沃尔玛企业经营管理理念、企业文化.doc

1、 1 沃尔玛的 “女裤理论 ”怎样实现 作为全球最大的零售机构，进入中国几年来，沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物，而是悄悄地迂回于中国的海岸线上，它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在，它的时机已渐成熟，这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到，去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去 5 年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的 “ 女裤理论 ” 是对 “ 薄利多销 ” 策略的最好解释：女裤的进价 8 美元，售价 12 美元，每条毛利4 美元，一天卖 10 条，毛利为 40 美元。如果售价降到 10 美元，每条毛利 2 美元，但一天能卖 30 条，则毛利为 6

2、0 美元。 那么如何做到 “ 天天低价、薄利多销 ” 呢？ 规模效应沃尔玛要求，供应商的报价必须是给其他商家的最低价，否则免谈。在此基础上，沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由，要求供应商降价 25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本，在极大程度上被分摊。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内，随 处可见 “ 打 17909，长话可省钱 ” 的提示；而沃尔玛国际公司总经理约翰 门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公，他的那间办公室小得

3、可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣传。 扩张：手 法谨慎步伐不停 在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不能拖延。沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜的

4、服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。 经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。 努力使品种齐全。科学配货，调整品种结构，让消费者总能买到需要的商品。 在规模 战略上，沃尔玛从未停止扩张的脚步，扩张的意义在于：降低了采购成本；分摊了费用；能够与最顶级的公司合作，保证了商品质量，保证了充足的货源。但其扩张时的做法也很有特色： 保持低调 1996 年沃尔玛进入深圳后，当地的商业企业非常恐慌。有十几家企业联手，希望政府干预。为避免树敌太多，沃尔玛尽量保持低调，甚至在开业前几次将商品价格

5、上调。因此，多数人看到的并不是一个可怕的沃尔玛。几乎和沃尔玛同时起步的万佳百货一直保持了广东省最大商业企业的头衔，但沃尔玛的真正实力如何，可能只有沃尔玛自己知道。 在对外扩张上沃尔玛保 持少有的谨慎，只要政府不批准，沃尔玛便不去开店。因此它在政府眼中是一副遵纪守法的形象。 为了需求从当年刚一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜丽敏说，作为沃尔玛在中国的首家会员店，深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与此同时，它不断地调查和迎合会员的需要， 2000 年底，深圳山姆店将第二层办公室改建成了庞大的家居装饰中心。杜经理说，增设双层、开家居中

6、心都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大 需求。 人力资源永不放弃 沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛 CEO 的大卫 格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典型的例子。沃尔顿总是以其极为饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放弃。沃尔顿为了得到格拉斯2 这个人才，整整花了 12 年的时间。 作为全球商业零售业的 “ 巨无霸 ” ， “ 沃尔玛 ” 成功的重要因素之一就是让员工享有高度的 “ 自治权 ” 。而且每位商店普通员工，只要看到其

7、他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的 任何产品降价。在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的工作质量来决定的。 随着公司的发展，任何显示出才能的人都有机会掌管一个部门，也许会成为一名经理，甚至还会更高。但是，如果你不胜任工作，你必然会被降职或者除名。 创新：沃尔玛的灵魂 沃尔玛最重要的创新，是它分析市场态势，引入了天天低价、一站式购物的销售方式。这种创新，把人们购买生活用品的方式变成了沃尔玛 方式，尽管这种努力用了 30 年的时间。这种 创新给沃尔玛带来了

8、巨大的成功，但沃尔玛从未停止过创新的步伐。 1984 年，沃尔玛投入 4 亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入 7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司内部、分销中心和零售店之间可以快捷地进行对话。沃尔玛直接从工厂进货，实行统一订货，统一分配，尽量减少中间流通环节，从而大大降低了成本，各分店的订货单都先汇总到总部，然后由总部统一订货，从而享受最低的批发价。 最近，沃尔玛又耗巨资，从 IBM 购买了 12 台商业电脑主机和 20 台 Shark设备，供沃尔玛库存及供应系统使用。沃尔玛表示，使用 IBM 的主机电脑和储存系统，将使该公司全球

