某大型公司人力资源规划模板—某咨询公司.doc

1、 公司 人力资源 规划 咨询 组 2 / 31 2 目 录 前 言 . 3 1. 基本思路 . 4 2. 公司 业务战略 . 5 2.1. 公司 的定位 . 5 2.2. 公司 三年战略目标 . 5 2.3. 业务经营策略 . 6 2.4. 人力资源管理启示 . 7 3. 体系建设与实施的整体思路 . 9 3.1. 集团纲要的指导意义 . 9 3.2. 问题及焦点 . 10 3.3. 体系建设与实施的三条主线 . 12 3.4. 体系的逻辑结构 . 13 4. 公司 人力资源管理体系纲要 . 15 4.1. HR 建设指导思想 . 15 4.2. 核心人力资源管理理念 . 15 4.3. 人力

2、资源管理政策与原则 . 16 5. 实施策略与方案 . 19 5.1. 策略原则 . 20 5.2. 构筑“六纵四横 ” 的 HR 体系 . 20 5.3. 实施计划 . 21 5.4. 实施策略 . 22 5.4.1. 策略一：深入推 行变革管理，培育变革能力 . 22 5.4.2. 策略二：加强人才培养，构建核心能力 . 24 5.4.3. 策略三：强化一线工人的管理 . 25 5.4.4. 策略四：培养专业的 HR 管理队伍 . 27 人力资源战略规划报告附件 . 29 附件 1： 公司 人力资源规划实施任务一览表 . 29 附件 2：规划任务实施说明 . 30 3 / 31 3 前 言

3、 公司 的历史就是不断成长、发展和 壮大的历史。从 1999 年 收购韩国现代集装箱青岛工厂 ， 到如今建立 公司 工业园 ， 公司 已走过 了 6 个年头 ，这一历程 大体可以分为 两 个 阶段 ： 第一阶段 从 1999 年至 2003 年，公司专注于 打好基础、培育竞争能力，此间 ，公司 抓创新改造， 提高生产效率， 成就了一个 团结 向上 、素质 过硬 的领导团队，培养了大批业务 骨干， 并且 形成了具有自身特色的管理体系， 以“执行力”及“ 效率”远近闻名 。 第二阶段 是从 2004 年 搬迁到黄岛之后， 公司 进入 了 快速增长期 。 在 保持集装箱业务竞争优势 的同时 ， 公司

4、 也在 不断 寻求新的 业务 增长点 。近年来 ， 公司 不但 在集装箱制造业务 核心绩效在集团内持续名列前茅，而且在集团 率先进入了专用车 和集装 箱服务两个新的业务领域。 目前， 公司 已 形成了 集 集装箱制造、专用车 制造、集装箱服务为一体 、资源共享、有机结合的运作形态，成为中集集团重要的产业基地 。 新业务的拓展 给 公司 的发展带来了巨大 机遇， 同时也带来了 诸多 挑战。人力资源管理就是当前 面临的 挑战之一 ： 业务增长与人才 不足 的矛盾日益突出，成为 未来 发展的瓶颈。 如何 从战略 的角度思考并 解决 这一 问题已经成为 当前 管理工作的 焦点。 人力资源规划 是 为迎

5、接这一挑战而制定的 蓝图 。 它 明确 了包括价值创造、价值评价、价值分配在内的人力资源管理 的过程 和原则 ， 并 围绕人力资源核心问题的解决， 提出了 未来 公司 人力资源管理工作的基本构想。 本规划有三个目标： 第一， 推动 公司 人力资源管理体制顺利完成新旧系统的逐步更新和对接，以渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。 4 / 31 4 第二， 结合 公司 战略规划 ， 在人力资源管理现状分析的基础上， 系统提出 公司 人力资源管理 框架的建设 原则和 方法 。 第三， 基于 公司 人力资源管理现状， 应用变革管理的 理论和 方法为 公司 人力资源管理 变革 提供一

6、个 合理的 路径 ，并对未来 3 年 人力资源管理 主要 工作 达成 共识。 1. 基本思路 1.1. 规划 的 逻辑 从过程来看，本规划按照 “ 方向、方法、规则、实施 ” 的顺序，重点包括两个方面： 向上看，即方向的把握，如何以战略为准心，匹配业务，以提升组织竞争力为目标。 向下看，即技术的 把握，从人力资源管理的角色看，它应该做什么，以及如何系统地解决 人的管理问题。 从层次来看，本规划分为四个层面： 理念层 面： 明确人力资源规划的定位和目的，完成规划本身的系统思考，确定人力资源规划的思想和原则。 方法论层面： 人力资源规划应该如何思考和开展，明确其思考过程和研究思路。 体系层面： 针

