慧聪CEO郭凡生谈如何管好家族企业.doc

1、 1 慧聪 CEO 郭凡生谈如何管好家族企业 非常感谢这么多企业家来参加这次研讨会，在这样的研讨会上我最担心的就是我讲错了，我要讲错了就会影响到大家，所以我希望在我讲完了之后，大家踊跃提问题，什么问题都可以提，有什么意见都可以讲。我想在这样的会场，能够真正把问题提出来的人，才是真正帮助慧聪的人。我今天演讲的 题目是管好我们的家族企业。 其实在中国存在着三类企业：第一类企业叫做国营企业。如中国移动、中石油，这类企业的管理经验我们是学不得，也学不了的，因为我们没有这样的垄断资源和国家给予的权利。第二类企业叫跨 国公司。比如微软、 IBM、英特尔，因为这些企业是全世界的，它在中国建立任何一个科研，产

2、品生产市场的规模是全球性的，我们也学不了。第三类企业是我们的家族企业。什么是家族企业？其实中国有限责任公司都是家族企业，我相信今天来的主要的企业都是家族企业。慧聪就是一个家族企业。我们成立的时候，我和五个创业者，我出一半的钱，他们出另一半的钱，慧聪当时就是以郭凡生家族为主，加上王聪等等五个家族企业。家族企业现在是一个毁誉参半的说法，很多人不愿意承认你是家族企业，所有的有限责任公司有什么道理告诉我你不是家族企业。你是公众公司 吗？你没有上市。我们中国有限责任公司最多不超过 50个人。 其实家族企业在中国已经延续了很多年，是因此偶然的过程中断了家族企业。我们这些人出来打拼，努力工作，为什么？就是为

3、了自己的家，让自己的家变得更好。但是我们能像对待我们自己的家一样对待自己的家族企业吗？很难做到这一点。有人说家族企业就等于资本家，就等于剥削，就等于黑心人。其实不是这样。中国现在每年有 2000万人要新增就业，国营企业过去十几年解决的就业一直是一个负数，而民营企业和家族企业解决了将近一半。 我昨天在常州，常州长三角有十几个县级市的企业 家在一起研讨，为什么长三角发展好，有位领导说我们投资环境好，但是反过来问，同样的投资环境，为什么有的企业做好了，有的企业做不好呢？所以投资环境好，是企业做好的一个必要条件。我们要找到的是企业核心竞争力最本质的地方。那么有的企业还说，做好企业要有资金、技术和人才，

4、只要有了这些，我也能把企业做好，是这样吗？ 过去 20年，在北京最有钱、有技术、有人才的是国营企业，中国生产第一台冰箱是雪花，我们当时北京的彩电是牡丹，今天这些企业去哪了？几乎都没有了。所以有钱、有技术、有人未必能把企业办好。那么办好企业最核心的东西到 底是什么？有些企业家说我再有 5 个亿就可以把企业做好，对不起你要有 50亿的企业，如果你有 5亿就把企业办好，那么这个世上都不需要企业家了，有银行家已经足够了。那么管好我们的家族企业核心是什么？这个道理似乎很复杂，但又很简单。 78年我在人民大学学习， 79年我去安徽省凤阳县插队，这件事对我影响极大，已经三十年了，但是当时的场景，我们总结的时

5、候这样说，就是这块地，就是这头牛，人民公社打的粮食不够吃，年年饿死，三年自然灾害中国饿死的人超过两千万，为了不饿死人，我们学大寨，我们用了许许多多的方法，从 58年大跃进开始，一直 到 19792 年，我们的粮食够吃，依然是年年饿死人，还是这块地，还是这头牛，还是这个老农民，包产到户的当年，粮食不但够吃了，还能卖余粮。什么都没有变，唯一改变的是制度。我们人民公社变成了包产到户，不劳动者不得食的制度。就是这样一个变革，带来了中国将近 30年的繁荣，这样一个例子，包括后来，我做慧聪十几年的经验，更包括做慧聪之前我十年从事企业研究的理论逻辑告诉我，搞好一个企业，最重要的是要有一个好的制度，一个优秀的