9、逾 4000 家商店更有效地下订单和更换库存。 而在几个月前，沃尔玛将 3000 台 NCR 网络自助服务亭 (自动客户服务机 )安装在沃尔玛全球的每一家商场及超市。这种用于礼品注册的自动客户服务机将放置在沃尔玛珠宝柜台附近，顾客事先用扫描仪把婚宴、婴儿或生日纪念所需的物品清单输入服务机，以便亲朋好友购买相应礼品时参考。该注册软件是由沃尔玛与 NCR的人机工程部 (HumanFactorsEngineers)一起开发的。 创造核心竞争力的是人 沃尔玛用了十几年的时间，创建了零售业中最先进、最有效的运作系统：把商品从厂家转到货架上的运作系统。沃尔顿和他的助手们能够坚持不懈地去实践他们的基本经营理

10、念，做到 10 年如一日， 40 年如一日 这样，那些理念才威力无比。我们的企业能做到这一点吗？ 企业的整个运作过程，除了一些核心技术之外，是没有多少秘密的。关键就在于对方法、措施的选择、运用、实施。而实施的关键是人。要建造百年企业、实施百年战略，这个实施的人便注定是打基础的人，他们往往要潜下心来 ， 10 年， 20 年，甚至更长时间。这些人是谁？ 首先是股东。如果股东不想树百年企业，如果股东的观念、信心、决心和企业的长远发展不合拍，百年企业是无法建造的。沃尔玛永不停止的扩张也需有股东们的坚定信念，因为扩张意味着现实的收益又被一次次用于再投资。股东们要忍耐较长时间的亏损。 其次是职业经理人。

11、职业经理人无论素质有多高，他可以为企业打基础的工作坚持三年五年，十年八年，但若要他坚持更长时间，没有有效的激励机制是不行的。公司必须给他股权或者期权，必须给他高收入 其实，这时候，职业经理人已经是 股东了。 其中最关键的，是企业的所有权机制。沃尔玛能成为百年企业，就是因为它的所有权确定，受法律保护，并且可以继承。 应该说，沃尔玛通过 40 年来的努力，实实在在地培育了自己的各种能力，这些能力都极有竞争力。这些能力帮助沃尔玛实现了去年的近 70 亿美元的利润。但沃尔玛的能力绝不仅仅值 70 亿美元。这些能力可能还将帮助沃尔玛获取今年的 80 亿美元，明年的 90 亿美元，直到 50 年后，直到

12、100年后。 利润最大化可能是暂时的，能力最大化才是永久的。我们的企业应重视这一点。 作者：吴晔 来源：中国经营报 3 沃尔玛现象 -对打造名牌的诠释 2002-09-03 日前财富杂志公布全球 500 强，零售业巨子沃尔玛连锁店终于将埃克森 美孚石油公司拉下马，以 2198.1 亿美元的营收总额登上了美国乃至世界企业的第一把交椅。这是美国历史上服务业公司第一次成为财富 500 强的龙头老大。财富杂志记者不无惊叹地写道： “一个卖廉价衬衫和鱼竿的摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？ “其实沃尔玛的成功并无玄机奥秘，只不过是它几十年如一日地恪守自己的经营法则，坚韧不拔，孜孜以求，一步一点利润，聚

13、沙成塔，集腋成裘 ，形成沃尔玛名牌效应，终于力拔头筹，登上全球 500 强之首的宝座。 经营法则之一：薄利多销 沃尔玛创始人山姆 沃尔顿 1962 年在阿肯色州乡村创立第一家连锁店时靠的就是这一条。当年，沃尔顿对其商店的定位就是中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但 “天天低价 “的法则始终没有变。沃尔顿有句名言： “不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。他的 “女裤理论 “就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价 0.8 美元 ，售价 1.2 美元。如果降价到 1 美元，会少赚一半的钱，但

14、却能卖出 3 倍的货，增加三分之一的利润。 经营法则之二：服务至上 除了低价，沃尔玛再一个引人注目的特点就是良好的服务。山姆 沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝 “、 “尊重每一个员工 “、 “每天追求卓越 “。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。从 1962 年到1992 年退休，沃尔顿在引领公司飞速发展的 30 年中，格外强调要提供 “可能的最佳服务 “。为了实现这一点，沃尔顿编制了一套又一套的管理规则。他曾要求职员作出保证： “当顾客走到距离你 10 英尺的范 围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，向他打招呼并询问是否需要帮助。 “这有名的 “十英尺态度 “至今是沃尔玛职员奉为圭臬的守

