企业季度绩效考核分析报告.docx

1、第 1 页 共 7 页 季度绩效考核分析报告 一、概述： 为 了解公司员工第三季度的工作任务完成情况和工作表现， 保证公司全年经营目标的完成 ，行政人事部于 2007 年 10 月安排了 2007 年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“ KPI(关键业绩指标 ：Key Performance Indication)指标考核 +能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问 及未转正员工 。 全公司详细考核成绩见附件： 二、 数据分析 ： （一）成绩分布 考核成绩优秀 (90 分以上 )22 人，占考核人数 40.7%，良好 (80

2、-89 分 )32 人，占 59.3%，其中 80-85分 15 人， 85-90 分 17 人， 90-95 分 19 人， 95 分以上 3 人。 见图表： 1 公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩 分布 分析 1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析 2 成绩等级 成绩100 分 100 分 成绩 95 分 95 分 成绩 90 分 90 分 成绩 85 分 85 分 成绩 80 分 成绩 成绩 95分 95分 成绩 90分 90分 成绩 85分 85分 成绩 80分 成绩 80分 0204060801001201

3、4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52KPI成绩 能力态度成绩 总成绩 考核成绩分布图 3 第 3 页 共 7 页 入职各阶段 员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 优秀 （人） 2 4 10 5 1 占考核人数比例 3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85% 良好（人） 10 2 6 4 10 占考核总人数比例 18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52% 以上图表 显示 （ 假设排除评分偏差情况下 ） ： 考核成绩优秀者 , 将近

4、一半的是 入职 1-2 年 的员工（ 45），而在考核总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比 18.52） ,除了他们所占公司总人数比例较大外，主要 原因是 这部分员工 在公司 工作一至两年 ,对工作岗位相当熟悉，有很强的工作能力和 优秀的 业绩， 是企业的支柱。 其次是入职 2-3 年 ，入职 2 年多的员工所占比例低于入职 1-2 年的员工， 从评分上看， 他们工作上略有所放松，另外， 也 可能与公司当前现状有一定的关联。 这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职业生涯规划方面的培训 ，以坚定他们对公司的信心 。 入职 0.5 年左右的员工 （ 9） 和 刚过试用期的员工 （ 5）

5、，尚处于工作的熟悉和提升的阶段， 公司应 把9% 18% 45% 23% 5% 优秀员工结构占比分析 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 31% 6% 19% 13% 31% 良好员工结构占比分析 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 优秀员工占考核人数结构分析3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%占考核总人数比例3- 6个 月6- 12 个月12 -2 4个 月24 -3 6个 月36 个月以上良好员工占考核人数结构分析18.52%3.70%11.11%

6、7.41%18.52%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%占考核总人数比例3- 6个 月6- 12 个月12 -2 4个 月24 -3 6个 月36 个月以上第 4 页 共 7 页 他们 中 的大部分 正确引导进 至 良好的工作状态 ，更多 注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方面的培训。 在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优秀者比例异常的小 （ 5） ，在考核总人数中也仅占 1.85 ， 而更大一部分员工处于良好的状态。 原因可能有： 1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员工的工作 业绩、能力态度 有所下降； 2.一些老员工的

7、工作技能和态度上跟不上公司的发展，需要改进。 另外，在考核成绩良好比例中 , 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员工占比相当 大 （ 31） ， 二者总和占 成绩为 良好的 62，对于这部分员工，公司应予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。 3.各中心 成绩 分布及结构 分析 中心 综合管理 中心 财务管理中心 营销管理 中心 工程管理 中心 成本管理 中心 产品研发 中心 审计部 总经理室 优秀（人数） 7 4 2 1 3 5 0 0 结构比例 38.89% 57.14% 20.00% 14.29% 75.00% 100.00% 0.00% 0.00% 良好（人数） 1