6、管理。有了好的制度可以把笨人变聪明，懒人变勤劳，包产到户就是这样。一个腐朽的制度，人民公社这样的制度， 会把聪明的人变笨，把勤劳的人变懒，人民公社就是这样的。国营企业也是一个腐朽的制度，我们常讲国营企业一条虫，民营企业一条龙。为什么？就在于它制度不好。因为它制度不好，我们才要改革。有些人说郭凡生您讲的过分了，国营企业也能搞好。我反问你，如果国营企业也能搞好，我们为什么还要改革。事实证明因为国营企业搞不好，我们才来做民营企业。 总结慧聪，当 90年代初我走进市场的时候，我们一缺权，二缺钱，三缺人，我们什么都缺。我们缺钱、缺技术、缺人，但是有一个好的制度，有一个好的制度，没有人可以吸引，没有市场可

7、以拓展，没有业务可 以创造，慧聪就是这样走过来的。然而一个落后的制度，一个腐朽的制度，雪花冰箱厂，他们有人走掉了，有市场也失掉了。所以我们最重要一个理念，管好我们家族企业核心方面就是要建立一套符合于家族企业发展的制度，这个制度有了，我们就有了一切。这是我们所有在 MBA 教学中不曾接触到的。我们学架构、我们学营销、我们学品牌。 下面我们就来研究制度。家族企业到底应该引进一个什么样的制度，这个时候我们首先要对制度的概念进行规定，否则我们后面将是发散的。什么叫制度？制度就是家族企业为了实现自己最大利润的目标而制订的硬性规则 。但是太抽象了，按照这种抽象的方式，我们很难来规定我们建立制度的过程和细节

8、。慧聪从 90年开始做到今天，已经十几年了，那么这个制度当中实际上分为两块： 第一个制度叫做企业的激励制度 ，包括企业的产权制度、企业的工资制度、奖金制度、期权制度等等，这个制度是解决财富的分配规则，就是挣来的钱怎么分，我们来解决这个问题。是不是人有了积极性，我们的企业就一定能办好？我们都是在为自己干，为什么有的公司做大了，有的公司做破产了呢？所以人光有积极性不行，还必须有科学的态度， 科学的管理流程。 那么这样其实我们家族企业还有一块制度，这 块制度叫管理。它包括企业的战略，企业的投资管理，企业的财务管理，企业的人力资源管理、培训等等，这是我们 MBA教学当中经常要讲到的。 那么它核心现在是

9、什么？是如何用数字化的方法和平台来精确管理自己的企业，让别人一块钱干的事，我 0.99元可以干。从经济学的角度讲它叫 制度 ，从管理学的角度讲它就叫做 管理 ，其实制度和管理是 两个方面 ，是从不同角度去研究分析的时候提出的两个概念，它的内涵基本上是一样的。很显然， 人没有积极性，再好的管理制度没有用 ，我们国营企业曾制订许许多多的制度，后面我们突然发现，企业的领导人带头出国乱花 钱，这是不行的。 所以激励制度是最重要的，没有人的积极性是万万不行的。 当年人民公社时期，生产队的麦子总比自留地的麦子要低，生产队的麦子老长的不好，我们怎样解决，后来干脆把所有地都分到家里，让所有生产队的地都变成家里

10、的自留地，于是乎所有的麦子长得一样高。这就是最深奥的管理学和最简单的问题，能不能让企业的员工像种自留地一样干一样的活，在你的家族企业里让没有血缘关系的人，不是亲人胜似亲人。人没有积极性，所有的东西都是白费。但光有积极性不行，还要有科学的态度和方法。 3 作为一个家族企业来讲，这两种制度的建立和国营企业 和跨国公司是完全不一样的，这就是家族企业在研究这两个制度的时候最特征的东西。就像我们慧聪网有一个书院，今天上午我在书院和商学院院长讨论关于商学院教育的问题，我说在跨国公司和国营企业里面体现为经营权和所有权的分离，所以我们的商学院是培养职业经理人的，但是这些企业在中国解决了就业不到 5%，它创造的