15、则。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准： “请对顾客露出你的八颗牙。 “此外，什么 “太阳下山 “原则、 “超越顾客的期望 “等等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。 经营法则之三：团队精神 沃尔玛企业文化中崇尚的 3 个基本原则的第一条是： “尊重个人 “。沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，在总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员 工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆 沃尔顿企业家 “的称号。沃尔玛公司商店经理年薪 5 万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人

16、员，年薪 9 万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。在沃尔玛内部，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。 经营法则之四：力争完美 沃尔 玛从 20 世纪 60 年代初的一家小店到 90 年代已发展成为世界十大公司之一，可 “力争完美 “的雄心依然未变。沃尔玛在吸纳新的经营理念和创意的同时，还迅速跟上时代步伐，利用新技术为自身发展服务。它曾投入 4 亿美元巨资，委托休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网，为其高效的配送系统提

17、供保证。据报道，通过全球网络，沃尔玛总部可在 1 小时内对全球 4000 多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。近两年，美国网络业普遍不景气，沃尔玛网站虽然受到影响，但该网站的经营却是越来越好。 沃尔玛的成功经验对于今天的企业家 来说似乎并无多少 “噱头 “，可值得注意的是，山姆 沃尔顿领导下创就的种种经营法则坚持几十年不变，说到做到，实在难能可贵。由此我们想到创名牌非一日之寒，坚持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。 再看看我们有些企业是如何创名牌的呢？ 有靠花钱做广告的，用铺天盖地的广告在多家媒体上同时狂轰滥炸，强迫受众接受他们的产品。当年“燕舞燕舞，一曲歌来一片情 “

18、的广告词家喻户晓，妇孺皆知，燕舞收录机红遍大江南北。但也不过是几年时间，产品质量只靠广告宣传支撑，加之内部 “蛀虫 “爬行，好端端的一个企业不到 3 年就黯 然倒闭。 有的靠走后门让上级发一个名牌证书，华东地区不少地方竟相自诩他们的大蒜是 “天下第一蒜 “，都手持国家某机关颁发的证书，其实都是花钱买来的名牌。 4 有靠某专家发表谈话吹捧的，中国的某些权威专家也受市场经济的冲击，得到点好处就到处给企业唱赞歌。在金钱的诱惑下，专家评审也灌了水，走了味。 这些投机取巧的做法，归结到一点就是 “浮躁 “。美国股神巴菲特有一句名言： “只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。 “中国的企业似乎正是这样，经

19、济狂潮一经消退，喧闹的沙滩上留下的，便是企业投资者惶恐、尴尬的 身影，而这一无力遮羞的身影正是浮躁所带来的一大致命伤。 由于浮躁，哪家企业赚了钱，于是同类企业一哄而起，真像雨后春笋般从地下冒出来。且以影碟机为例，从 1995 年到 1998 年的 4 年间，全国影碟机生产企业由十多家发展到数百家，产量由每年数百万台飙升到数千万台，销售竞争到了白炽化的地步，以至有的企业刚开张就要准备后事。 中国的企业就是这样，前脚踩油门，后脚踩刹车，一哄而起，又一哄而散，产业震荡，落英缤纷。理论上最讲中庸的国度，行动上最爱走极端，所以中国的企业最容易走上两个极端：要么企业活不长，要么 企业长不大，所创的名牌也是

20、名不副实，大打折扣。 如果我们的企业有沃尔玛百分之几的韧劲和务实精神的话，那将会是另外一番可观的景象。中国的企业要生存，要发展，要创名牌，必须效法沃尔玛的精神和理念，摒弃浮躁，张扬韧性，疗治浮躁这一致命伤，在踏踏实实和埋头苦干中发展、扩张，而一切浮躁和虚名都是无济于事的。令人欣慰的是，中国企业在加入WTO 后，在 “狼到家门口 “的警觉中，已经正在克服浮躁的心态，开始一步一个脚印地进行市场整合，不再浅薄，不再张狂，不再急躁，不再光着身子游泳，而是扎扎实实地去创名牌。 作者： 蔡恩泽 来源：中国经济快讯周刊 (2002 年第三十一期 ) 沃尔玛中国计划费思量 2002-09-02 “ 我们对上海