8、1 3 8 6 1 0 2 1 结构比例 61.11% 42.86% 80.00% 85.71% 25.00% 0.00% 100.00% 100.00% 以上图表 显示： 从上表可看出，各中心 /部门在评分中除了全部评分良好以上，另外， 产品研发中心 、 成本管理中心 在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别是优秀： 100，良好 0和优秀： 75，良好 25）。 由此得出，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心 /各部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、 本次考核过程中 存在的问题分析： （一） 指标制定 所 存在的问题分析 ，首先，

9、由于公司一些 特殊 原因 ， 导致 在各个考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题 ，影响考核指标订立的进度 ，最后影响考核表的及时制作。 其次， 由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使 一些指标的数据值一直定不下来或本季度无法获取，最后 一些职位 KPI 指标 值 不得不 一改再改 甚至取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。 第三，由于 各 职位 KPI 指标数目不一，导致指标权重设置 不 合理，表现在同一指标， 相近 职位权重不第 5 页 共 7 页 一、上下级 职位 相同指标 权重不一， 最后 在客观上导致评分偏差 。 第四， 考核 指标 范围不够全面， 由于某些职位工作人员 离职

10、或一些职位上工作范围的调整，导致 KPI指标与其实际的岗位工作范围 不符，考核指标无法涵盖其职位 范围 的 80 ， 另外，有 个别职位仅 简单 设置了 几个定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标 。 另外，在确认 部门 KPI 指标值时，指标值 不断调整 ，甚至在岗位绩效考核结束后仍 迟迟不能确认 ， 因而 没有对部门同时进行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持 。同时，在未能确认 部门 KPI 指标值 的情况下， 分解部门目标 制定岗位 KPI 指标值 ， 严谨 性 和科学 性不够 。 （二）本次绩效考核过程 一些 部门均不同程度 缺乏 绩效面谈 环节，由于本次 考核时间 段 上遇

11、到了国庆 6天长假，而绩效面谈又由部门自行把控， 加上 一些部门由于公司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进行面谈 及改进计划 ， 绩效 管理 的目的之一是要找出 员工 绩效 不足与改进 绩效 方向 ， 绩效 面谈 从知识、能力、态度及外部障碍等方面 对 下属 工作 的完成情况进行诊断 分析 ，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在 ， 发现绩效差的原因和征兆 。而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一 重要 环节 。 （ 三 ）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布， 且缺乏 有效的 评分纠偏机制， 导致考核成绩明显偏高， 人人 得分 均 得分 80 分以

12、上， 各部门 把 本次绩效考核 运用成 了 调薪的工具 ，而没有起到绩效管理 应有的 鞭笞后进的作用 ，同时，由于考核结果差异性不大， 人均 80 分以上，给 公司 另一部分真正有能力、 实际绩效好 的员工是一种打击，绩效管理中 激励先进的作用 也 得不到很好的体现 。 （四） 评分过于主观性和无差异化， 无法评出员工的优劣和个人特征。 由于本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人 评分者担心按 员工 实际绩效评分会对员工的薪酬产生影响， 有意把考核分数评高 至 80 分以上 而忽略员工的真实绩效。 另外一些部门考核者 不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效 就 草草打分 应付了事

13、， 而且 大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”， 造成本次考核 无法为人员晋升、降职等提供准确的依据 。 （五）各 中心 /部门评分没有统一 纠偏 标准， 由于各部门考核负责人对于定性指 标的评分侧重点 也 各不相同， 故各部门的平均分极不平衡 ，如： 有的中心 /部门负责人评分较宽松则 部门员工 100的优秀，有的中心 /部门较严格仅 14.29的优秀。典型： 产品研发中心 和 工程管理中心 。 （ 六 ）一些 部门 考核负责人对考核工作 理解不够和 重视 不够。 表现一： 公司提前 10 余天发放绩效考核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人事部，但一些部门

