OEM企业的双轮转型之路.doc

1、OEM 企业的双轮转型之路 某制造类公司组织架构成功转型案例纪实 【客户行业】： 音响制造 【问题类型】 ：组织发展方向与模式不明确 【客户背景及现状问题】 日本音响有限公司，是一家总部设于日本主要生产汽车音响产品，是一家代工的 OEM 工厂，获取以欧美汽车厂商为主的对音响产品的订单，公司为其设计并生产。对于 M 音响制造商来说，通过合资可以学习欧美的先进生产技术和吸收品质管理经验。在 2005 年，当整个音响行业陷入业绩滑坡、进入行业的冬天的时候， M 音响公司作为一个汽车 OME 配套制造商却“ 逆风飞扬”，仍保持了 20%的较高增长率。 然而，此次金融危机引发的世界范围内的经济危机，使产

2、业结构进入激变时期。此时，因为来自欧美汽车厂商的海外订单量萎缩， M音响公司单纯靠汽车厂家下订单的业务模式受到很大的局限，加之劳动力市场的成本也水涨船高，使公司面临生存的巨大威胁。华恒智信专家团队深入该公司进行访谈与调研，并结合音响 OEM 配套制造商的行业发展状况，认真分析了该公司目前所面临的挑战。 1.海外订单无法保障，前景难料 许多从事汽车音响及相关配件的中小企业或多或少的与外贸扯得上一点关系，除了部分企业 有着长期 OEM 订单位外，绝大部都是看订单生产，并没有长期合作关系，因此海外订单无法得到保障，如果只做这样的外贸 “出口 ”业务，前景可想而知，这也是现阶段汽车音响企业的一大通病。

3、 2.人工成本上升，利润空间越来越小 人工成本的上升对于劳动密集产业的代工企业而言影响较为严重，尽管该企业早就意识到转型的必要性，但由于该公司规模并不大，转型困难。后金融危机时代大陆人工成本的上升，再次提醒该公司产能转型的重要性。 3.没有品牌支持下的经营只是走过场 该汽车音响企业没有自己的品牌，没有自己的核心技术，一 直以来都没有自己的品牌生产，一直做得就是外贸或贴牌生产。没有品牌支持的经营，虽然能让企业生存下去，但能生存多久，那就不好说，但有一个现实就是：再者个领域里，唱主角的永远是别人，自己只不过是走过场。该企业要向走的更远，还是多准备些，形成自己的品牌才能唱主角、才能获得市场中的话语权

4、。 【华恒智信问题分析】 针对该音响制造公司生产成本上升、利润空间大幅下降，海外订单难保，业绩不断下滑等一些列问题，华恒智信专家团队对该公司的问题进行深入分析与研究后，认为该公司实现转型有两条途径： 策略一：转内销，借助内销市场 实现战略转型 在一些代工企业较为集中的地区，在当地协助下建立联合众多OEM 配套企业建立大卖场，该公司可以通过这样的内销平台，与更多国内的客户需求建立联系，助其创立内销品牌，转型进入内销市场。在这样的内销平台， M 音响制造公司可以不用自建渠道，如此一来该公司品牌塑造和营销成本也将大大减少。 当然，这种内销渠道的建立也需要从长计议，需要各方面力量的配合与支持才有可能形

5、成一个庞大的、有影响力的 OEM 配套生产商群。因此， M 公司因慎重选择这种途径。 策略二：长期来看，产业升级、建立自有品牌才是 M 音响公司的长期发展方向 OEM 配套生产商转型的根本之道还是开拓副业、产业升级及建立自有品牌。该公司战略转型很重要的渠道，就是去承接一些更高附加值的产品和服务来提升自己的利润空间；同时，该汽车音响公司谋求长久发展的战略目标，也就是要走一条双轮的路线 既要“代工贴牌”，又要想办法去打造自己的品牌。 【华恒智信解决方案】 前期经过与该企业负责人的访谈和交流，并对该公司代工生产模式进行一次全面梳理后，华恒智信专家提出 构建“ OEM 配套与售后市场并重的双市场”战略