21、很重视，但何时进来是我们的内部计划，现在还不方便透露 ” 。针对 “ 沃尔玛购物广场明年有望登陆上海 ” 的传言，沃尔玛中国总部公关部负责人曾先生在电话里这样向记者表示。 据报道，沃尔玛 (中国 )有限公司副总裁李成杰 8 月 28 日在接受采访时表示，沃尔玛最先登陆上海的业态将是购物广场。曾先生告诉记者，他并没有听说沃尔玛明年要进军上海的消息。他说，公司将根据自身的情况制订在各地的扩张步骤，但相关的 内部计划现在还不方便公布。 消息人士称，沃尔玛今年在中国扩张的重点是一线城市，实际的情况却是沃尔玛今年入驻的都是中西部地区的次级城市。沃尔玛中国总部公关部的另一位工作人员孙先生还告诉记者，沃尔玛

22、肯定会进军上海，不过近两年不会。尽管公关部负责人曾先生对这一说法同样予以了否认，但一个不争的事实是，今年已是沃尔玛对上海市场进行考察的第八年了，这家雄心勃勃的零售业巨头仍然在上海这一商家必争之地逡巡不进。 李成杰对此的解释是，上海市场竞争激烈、成本高，因此沃尔玛对进入上海特别小心。上海市商委零售行业管理处一位 不愿透露姓名的人士表示，他们对企业的具体决策不予置评，但他们认为，激烈的竞争能够促进企业的发展。 据了解，沃尔玛今年进入上海的计划失败与税收有关。沃尔玛在中国的总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，因此沃尔玛在中国创造的税收都流入了深圳，这客观上对其他城

23、市招商的积极性造成一定挫伤。 沃尔玛方面没有直接回答记者的有关询问。不过曾先生告诉记者，沃尔玛已经在中国的 9 个城市中开出了 20 家店，其中购物广场 16 家，山姆会员店 3 家，还有一家社区店。他说， 3 种业态在数量上形成如此分布，完全是由各地的具体情况决定的，公司并没有事先的规划。当记者问及这 3 种业态在中国各地的竞争力时，他说，这仍要因地制宜，不能一概而论。 来源：国际金融报 沃尔玛的后院 2002-08-20 5 在沃尔玛巨大的门脸后面，是 Kevin Turner 和他的 IT 部门经营的后院。 沃尔玛已经被认为是世界上最大的公司，在 2001 年 11 月 23 日一天，这

24、家有 40年历史的零售公司卖出了超过 12.5 亿美元的商品。它拥有 4457 个仓库， 3 万个供应商，每年的销售额超过 2170 亿美元，此外还拥有一套信息系统。这套自己 开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势，并且帮助公司保持了在零售业中最低的费用结构。 在远离媒体视线几年后，沃尔玛终于又向记者打开了 IT 部门的大门。不久前，其 CIO Kevin Turner 接受了 CIO杂志的主编 Abbie Lundberg 的采访，与读者一起分享沃尔玛全球扩张背后的秘密，以及沃尔玛正在关注的技术。 Kevin Turner 现在位居沃尔玛执行副总裁和 CIO 的双重要职。他在沃

25、尔玛的第一份工作是出纳员，那时他还是一名在大学读书的毛头小子。 Turner 升任沃尔玛的 CIO 已有两年半，那时他只有 34 岁。公司的前任 CIO Randy Mott 去了 Dell， Kevin Turner 曾是 Mott 的副手，当时年仅 29 岁的他是沃尔玛最年轻的公司高级官员，负责公司应用系统的开发工作。 CIO：能不能谈一谈你们 IS 战略背后的三个秘诀？ Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系统为我们全球的业务运转提供整体服务；其次有一个通用的系统和通用的平台；第三，业务是第一位，技术专业人员是第二位。 现在，有很多人在怀疑这套系统是否能一直维持它的集中性和通用性。但

26、是这套系统的确在降低 成本和提高效率方面发挥了巨大的作用。现在我们的仓库，无论它是位于阿肯色州的总部，还是佛罗里达的迈阿密，甚至是在英格兰的利兹，里面运行的系统和流程都是基本一样的。这样，我们的仓库管理人员可以方便地从一个仓库调到另一个仓库，基本上不需要重新熟悉环境的时间。 CIO：在全球化扩张的过程中，你的部门都做了些什么？ Turner：当我们决定走上全球化道路的时候，我们系统的适用范围也不得不扩张到美国本土之外。在执行过程中，我们也犯了许多错误，我们也曾被问及多次 仅用一个集中式的信息系统，是否能够顺利运转整 个世界？ 现在我们采取的方式是 分散的决策加上集中的系统和控制。我们有一个通用