11、利润和营业额也是小部分。我既是 CEO，我又是公司最大的管理人。现在知识经济发展已经开始越来越让所有权和经营权合一，而这个时候我们需要培训人是拥有职业经理特征的老板，只有把这些人培训好了，我们才能够进步。那么在这一点说， 家族企业的领袖怎样建立好 激励制度和管理制度 ，就成为家族企业发展中最核心的制度资源，和能够成功最根本的地方。 慧聪 1992年注册，我们出了 14.8万，今天毫无疑问，我们已经取得了我们期望的东西，比期望的东西大得多的多。那么怎样来管好我们的家族企业，这样的教材和规则，我相信从微软、沃尔玛、从所有的跨国公司我是得不到的。我并不认为它们有什么了不起，怎么样管好我们的家族企业。

12、我想用我管理慧聪 15年的经验，特别是失败方面的经验来跟大家共同研讨，怎样建立家族企业好的激励制度和好的管理制度。 老板最担心的是，有一天突然听 说他的副总经理，他的技术总监，他的市场总监出去建立一个同样的公司，今天我们来的人可以分为三类人：第一类人是创业老板，最怕的是这件事情，第二类人也是创业老板，他从原来的公司脱离出来，所以你更怕这种事情。第三类人是经理人。中国有一句话叫做同床异梦，我喜欢用异床同梦来描述我们的经理人。全中国几千万的经理人，不管你在天南海北，睡在什么样的床上，我们做的梦是一样的，那就是老板的管理，老板的市场，老板的产品，老板的技术，什么时候把它学到手，我自己也去当老板。请问

13、经理人们你们谁没有做过这样的梦，没有做过这样梦的经理人我来 总结，他不是人，这就是人性。我们讨论管理学要讲实践，必须把实践提高到理论的高度，才能让我们的管理能够得到扩张。 经济学和管理学对人有一个假设，假设什么呢？ 假设人是自私的 。你们领工资，包括我郭凡生当老板领工资也得签字。因为人是自私的，每一个人干同样的活，都想拿更多的钱，才产生我们要改革工具，我们要进步，所以人的自私的本性是社会进步，最本质的推动力。如果所有人都是雷锋，我不相信这个社会还能进步。既然人都是自私的，那么所有的人都会想，我干同样的活，能不能挣更多的钱。今天来的有老板，也有经理人，我请问所有的老板，你敢跟你手下的 50个员工

14、说吗，跟着我好好干，五年以后，你们都是百万富翁，你敢这样说吗？敢说的人不多，你说出来之后，你认为你的员工会信吗？他不会信的。如果你是经理人，我问你，你的老板跟你这样说过吗？ 99.9%的经理人从来没有听他老板说过这样的话，二老板如果说这样的话，你会信吗？你也不会信。所以只有当老板才能成为百万富翁，才有自己的房子和自己的车。在中国瑞安我做过一个培训，我说这个老板，你这个企业做了十几年做不大，假如这十几年企业内部优秀人员一个都不离开你们公司，你的企业会做多大？他站起来，指着一条街说，如果他们 不走，这条街全是我的，那个是儿子公司，那个是孙子公司，他特别告诉我，你别看，那个公司门脸比我大，那是从我儿

15、子公司分出来的孙子公司。我们必须要产生 200个老板，因为只有 200个老板才能去做同样百万富翁的梦，这就是中国家族企业的悲剧，我们做不大。 前几天，我在广东和家电业的巨头做这样一个互动，我说你们成功吗，他们说当然成功了，我说对，谁要说你们不成功，他们都是瞎子，因为全世界一半以上的家电是你们造的。但是既然你们成功了，为什么一台一百块钱的利润 90块钱被别人拿走了。把你员工的工资从可4 怜 100多美元调到 200多美 元，不要说你的利润，哪一个公司还能活下去。因为我知道，我们利润是同胞的低工资拿来的，很大一块是我们同胞的生活费，为什么这样？就是因为中国的家族企业始终没有办大的机制。中国的家族企

