員會（SEC）般的非營利團體，以監督私部門之商業交易。 4. 左右 B2B 標準的發展及採用，冀其能發展成為新世代電子市集中的“自我規範”，並作為一個公信的資訊儲存庫，記載網路交易的成敗。

22、 5. 發展一個全球的信譽紀錄標準，用以收集、記錄及分析交易夥伴的投訴。亦可視為是一管理资源吧（） ，提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（ ）個公信的資訊儲存庫，以增加 B2B 之交易透明化。與保險及會計師事務所合作，將有助此標準的建立。 採用階段此階段行動將集中在風險管理解決方案之推廣及採用，可於企業高階主管中，增設風險長（Chief Risk Officer）一職，以顯其重要性。行動方案包括： 1. 在供應鏈的交易中，發展可把風險管理工具之投資報酬率量化的架構。 2. 開發先導計畫來驗證風險管理工具在供應鏈的應用。 3. 透過合約條款及隱藏性選擇在供/需鏈上的效果模擬，發展一套可測量風險管理工具使用者獲利率的機制。 4. 提供客戶額外的金融彈性及風險交易工具，以發展漸進式的區隔化產品。 5. 發展並評估企業整體在市場重大事件發生後的狀況。 伍、 結論面對諸如供需快速的變化，景氣蕭條及企業倒閉壞帳等各種挑戰，股東們期望企業對景氣及市場的變化有所防備，高階主管們漸漸對引入風險管理來因應有所認知，企業也開始明白，為了增加企業的競爭力，必須發展風險管理策略。儘管風險管理的策略輪廓尚未清楚，但高階主管們都應該開始思索風險管理的可能性。