27、的平台和系统，但同时我们也允许有许多灵活多变的变通方式，这样在当地市场我们才能以最好、最有效率的方式去工作。 CIO： IT 部门的工作，需要你的手下真正地了解公司的业务，你怎样达到这一目标？ Turner：在我的部门里，我希望 IT 人员在进行系统的规范制订、设计和分析之前，要走出去，参与到具体的职能工作中。这其中的关键是参与，而不是旁观。所以我是实实在在地把我的人安插到业务角色中，而当他们回来的时候，他们对业务的理解 和看法都有了本质的提升。我们过去曾经在仓库、俱乐部和物流配送中心碰过几次壁。那时我们辛辛苦苦开发出来的东西却没有人用。还是那句话：业务第一，技术第二。 CIO：在工作中，你如

28、何看待项目的失败？ Turner：有很多方式可以认识到失败，例如一个项目的实施时间超过了最后期限。我们不把这个期限称为 “ 完成 ” 或者 “ 目标期限 ” ，我们统称之为 “ 最后期限 ” ，因为我们要让所有的人对这个日子有个统一的概念。在项目实施过程中，除了要恪守时间表外，我们还要追踪项目的隐藏问题，并将其表面化。通常，我或者其他没有参加项目小 组的人，会到项目实施的现场，与有关的人员闲聊。我们会询问项目的进展情况、新系统的工作情况，以及他们感受到的变化。这些都是非常好的反馈，可以帮助项目的顺利进展。 有些时候我们不得不改变管理或者经营方式，来使某个项目顺利通过。这样做非常难，因为没有人愿

29、意放弃个人或团队为之努力奋斗的事情。但有时我们不得不如此来改变规则。 CIO：你如何看待未来 5 年零售业技术的发展？ Turner：对于未来我非常兴奋。将会有许多机会出现在数据存储上。未来 3 年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现 随时随地的计算，这一点对我们事业发展尤为重要。此外，我认为无线技术将会被继续深入使用。这样，顾客在走进我们的一些店铺或者 Sam 俱乐部后，可以使用他们自己的设备在我们的网络上订购他们所需的商品。我们正在建立相关的基础设施，使这一切成为现实。 无线频率识别技术（ Radio frequency identification）也让人很兴奋。我

30、们正在和麻省理工学院合作开发 “ 便宜的芯片 ” 。过一段时间，我想你应该能看到这些 “ 便宜的芯片 ” 将会替代条码，它们会自动告诉系统自己的当前位置 是在货架还是仓库，而不需人工介入 ，这样我们就能实现智能驱动的供应链。 6 VoIP（ Voice over IP）技术毫无疑问也在起飞中，它也会大幅降低我们的成本。现在，当出现人员调动时，我们不得不更改他的电话号码。而这项技术得到应用后，他只要在离开时带着自己的电话，到了新的办公地点后再把电话插上，别人就可以找到他，无需进行任何系统上的改变。 同时，我认为在未来的 3 年会是语音识别技术的时代。当然，这项技术我们还没有在超市使用，但是物流配

31、送中心已经开始使用。 CIO：你以后还准备定制些什么软件？ Turner：目前最大的机会就 是对信息的充分利用。在以后，我们打算对自己的业务进行模拟，以便在购物高峰之前就能发现这个销售良机，并做好准备。 我们还有一个战略性的举措，就是自助服务系统。这套系统不仅针对自己的员工，还要针对顾客和我们的会员。我们的目标是消灭纸张和纸质表格。通过设在销售区域的设备和门户，顾客和会员可以自己得到产品的信息，从而实现计算机辅助销售（ Computer-Assisted Selling）。 CIO：估价一个新技术的流程是什么？ Turner：我们深入许多重要 IT 供应商的研究和开发实验室中，包括思科、 IB

32、M、 NCR、 ATT 或者是 HP。我们花费了大量时间在贝尔实验室、研究中心和其他许多地方，这些地方都能影响到我们未来的发展。 我们同样拥有一批人来帮助我们验证一些新的理念，为我们指出新的关键技术。我们需要有这样的环境，这样我们才能真正明白这些技术将会给我们带来什么样的影响和利益。 同时，每个人都希望在他们所从事的技术或者业务领域成为专家，我们要依靠他们，特别是那些一直在做实际工作的人们，尽可能地收集他们的想法。 CIO：沃尔玛拥有高效的供应链和库存管理，所有这些都需要信息的正常流转。由于一些 事件的潜在影响，如 “ 9.11” 事件后，你采用了哪些与众不同的业务连续计划或者灾难恢复手段？