16、业一直在艰难的向办大自己的方向发展。为什么做不大？温州那个小老板，瑞安那个生产汽车配件的老板已经告诉了我，因为公司一直遵循着做不大的激励机制，我们所有的激励机制是激励企业不去做大，不是激励它做大，这就是最本质的。到这儿有人就会问，慧聪怎么做大的？为什么慧聪在整个行业都没有做大的行业里把自己做大了，我有十几个分支机构，我能完成海外上市 ，跟跨国公司不能比，但是所有跨国公司进入中国，只要跟我做同样的盘子，我照打不误。我不是在做宣传，我是认真在跟大家总结，我能够偶然做大的原因。 1990年我在三个国营企业打工，没有办法自己成立一个公司，只有 14.8万元，怎么样让公司活下去，这点工资发半年也就没有了

17、。当时我们几个人确立了这样一种制度，劳动股份制度。我们规定公司每年的利润 30%-40%是分红，在分红的利润中，股东分红不得超过三成，我们每年都拿 70%的利润分给企业那些吃苦的人，这样做的原因在于，我在内蒙政策研究室做研究的时候，我的重要研究方面是企业 制度，通过大量抽样调查， 我认为让职工参与企业利润分配是一种好的制度，我是带着这样的理念和思想来做工资的 。我们就这样定下来，而且写在企业章程里，而且坚定不移的按照这种方式去做。第一年我们给一位员工，他可能是做市场的，分了三千多块钱，在 1993年那是一笔不小的钱，这位员工非常高兴，但是他拿了钱之后他就辞职走了，因为他以为老板算错帐了，怕我把

18、钱要回来。第二年员工是瞪着期盼的眼睛， 1994年 -1995年如果能再分四五千块钱，那时候电气化跟现在有房有车的概念是差不多的，而第三年员工是瞪着惊恐的眼睛看，你郭凡生是分钱还 是不分钱。这个制度就是让员工跟企业共享他发展的利益，企业发展的利益不仅仅是工资奖金，老板想要的是企业的利润。那么这三年我一直在跟员工讲，我们要按这种劳动股份制的方法，不断的做下去，我们一直坚持这样做，我们做了第三、第四、第五年，因为这样一种制度，第三年的时候，慧聪就成为了中国商务信息服务商的老大。我们稳稳坐在这个位置上将近十年。 道理很简单，我们把企业产生的利润也归在员工， 我们现在基本是资本股份制，谁出资，谁承担风

19、险，谁受益。我们慧聪不是这样，这样慧聪的股东多了，关心企业的人多了，在别人企业一年有一半人流动的 时候，我一年企业只有 30%的人流动，或者 40%的人流动。当时许多中国做商务行的，一说起商务行都说慧聪厉害。现在商务行有 20多个行业，我们做商务行的行业，加上我们互联网，我们一定是老大，没有任何人能比得上我们。道理就在，用这种劳动分红的方式，我开始逐步让员工把生产队的地当做自留地去看。我只要比竞争对手好我就成功了。特别当公司从直接管理变成间接管理，当我们建立大量分支机构的时候，这个时候员工对企业的向往和忠诚就比他的能力更好。我们认真这样做了，而且一直在做下去。其实一建慧聪的时候就想把它做好，慧

20、聪做三四年我就想 把它做成一家上市公司。但是当时中国上市的路，对我们这些家族企业是紧关着的，一个声音高声呼唤着，爬过来吧，我给你自由，就是让我们变成一个假国营企业，我们拒绝了。 但是当 WTO 实现的时候，资本市场必须开放，当资本市场开放的时候，我们就可能成为一家上市公司，我们是境外的上市公司。这个时候我们引进了第一个风险投资的支持者 IDG。大家看，这是我们创业初的场景， 我们骑自行车把商务行送到千千万万个企业的手里 ，这叫阿信似的服务，这种服务今天依然在持续。这是我们劳动分红的场景，我那时候很年轻，也没现在这么胖，大家来看，我们 不是分六七个人，他们下去还要分，我们引进 IDG 以后，对公