14、出第 6 页 共 7 页 现了 员工 10 月 15 号 才拿到考核表的情况，导致评分仓促，根本无暇认真对照员工真实绩效评分。如：营销中心 。 表现二： 一些部门负责人把考核表先交给员工用铅笔进行自评分，然后再在此基础上进行评分，而从涂改痕迹 看， 两者 评分偏差很小。如：财务部 。 （ 从财务部部分员工口中 得知 及考核表上的涂改痕迹得出 ） 表现 三 ： 还有 一些部门对于分值累加方面存在错误和无考核者或被考核者签名确认。 表现 四 ： 大部分部门都没有按照 指导说明书 上的要求进行操作， 行政人事部制作的绩效指导说明书 没有起到相应的作用。 如，填写“完成情况说明”和“绩效改善计划” 。

15、 表现 四 ： 大部分部门 都是草草交表， 均没有 按要求 进行绩效面谈 。 四、 绩效 考核改善建议 1. 考核表加 设员工自评分项， 被考核者的自评分可按比例纳到绩效考核综合成绩。目的是 督促 员工 对自己 进行 客观 评价，同时也可以作为考核者评分的 参考 之一 ， 另外 同时结合了被考核者本人的意见和考核者 的 意见，考核结果相对来说不会太过于主观。 2. 对于类似本次没有 同时 对部门进行考核的 情况 ，可请总经理 （或绩效管理委员会） 对各中心 /部门考核期间工作评价一个分数（或由 各 中心总监评分 取 平均值）然后对照此分数进行 适当 纠偏，使各部门评分相对平衡、考核结果不至于太

16、过 主观化。 3. 建议取消按绩效系数发放绩效工资形式，根据各部门的考核综合成绩排名予以发放绩效工资，同时，各部门考核者只负责对各类指标进行评分， 由 行政人事部对考核表 评分 进行汇总和纠偏，计算出最后成绩返还各部门进行绩效面谈，由于各部门考核者不知道总分对员工的薪酬带来的影响，故会按员工真实绩效评分。 4. 绩效 考核 应该是 重在 绩效面谈 不在 于 绩效 评分 ， 行政人事部需 加强 对 绩效面谈环节的监控，统计出综合成绩后返回各部门，并对成绩优秀者和及格或需改进者 给与 建议，同时，也 能 把控各部门 绩效 面谈的时间，对各部门的 绩效 面谈进行抽查和指导。 5. 把员工参加培训的时

17、数、奖惩情况、考勤情况等数据纳入考核体系中来，作为能力态度考核指标的定量考核， 同样，部门总参训时间作为部门负责人的考核指标， 通过绩效管理引导 员工 提高参训率及规范考勤管理制度 。 6. 转变管理人员观念， 加强对各部门 负责人 绩效管理思维方面的培训 。 绩效管理 的 有效的执行 ，必须先有正确的理解，通过培训加强 考核 者 观念 、 态度的转变 ，正确 理解 绩效考核的目的 和 评分偏差所造成的后果 。 如果有条件，可考虑外派培训或聘请外部讲师的形式。 第 7 页 共 7 页 7. 对于指标的订立， 真正做到按制度流程去实施， 在部门考核 KPI 指标确认的前提下，再分解到部门各岗位

18、，各岗位 KPI 指标值的确定、权重设置、考核标准制定 等 应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，指标值在考核周期内不做改动， 在这里强调 员工的参与 沟通 ， 其实 是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入，到绩效考核 结束 时，员工如能根据原先参与 制定的绩效标准自我评估，较能 客观地接受考核的结果，减少 考核者 的压力 ，还能 转变以往考核指标是 强制 监督和督促员工的 不良 观念 ， 同时也 保证 考核的严谨性。 五、小结 总体 来说，本次绩效考核 虽然在很多方面不尽人意，但作为 新推行的“ KPI 指标考核 +能力态度指标考核”的考核体系，基本没有遇到大的抵触，从指标提取 到最后回收表单也算顺利，虽然 有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方 。 另外，最为重要的是，通过新体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。 绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程 ,不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须 随着 绩效管理制度的进一步推行和完善、各级 管理 人员绩效 管理 思维 的 进一步 提高 和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。