33、Turner： “ 9.11” 事件之前，我们已经投入了许多资金、资源和时间在安全、隐私和类似的领域。那时，这些事情是一个目标，现在这些投资已经成了生命线。目前，我们投向信息安全的经费，已经与研发和其他战略性投资分开。很多厂商也因此乐得为我们提供安全方面的服务。 CIO：在安全方面，许多公司一般可能只花费 20%精力在预防上，而花 80%的力量处理出现的问题。在安全预防上你是如何安排的？ Turner：正好相 反，我们花费了 80%的精力在安全的预防上。需求是创新之母。我们投入许多技术和资金在有可能出现失误之处。就我个人而言，每天也花费大量的时间在安全问题上。 CIO：由于安然和华尔街事件，使

34、我们认识到数据是可以被操纵、管理和监控的，那么，你如何看待这些责任？ Turner：身为公司的 CIO，我的职责是为公司带来有价值的、可信的所有信息；消除运作中的瑕疵，而不是等待着被问及有关公司发展的控制和平衡之类的问题。但我是信息方面的绝对拥护者。在近 10 年中，改革者们完成了技术到信息的变迁。技术在此是一个简单的结 束。使用信息最真实的战略是什么？是我们如何开拓并将其最大化。 作者：王筝 编译 来源： CIO 财富公布全球五百强名单 沃尔玛拔头筹 2002-07-10 美国财富杂志根据全球各大企业在 2001 年度公布的营业数字排出了最新的全球五百强名单，并在 7月 7 日公布了这份名单

35、。 在这份名单上，美国的连锁超市集团沃尔玛，以 2198 亿美金的营业收入，在名单上独占鳌头；排名第二的是去年的第一名埃克森石油集团，第三则是通用汽车公司。 据统计，美国公司在前十大公司中独占六家，显示了超强的实力。日本 企业中仅丰田汽车以第十名的身份进入十强。而且今年上榜的日本企业也只剩下八十八家，比去年的一百零四家相比减幅不小。 来源：中新网 沃尔玛们到底要采购什么？ 2002-06-20 7 目前，沃尔玛在全世界有 4000 多家供应商，并向全球 2000 多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。如果与每个供货商面谈 10 分钟，则要 139 天不分昼夜地洽谈。因此，国际上通行的做

36、法是通过电子确认系统（ EDI）采购。但深圳乃至全国在这方面的建设几乎为零。日前，沃尔玛全球采购中心与深圳市有关部门开始商讨如何利用深圳市的编码 数据库，对深圳及珠江三角洲地区的供货厂家进行全面搜索。 据初步统计，已经进入中国的前十大跨国企业年销售额在 5000 亿美元以上。 越来越多的迹象表明：中国加入 WTO 带来的最大变化，不是关税下降，进口增加，而是国际资本已并购、国际采购等多种形式向中国涌入。 这些大型跨国公司在此时紧叩中国门户，要将它们的全球采购中心放在中国。与此同时，全国多个城市现在正纷纷建立大型物流中心，为跨国采购提供更多的便利：北京将投资 110 亿元建最大物流港；上海力争成

37、为跨国公司在华采购中心；天津将建立永久性的全球采购平台， “创新外贸方式，扩大商品出口”。 不利因素也很多：中国还没有建立 EDI，跨国公司对中国企业还相当陌生，中国供货商对跨国采购的标准、程序基本没有了解。这导致了近几个月来举办的多次跨国采购会成效远远低于预期。 跨国公司要求什么？ 据了解，中国企业目前最大的困难在于对跨国企业的产品标准及采购程序不清楚，采购会上提供的材料和样品货不一致，造成成交率低下。 在已举办的几次采购会上，跨国公司的采购方式、标准，让中国企业大开眼界。 宁波天邦饲料有限公司宠物事业部总经理陈兴能对这些买手很是佩服： “他们问得很细，比如，我们的猫粮到底给几岁的猫吃的？进