7、对人力资源管理中的关键问题，对解决问题的方式和方法进行取舍、整合，形成未来 公司 人力资源管理体系所构建的内容。 实施层面： 制定一套实施计划、策略和行动步骤以 确保 人力资源管理体系建设目标能够实现。 1.2. 规划的 依据 要构建 公司 科学、系统、实用、高效的人力资源规划体系，我们将基于以下三个方面来进行规划： 公司 战略（ 3 5 年） 5 / 31 5 中集集 团人力资源发展纲要 公司 人力资源管理中存在的问题 2. 公司 业务 战略 2.1.公司 的 定位 集团内部 定位： 成为集 团内及行业内最具有创新特色的企业，是集团部分新业务、新事业发育和成长 基地。未来三年内仍然是集团成熟

8、业务的主力军。 外部定位： 执行集团战略，定位集装箱制造、专用车 和集装箱 服务三大业务领域 。同时积极寻找进入符合自身资源 和 能力条件的差异化市场。 2.2.公司 三年战略 目标 （ 1） 销售（ 产值 ）目标 ： 业务 2005 年 2006 年 2007 年 产量 产值 产量 产值 产量 产值 集装箱公司 12 万 TEU 20 亿元 人民币 14 万 TEU 22亿元 人民币 17 万 TEU 25 亿元 人民币 专用车公司 专用车 2400 台 1.4 亿元人民币 4000-5000台 2.3-2.8亿元 人民币 6000-8000台 3.5-4.5亿元 人民币 方舱 400 套

9、0.1 亿元人民币 1000 套 0.2 亿元人民币 2000 套 0.4亿元 人民币 集装箱服务公司 - 0.05 亿元人民币 - 0.3 亿元人民币 - 1亿元 人民币 合计 - 21.5 亿元人民币 - 约 25 亿元 人民币 - 约 30 亿元人民币 表 1： 公司 2005 年 2007 年产量基本预测 （ 2）市场目标： 集装箱公司 ：保持并巩固 在青岛港新箱市场中的优势地位， 力争 区域市场占有率达到 60%以上。 专用车公司 ： 能够成为山东半岛及其周边地区的主要 供应商，同时成为集团6 / 31 6 面向日本、韩国、北美市场的出口车生产基地。 集装箱服务公司 ： 在涉及的集装

10、箱服务业务中， 成为青岛港港口物流行业的中坚力量 。 （ 3）管理目标： 工 业园各公司间 相互支持， 形成 个性化的竞争优势。 成为集团优秀的管理公司之一，人力资源管理体系 成为整个工业园的核心竞争力。 2.3.业务 经营 策略 （ 1） 基地化 组织 运作模式 本着 “ 统一指挥、 科学决策、资源共享、精简高效、协同管理 ” 的原则。 以三公司董事会 决策为依据，对三公司生产经营及 基础管 理进行 集成化管理 。 由 “工业园管委会” 统一 负责重大事项的决策。 高层管理资源、专业管理支持资源进行优化整合， 专业管理支持资源按照不同职能设立相应的“管理支持中心”，进行资源共享。 组成三个

11、独立的“业务运作中心”， 对业务运作负责， 以强化提升 三个公司的 核心 业务 能力 。 各公司 自主经营， 独立核算 ，自负盈亏 。 （ 2）各业务领域经营 策略 集装箱制造： 巩固提高，内涵优化，审时度势求发展。 策略性目标： 巩固区域竞争优势。 保持在集团北方市场中的战略地位。 维持并适度扩大规模和市场份额。 关键措施： 巩固并强化 生产制造系统的核心能力，进一步提高生产效率，提高旺季产能。 内部资源优化，消除短板，提升组织的系统竞争力。 7 / 31 7 专用车： 抓住机遇，稳步提高，苦练内功，不失时机地快速发展。 策略性目标： 成为 山东及其周边地区专用车 主要供应商。 成为集团面向

12、北美市场及日本、韩国的主要出口基地。 关键措施： 培育强大的市场开发及营销能力，逐步发育自身品牌。 培育以市场为导向的产品研发能力。 移植集装箱公司在产品制造方面所积累的优势，提高制造质 量及效率，并逐步发育自己的柔性生产制造能力。 集装箱服务： 加快步伐，运作各种资源，稳打稳扎，逐步拓展。 策略性目标： 在所涉及的集装箱服务业务中，成为青岛港市场的中坚力量 。 关键措施： 通过优质 服务和精湛的技术，形成服务产品价格和质量 优势，稳步推进市场整合。 2.4.人力资源管理启示 首先， 公司 从单一的制造型企业向多业务全面经营型 企业 转变， 需要 有创新的思维、创新的方法去整合资源和培养新的组