6、转型的解决方案，期望能够为企业提供建设性的建议和帮助。 （ 1）“双市场” 战略的出发点 M 汽车音响公司作为汽车电子产业，受到企业技术与电子技术发展的双重推动与制约。该产业的产值会随着汽车的普及及消费电子产品的发展得到迅速的扩大。但是，由于融合度较高，汽车电子产业的进入门槛较高，产业附加值和利润都相对于汽车和普通电子产业更高，所以对 M 汽车音响企业而言既是机遇又是挑战。 汽车电子市场产生了两块截然不同的市场：即汽车生产厂的标准配套市场（ OEM 市场）和汽车购买之后的售后改装市场（ AFT 市场）。两种市场各自的定义及主要特征如下表所示： AFT 市场与 OEM 市场有着微妙的互相作用、互

7、相影响的关系。对于 OEM 市场配套制造商而言，对所制造产品的个性化、品牌化的要求越来越高了，而这种个性化需求的本身就是 AFT 市场所最求的根本。所以，当汽车厂商对 AFT 市场的产品新功能越来越重视时，OEM 能否满足其要求成为汽车厂商最终决定与谁合作的关键因素。另外，从 ATF 售后市场的角度出发，消费者在选择产品的时候，也会关注其选择对象产品在 OEM 市场的表现。假设这样一个情景 当 M 汽车音响公司做售后市场时，介绍说我们生产的品牌是专为奔驰配套生产音响的厂家。这样的推荐方式 会有效地促进消费者选择最终购买。 另外， AFT 市场于 OEM 市场相结合的“双市场”战略也可以有效地避

8、免单一市场的巨大风险 AFT 市场需要投入巨大的自主品牌研发费用，树立品牌也非一日之功，因此需要由持续的稳定利润收入作为强大的后盾；而单一的 OEM 市场的成本竞争将会使企业的利润空间不断地被挤干，对于 M 汽车音响 OEM 代工企业而言，在与委托方议价时又缺乏话语权，最后只能够沦为成本的牺牲品，失去了长久发展的原动力。因此，只有采取“双市场”战略，才能够使 M 汽车音响公司获得持久的核心竞争力。 （ 2） M 公司“双市场”战略 实施的难度分析 首先，由于长期的订单生产，企业缺乏自主研发的能力，因此要适应 AFT 市场对于个性化产品的锐意创新和强大的销售团队以及稳定的市场销售渠道是一件并不容

9、易的事情。因此，当 M 汽车音响公司习惯于订单式上产，技术和产品标准均听从委托方，多数会对委托方产生依赖性，所以只有克服这些缺点，度过变革的阵痛期的口考验才会使“双市场”战略在公司真正的落地与实施。 其次，摆在 M 公司面前的最大难题也是急需解决的问题就是售后体统的建设。汽车音响产品是高科技术含量的产品，存在着售后服务与质保等一系列的问题，健全的售后服务保障 体系与品牌的建设同等重要，也是 M 公司进入 ATF 市场后，成功运作的关键。这些需要M 公司在进入 AFT 市场前做好准备，因为售后体系的建设会是该公司面对的下一轮挑战。 （ 3）“双市场”战略的实施 为了实现双市场同时作战， M 汽车

10、音响公司必须有效地配置资源， OEM 和 ATF 两个市场取得良性互动和适当平衡，为公司创造持续发展和获利的核心竞争力。 因此， M 汽车音响公司“双市场”战略实施的关键在与 首先，在 AFT 市场确立 M 公司具有个性化、高档次的品牌定位；第二，通过品牌效应，推动 OEM 市场订单的不断增加；第三，通过 OEM 市场 委托商的品牌效应，反作用于 AFT 市场，形成双市场之间的良性互动与增值。 AFT 市场的业务开拓与管理 M 汽车音响公司为了打造一个具有个性化、高档次的品牌，应该从产品的定位、组织结构、产品开发和市场营销、人力资源开发与管理等方面都作出相应的规划、协调和改进。 在人力资源开发方面，为了适应“双市场”战略转型对人才的需要，引进并不断培育具有开拓创新意识的企业管理者和职业经理人，构建一支锐意搏杀的品牌推广人员和销售人员队伍，将为企业开拓AFT 市场业务提供人才动力与智力支持。 劳动力成本的不断提升，使企业在成本方面 的优势已经渐渐消失，因此， M 公司如果依然维持 OEM 的经营管理模式，将会永远受牵制于产业链上端的委托商。不如选择开拓售后 AFT 市场来实现产业升级，从而打造属于自己的品牌，为企业长远发展创造源源不断的动力。