38、入国内的超市，我们从来不需要回答这样的问题。而且，样品也要提供好几次，他们称为初次样品、修正样品、确认样品。跟他们打交道挺开眼界。” 跨国零售买手的逻辑是“质量要好你行不行？价格要低你干不干？”即便两者都合心意，距离签单还差得很远。跨国零售集团的采购程序非常复杂，不仅要经过几轮的讨价还价。在达成采购意向后，生产企业还要面对非常严格的验厂程序 企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净？这些因素 都可能成为跨国公司拒绝采购的理由。他们认为，这些外在因素都会影响产品的品质，甚至本身就是产品品质的一部分。尤其是厕所，他们认为厕所不好，是管理有问题。 沃尔

39、玛目前在中国的采购策略是推广贴牌产品。沃尔玛副总裁向德宏表示，由于中国暂时缺少拥有国际知名度的品牌，由当地厂家生产，贴沃尔玛品牌，借助沃尔玛的销售渠道，创造品牌，这是比较可行的办法。沃尔玛的一贯原则是，坚持与供应商建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品成本。同时，沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方 面提供礼品或馈赠以谋求生意往来。所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律。 中国，能抓住这个机遇吗？ 据统计，去年跨国零售集团采购中国产品的金额约为 300 亿美元左右，占当年中国出口总额的 12。与此形成对比的是，这一年进入世界 500 强

40、的跨国零售集团的全球销售额超过了 1.5 万亿美元，而中国产品所占比重还不到 2。中国产品在跨国采购中的增长潜力仍然很大。 全球最大的零售商沃尔玛公司的全球采购中心设在深圳，对中国企业来说，这是难得的机遇。政府搭桥，帮助企业进入其采购网络，对扩大企业对外出口 意义重大。如深圳市政府在今年 4 月初下发了 2002 年鼓励外贸出口若干措施的通知，明确指示有关部门“协助跨国公司的全球或地区采购中心，在深圳市举办专场的采购活动，帮助深圳市企业的出口产品进入跨国公司的全球采购网络”。去年，跨国公司在中国采购额达 300 亿美元，沃尔玛占了 103 亿美元，其中 80的产品产自广东省。今年沃尔玛预计在中

41、国的采购量将增加 30以上，即超过 130 亿美元。 沃尔玛采购中心显然已将中国当作一个整体市场来对待，除了深圳企业，他们还希望了解东莞、珠江三角洲、华南地区。据悉，最近沃尔玛也将在武汉 成立采购中心。中国企业将在沃尔玛的采购 130 亿美元的采购量中分到多少份额？能抓住的机会有多少？这是摆在企业面前的重大课题。 来源：市场报 中国员工亲历沃尔玛 2002-05-17 全球最大企业沃尔玛主席罗伯逊 沃尔顿力挫微软总裁比尔 盖茨，成为全球首富。沃尔玛成功的秘密8 何在？作为沃尔玛的老员工 ,作者向我们全面诠释了沃尔玛独特的省钱之道。 在英国星期日泰晤士报最新公布的 “ 2002 年富豪排行榜 ”

42、 上，美国零售公司沃尔玛主席罗伯逊 沃尔顿力挫微软公司董事长比尔 盖茨，荣登全球首富宝座。刚刚出炉的 全美 “ 财富 500 强 ” 排名中，沃尔玛成为全美 (同时也是全球 )最大的企业，去年收入达到 2198.12 亿美元，商店总数 4000 多家。在全球经济不景气的情况下，沃尔玛仍然以良好的速度增长，而且不断扩张。仅仅在中国，它就计划到 2005 年开 100 家店。沃尔玛成功的秘密何在？在沃尔玛这几年，我得到最深切的感受就是：在省钱方面，没有哪个企业能够像它那样锱铢必较。 浪费的定义 到沃尔玛没几天，我就发现它 “ 视纸如命 ” 。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：

43、“ 地上盒子里有纸，裁一下就行了。 ” 可是我要打印纸 ！对方还是平静如水： “ 我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。 ” 打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的 “ 笔记本 ” 都是用废报告纸裁成的。 “ 若有若无 ” 的办公室 刚到沃尔玛大连店时，我费了九牛二虎之力，才在家电区一个小角落里找到写有 “ 总经办 ” 三个小字的办公室。这是一个宽只有三四米，长 10 米左右形状不规则的房间。最里面用文件柜隔出一个大约几个平米的区域，摆上一张桌子和一排文件柜，就 成了