21、司做了股份制改造，让公司一百多名员工直接持有公司股份，是我们增发 20%薪水。这是我们 2003年在非典，慧聪总值得骄傲的不是在互联网中市值有多大，而在于互联网泡沫之后，中国第一个到海外去上市的互联网公司。因为在这一天慧聪创造了 126个百万富翁。5 我在这里跟大家讲，创造 126 个百万富翁，而更重要的还在于有那么几百个年轻人，他们的股份不够一百万，只有十万、二十万，但是他们知道慧聪的制度和规则放在这儿， 只要我努力去做，我也可能成为百万富翁。 去年，我们又给新到公 司的一些员工发了期权，讲得很简单，你们只要努力去做，当我们公司三到五年以后的战略目标实现的时候，你们所有的人都是百万富翁，我想

22、我敢这样说，而且这样说了，我也相信听着的一百多个人，大多数人他们都是相信的。一个公司批量的产生百万富翁，它的经济学和管理学的价值何在？它改变了什么？什么是老板？什么是打工的？你是 CEO，你每年挣 80万计入成本，你就是打工的。这一百多百万富翁，有很多是两百万、三百万，一千万的富翁，他们知道在公司干十年，把吃喝拿掉也挣不了这么多。在整个管理学中加上一个变化，管理学中最基本的矛盾是劳资矛盾 ， 劳和资是绝对矛盾的 ， “劳 ”说你不挣钱，赔多少钱都无所谓，只要我工资高就行了。而所有老板都说，你的工资无所谓，只要我利润高就行了。 劳资矛盾一直伴随着我们现在企业管理和所有的矛盾，延续到今天，使我们非

23、常头疼。而在慧聪，这些百万富翁，他们最主要的收入已经不是工资奖金，而是公司的利润分配，所以这些员工从这点看，是公司雇佣的高级雇员，是 “劳 ”，从这面看他们又是公司最重要的股东，他们又是 “资 ”。那么在慧聪这 126个人身上，劳资矛盾体现非常小，而在这几百个，他们劳资之间的矛盾也会变得比别的公司小。只要比别人小，慧聪就成 功了。这种激励制度的变化，使慧聪走了一条别人不可能走过来的道路。 有人说我有钱，我现在手里有十亿美元，你有十亿美元管什么用？摩根斯坦利手里有八千亿美元，花不出去，都疯了。我们慧聪从私募到上市，我总共拿了五千万美元，为什么我不去多拿钱？因为如果企业好，我一分钱就能当两分钱去花

24、。香港上市的时候，我去问联交所的官员，我问的第一句话是我上市融资的最小比例是多少？他说作为公众公司，你最小的融资比例不能低于 20%，我说那我就按 20%去融资。他说你为什么不多融一点钱呢？我说如果多融钱就意味这我员工的股份被稀释，如果我不是 按照 20%去融资，我是按照 40%去融资，我的百万富翁的数目就不是 146个，可能就变成 75个，而对我来说百万富翁的个数是最重要的，钱并不是最重要的。所以我们到今天，我们整个融资就是五千万美元，但是我可以很认真跟大家说，慧聪创造百万富翁的个数是许许多多公司所做不到的。我不认为慧聪做得很圆满，我也不认为慧聪做得很完善，但是和竞争对手比起来，我们可以骄傲

25、的说，你有钱，我们有人，你有钱，有国际经验，我们有我们的苦干、实干和我们中国人的聪明，我不信我们打不过你。昨天亚马逊老总来了，让中央电视台跟我对话，我都没好意思说， 我说你买的卓越，和当当差不多，为什么现在卓越到不了当当一半，就在于亚马逊在美国是一个创业者，你从 30万美元可以占公司 70%以上的股份，你把今天的卓越变成了一个职业经理人，他们只是拿工资奖金，公司的利润分配和发展跟它已经没有什么。 我想许许多多事情告诉我们，我们这个世界正在经历着变化。什么是现代企业制度？拥有两个特征：第一个特征叫做谁投资、谁受益、谁承担风险，就是说按照资本的投入额去分配企业利润。第二个告诉我们的是经营权和所有权