13、织能力。 新的组织运作模式 从职能式的组织运 作 到混合矩阵式组织所带来的 多重角色、 多重汇报关系 、 多重协调 等方面的 问题，对我 们的组织设计和各级管理者和专业人员 的 能力都提出了新的挑战。 因此， 如何构建一个合理、高效的组织，以实现资源的有效整合，形成对 公司 战略的支撑是当前急需解决的问题。 其次， 公司 基地化组织运作模式具有鲜明的特点，它 对人力资源管理体系 也 提出了以下要求： 8 / 31 8 如何实现组织有效性和组织运作成本的统一，以及与其相关的多重责任、工作文化 、人员 能力之间的匹配问题？ 如何既能实现最优的资源共享，特别是基础性、公共性资源的共享，又能根据不同业

14、务特点， 孵化和 建立各公司的关键职能？ 如何既能满足当前资源紧缺的现状，又能兼顾到基地 未来的发展，确保向未来组织模式顺利过渡？ 如何确保人力资源政策面的统一，以平衡三公司的人才管理，形成一个内部相对开放的管理体系？ 从组织的能力体系来看。战略对组织的要求是组织具有实施战略的能力，这些能力必然会落实或者分解到组织的各个层级，直到职位。 而人力资源体系的建立考虑的最为重要的因素就是 针对 “ 具有能力的人 ”的管理 。 从以上各业务经营战略分析过程中，可以清晰的得出各业务领域的核心能力及 核心人才： 这些核心人才所涉及的各职位族，再加上管理 职位族，就构 成了 公司 的核心人才结构。 人才组合

15、的初步界定意味着未来的人力资源管理体系必须能够解决以下问题： 如何具体界定这些人才？ 如何衡量各主要业务的核心人才 的价值 ？ 制造相关人才 产品研发 质量管理 生产管理 技术进步 渠道管理 质量管理 生产管理 技术进步 客户拓展 客户服务 营销类人才 研发类人才 制造类相关人才 特种箱开发人才 核心人才 核心能力 业务领域 专用车 集装箱 集装箱服务 营销类人才 高级维修人才 9 / 31 9 如何吸引和获取这些人才？ 如何 内部培养 和选拔这些 人才？ 如何 针对这些不同类别的人才进行管理？ 如何才能有效激励这些人才，让 人才能够长期融入 公司 ，与公司共同发展？ 上述若干问题的提出和解决

16、是人力资源规划的重要输入之一。 3. 体系建设与实施 的整体 思路 3.1.集团 纲要的 指导意义 在设计和实施 公司 人力资源体系过程中，我们将秉持集团的“三个统一”，即理念 的统一 、规划的统一、管理框架的统一。 （ 1）保持统一的人力资源管理理念：“国强民富，共同发展” 。 （ 2）保持统一的规划特点： 抓主要矛盾 产业发展与人力资源支撑之间的矛盾。 围绕三大目标： 提高人力资源对产业发展的支撑。 提高人力资源的竞争力。 强化企业的凝集力和员工的归属感。 锁定两条主线： 干部队伍建设 。 管理制度建设。 （ 3） 保持 统一的 框架： 要围绕中集人力资源开发与管理四个关键命题来建立机制、

17、政策和制度。 第一个命题：如何使用人才，即用人的理念、标准是什么； 第二个命题：如何吸引人才和留住人才 ； 第三 个命题：如何开发、培养人才 ； 10 / 31 10 第四个命题：如何激励人才 。 构建政策和制度体系的 关注 点 。 政策和制度的目的性 ：吸引、培养和留住中集化人才。 政策和制度体系的弹性 ：指人力资源体系的包容性和前瞻性。 政策和制度 体系的 系统性和针对性 ：针对人才培养和共享资源的运作模式，让人力资源管理的选、育、用、留的政策和制度具有匹配性和内在的一致性。 3.2.问题及焦点 3.2.1. 回顾诊断中发现的 问题 在诊断中，结合深度访谈、问卷调查和资料研究等综合分析，得

18、出 公司人力资源管理 的 主要问题 1： 3.2.1.1. 基地运作模式已显雏形，但在 从单一直线组织管理模式到多 业务单元混合矩阵管理模式的转变过程中，还 存在许多急待解决的问题。主要体现在以下方面： 基地各管理中心的职位设置、职责划分和接口关系没有明晰 基地 委员会 各管理中心与集团 和三家公司间的管理运作尚未理顺 资源共享缺乏相应的保障机制 新业务的 核心人才 引进与激励问题 尚未解决 3.2.1.2. 存在职位设置不合理、职责划分不清晰，管理层级多 ，汇报关系不明确的现象 。 3.2.1.3. 公司 是一个很关注绩效结果的公司，但在绩效过程中还存在一些问题需要我们去改进和优化。 一些管理者对绩效管理的认识 有误区 ，没有成为管理者日常管理的有效工具 组织绩效与个人绩效 没有形成有效对接，组织绩效无法实现层层传递 1 详细问题分析参见 公司 人力资源管理诊断报告