44、总经理工作的地方，对面是常务副总的桌子。文件柜另一边就是其他人工作的地方。左右两边各有一排长长的桌子，两个秘书、两个行政部工作人员，还有四位副总经理全都挤在这片狭长的空间内。楼面很忙，总经理和副总在办公室出现的时间很少有超过半小时的，基本仅限于开会、处理顾客投诉或者与员工谈话等几种情况。所以，惟一能够证明这是他们办公地点的就只有他们的抽屉和文件夹。总经办的会一般都是站着开的 因为椅子不够用；即便够，由于空间有限，也只有让位于人。 当访客被领进经理和主管们的工作地点 我们叫 “ 工作站 ” 的地方时，我好 几次听见他们抱怨：怎么沃尔玛这么小气，连办公室都不让自己进！在他们看来，工作站根本谈不上是

45、办公室，而且比总经办还难找：一个在售卖生肉的地方，普普通通两扇门，顾客一般发现不了，得走进销售区里面才能找到；另一个在体育用品区域，在密密麻麻的货架深处最不显眼的角落里，同样外表没有任何标记。 一般来讲，每家沃尔玛店都会有两间工作站，一个属于非食品部门，另一个属于食品部门。工作站往往一专多能：它是我们部门经理和主管处理文字工作的地方，还是所有人到系统里察看相关数据、打印标签的地方，也是摆放商品的地方 包括散货、需 要索赔的商品、临时撤下的商品、贵重商品、赠品等统统都放在这里。所以工作站可能经常拥挤不堪，杂乱不堪。另外，工作站还是召开部门会议和人力资源进行培训的地方 人力资源只有一个培训室，如果

46、有几个培训一同发生，就只有安排到工作站进行。 人人有效才省钱 有一次我们开会，一提起人手问题，总经理马上开动脑筋把增加新人的工资和销售收入结合在一起，盘算每天需要多售出多少钱的商品才不赔钱，而且计算速度快得惊人！我不禁想，这真是由省钱动力带来的沃尔玛速度。 事实上，虽然许多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的 情况。因为平时再忙都可以顶过去，等到了节假日又会有大批 “ 空降兵 ” 到达 从地区营运总监，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，换下笔挺的套装，奋不顾身地投入到繁忙的卖场中。国庆节的时候，人力资源的女孩头戴白帽卖起了 “

47、长法棍 ” ；北方营运总监笑容可掬地当上了收银员；商店总经理则穿上工服，将整卡板的可乐从后仓运到卖场 . 对于很多沃尔玛中国店来说，每天上万的客流量根本就是家常便饭。老总总是提醒我们：不管怎么忙，都要先把钱收回来。所以关键时刻，我们 一定要动用所有力量集中在前台。这正是沃尔玛在内部建立 “ 飞鹰行动 ” 计划的原因：让所有管理层接受收银培训，确保我们在任何需要的时候都能放下手中的活，在第一时间飞到前台，上岗收银。我想， “ 飞鹰行动 ” 很好地说明了交叉培训的作用 沃尔玛经常在全店范围内组织员工进行跨部门培训，让所有人都有机会胜任多种工作。这种内部调剂方法保证了人员的灵活配置，更不失为一种高效

48、的省钱方法。 零成本促销 “ 五 一 ” 前大连店搞店庆，我们发现了很少见的红红绿绿的广告，一个个手痒痒的。但是这种彩页很难搞！不但员工不太可能 “ 近水楼台先得 月 ” ，就是对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告 9 真是抠门儿！等我们打开广告彩页，才发现原来模特都是些熟悉的面孔：这个是采购部的，那个是财务部的。咦，这几个小孩子怎么不曾见过？一问才知道，原来他们都是沃尔玛员工的子女。仔细想想，沃尔玛那么节省，当然不会花钱请人做广告了。 事实上，无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的 10.6%，沃尔玛则只占到 0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的制作精美和发送频繁。我们店的促销 部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。 从自己身上揩油 按照沃尔玛创始人山姆 沃尔顿的说法，节约的目的正是 “ 为顾客省钱 ” 。我记得沃尔玛刚开进大连，就喊出为大连市民 “ 每人涨一级工资 ” 的口号，实践证明这并非海口。老百姓用更低的价格买到更好的东西，不是涨工资是什么？沃尔玛知道，要想价格便宜，就要降低成本。而最简单的办法，当然莫过于从我们自己身上揩油。 在沃尔玛中国，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能