26、要分离。这叫现代企业制度吗？叫。但是是一百多年以前的现代企业制度。而今天的现代企业 制度是什么？跟它恰恰相反。百度也好，搜狐也好，慧聪也好，携程也好，这些企业都是投资人占了小头， 第一现代企业制度开始发生变化，不是投资人占大头，而是投资人占小头。 第二所有的经营权和所有权是严格合一的。搜狐就是张朝阳的家族，很简单，现代企业制度已经发生了明显的变化，比尔盖茨一直是微软的首席执行官，雅虎是这样， GOOGLE是这样，现在世界五百强中，有八成以上的企业就是用知识占大头，资本占小头， 经营权和管理权严格合一的方式而取得成功的。 这就是现代企业制度的变成。我们讲到现代企业制度是一百多年以前资本型的企业制

27、度，它 已经过时了，6 而我们今天能够看到 更伟大的企业制度是知识型的企业制度 ，这种制度正在向我们走来，这个制度告诉我们财富可以变得更多，而财富享用的过程可以变得更完美、更善良、更充满人情味。 我想中国家族企业的制度第一个问题是我们用一百多年前资本的制度，想把自己办大。有人说中国只有制造，没有创造，这是谁说的？郎咸平说的，郎咸平还说，中国的民营企业被惯坏的，我们不懂管理，不懂这个，不懂那个。后面我说谁说中国只有制造没有创造？互联网是当今世界上技术最密集、资本最密集、人才最密集的行业。我们中国企业家怎么样，我们让全美国最成 功的互联网公司在中国都失败了，雅虎在中国赔了几亿美金，到现在不敢告诉他

28、的用户。 GOOGLE 去年赔了大钱，连它中国的 CEO 都辞职了。易贝全世界都成功了，而易贝去年不得不把 51%的股权给了王维维。 MSN了不起，但是今天在中国它的客户不到 QQ的 1/3，我们中国不但有创造，而且中国的创造已经取得了令世界瞩目的成功，中国的创造是极其了不起，极其伟大的。如果说中国没有创造，那么你告诉我什么是创造？ 好，那么为什么中国创造成功了？我们来总结。第一互联网行业走的是国际化之路，它没有在技术上令搞一套，我们用微软的软件，甲骨文 的数据库，来搭建我们的互联网平台，我们来战胜它们，就像当年它们用我们四大发明的火药造成大炮打败我们一样，我们站在世界伟人的身上来做成我们自己

29、的大炮。第二中国网络企业走得都是国际化道路。他们全部都到国外融资上市，他们彻底摆脱中国落后的制度，对家族企业和民营企业的歧视。慧聪根本不找你，你爱来不来，是他找我。而这两个方面都不是最重要的，最重要的在于我们的新浪、搜狐，我们的网易、 QQ、携程、慧聪，我们成功的这些互联网公司，在上市的时候都是一夜之间产生一大批的百万富翁，最重要的是我们学习到了西方最先进的知识经济的制度 ，只要制度跟它们一样，我们的聪明和勤劳一定会保证我们能够战胜它。关键是它们进入中国之后，把知识型的创业制度变成一个资本型的职业制度， 当制度落后的时候，对不起，贫穷的中国人利用伟大的制度，依然可以战胜拥有许多钱的美国人。反过

30、来，中国制造成功了吗？没有。我们彩电生产全世界的一半，但是我们去年的彩电行业如果加起来的话，全行业将近亏损，我们用亏损支持了全世界一万人在看彩电，凭什么？因为技术不在我们手上。而拥有这样的技术要靠技术人员长期的工作和努力，一定要靠知识型经济。我听说辉瑞公司有上千名科学家在一块干了将近十年时 间，他们含辛茹苦，努力工作，当美国药监局批准这个药上市并且成功的时候，他们几乎所有人都变 成了百万富翁，他们共享了辉瑞公司发展的成果，而在今天，我们药类制造商、我们汽车制造商中间，有谁可以有这样一支研究队伍，愿意用十年时间跟你一起往前走，就靠你一点奖金和老板的聪明，和到过生日的时候送一个蛋糕，你能留住这样的

31、人吗？你是留不住的。 中国制造最大问题不在于公司做不大，我们有很多公司做的也很大，给全世界一半以上的产品贴牌，但是利润呢？因为你是一种制造的模式，你不可能拥有创造型企业所拥有的那种知识产权和创造知识产权的制度和热情，这是最大问题。所以在中国目前最危险的不是我们那些互联网公司，你把我买了 都行，买了还是我管，只要我管，还是听我的， 因为在知识型产业，干活的人永远才是真正的老板。 中国制造最大问题，我们没有自己的知识产权，缺少自己的品牌塑造，如果不改变这种制度，中国制造一定会出问题。而今天我们来的大多数企业是属于制造型企业或者销售和服务型企业。有人会问我，我不是慧聪这样的公司，我不是高技术企业，你

32、讲的知识经济的制度对我适用吗？我认真告诉你，它不但适用，而且一定能够成功。因为已经有了成功的例子。蒙牛，还有比牛根生那个企业再传统的企业吗，卖一包牛奶就挣五厘钱。为什么蒙牛能做成功，而伊利没有做成功的，因 为那是国营企业，他们是打工仔，这种打工跟给资本家打工是没有区别的。当牛根生从伊利出来的时候，他抵押自己的房子，把老婆存款的钱拿出来，投资蒙牛企业，跟牛根生一起做的有一百多人。当时7 有投资商投资蒙牛的时候问我要不要投，我说当然要投。 牛根生实行那种一百多人共同占有企业股份的制度，没有人做过，这就是蒙牛成功的道路，蒙牛成功的原因。 所以蒙牛在制造业中能够实行这样的制度，就说明我们在座所有的老板

33、，你们没有任何老板说这种制度不适合你们，关键是你的胆量，是你的理想，是不是也要让自己成为这个行业的蒙牛。 这就是我上面 讲到的第一部分，叫家族企业的激励机制。这一部分是最关键的。企业办大了，我怎么样连续经营，一百多人的企业，一个爹带三个儿子，再管一百个农民工，等到企业做大的时候，爹管三个儿子好管，一个月每人就给两千块钱生活费，来了晚了骂，甚至打个耳光子，儿子很高兴，因为儿子知道爹不在了，公司是他的，对别人就不能这样。所以家族企业做到最后是扩大， 怎样让不是儿子的人也能跟儿子一样努力去工作。 当劳动股份制出现，其实就产生了这样一种结果，那就是在慧聪许许多多的人，一百多个百万富翁，那几百万、上千个

34、，希望自己成为百万富翁的那些员工，他 跟我郭凡生就是不是亲人胜似亲人。办慧聪网到今天，我最得意的一件事情是什么？三四年以前，房子没有涨价以前，北京、上海、广州、深圳，我们慧聪将近 500 个员工去买了房子，所以对我来说，我并不怕房价涨得高，对于那些没买房子的员工我也不怕，房子涨了，你们的工资会涨，股票会涨。我觉得这个制度是极其伟大的，是了不起的。 我前几天去美国，我在一个书店里看到一幅画像，是马丁路德基，在美国华盛顿做演讲时候的照片，我小时候也很多遍读过他的演讲，他的演讲叫我有一个梦。因为在美国当时黑人是受歧视的，很多外国人不接待黑人， 黑人上汽车必须走后门。他在我有一个梦中有一个非常有名的格

35、言，我至今还记得，他说：我希望有那么一天，我们不是因为肤色去判断一个人的品质，昔日奴隶主的后代可以和奴隶的后代共叙兄弟友情。我也相信总有那么一天， 当我们走进中国千千万万的企业的时候，我们也会发现，我们分不清楚谁是老板，谁是打工的，老板和打工的已经真正变成了不是亲人胜似亲人的亲人。这就是知识经济的制度。在这个伟大制度面前，我相信我们所有的人都会变得比别的企业要大，只要你愿意，用一种伟大的心态去包容这种制度，不管你挣了多少钱，你都会是一个幸福的人，你都会是 一个充满理想和对未来充满了信心的人。 第二个叫管理制度 。在管理制度上，我有一个表。家族企业在创立的初期，在做四五年、五六年的时候，我们有了

36、一两千万营业额，两三百万的利润，这个时候企业管理必须完成惊险一跳。从总结慧聪的道路我是这样总结的，我们在企业创立的初期，我们的管理是直接的，看得见的管理。这个时候是一级管理，一级决策，这个时候最需要领导带头，感情为主，这时候财务管理是一支笔审批，审批是管理，这时候的队伍是你自己培养的，这是典型的小企业的管理。过了三年，慧聪建立了北京公司，同时建立了上海、广州、深圳 、南京、武汉，我建立了 20多个分公司，分支机构的管理是看不见的，看不见的管理就是间接管理，直接管理以情感管理，领导带头管理为主，比如当时的慧聪还没有双休日，一百多个人每个礼拜会餐，这种直接管理其实就是用感情来拢住每一个人。后来的管

37、理变成了间接管理，间接管理就不是情感为主的管理，就变成了制度为主的管理，这个时候领导带头、情感管理的作用下降，制度管理上升。注意，所有的老板都知道做大要靠制度，但是建立什么样的制度，你的制度靠什么样的方式运行，就成为了我们许多企业成功和失败的最核心的问题。而这个时候，企业管理的核心 部位，就是财务管理。从一支笔审批的审批式管理，变成了多支笔审批审计式管理。我每个分支机构的老总都批钱，批钱对不对是审计来审批，而这个时候大多数家族企业都出现了三支笔。现在上百个分支机构，分支机构的总经理和财务人员一起贪污，公司能不垮掉吗。其实这个时候财务管理的变化是公司最大的挑战。我们来了许多老板，你想想如果有 2

38、0个分支机构，让 20个分支机构的老板都去批钱，能不出问题吗？不出问题是不可能的。这个时候企业需要引进一批优秀职业经理人。那么这个时候引进职业经理人就一定要把他变成股东，让他拥有公司的股权，或者创造一 种制度，当他做得很优秀的时候，8 他会变成公司的股东，这个时候需要激励制度来配合他。 其实慧聪痛苦的裂变我经历了很长时间，在 94、 95 年，这个问题已经发生了，管理上不去，公司规模做不大，做到一定程度，产生的瓶颈不是员工积极性的瓶颈，而是管理流程的瓶颈。从 2000年我引进 IDG，它给一千万美金开始，我就开始让慧聪变成一个数字化管理公司，做到今天七年了，这七年时间我深有感悟，我真是认真体会

39、到， 如果不利用数字化和互联网来管理，我们的公司做不大，做大了一定会出问题。 公司要做大，第一你的客户要增加。我当时有三四千 个客户，已经很难的，管得非常困难，我不知道今天我有多少客人，我不知道我每个行业、每个城市有多少行业，我不知道有多少个客户明天该续单了，我也不知道多少客户欠了我的钱，业务员一走就把客户带走。今天来了不少老板，我问你，如果你的企业现在有一千个客户，到今年年底变成一万个客户，你应付得了吗，我不相信有谁可以应付得了。然而我希望把慧聪做大， 今天我们全部加起来，网上网下的客户有十万 ，我怎么才能管得好。 CIM 系统，任何一个业务员要走，你的客户的详细资料只留在这儿，我可以让五六

40、个业务员立刻把你的付费用接过来，他们去做。那么 这样叫做人走事不走。 同时 CIM系统可以告诉我们，我有多少个客户欠我的钱，多少个客户我欠他的活没干，今天我又增加了 382 个客户，他们都在哪些行业、哪些城市，我们今天已经做到了这一点。我只要想知道， 上网去查询，我马上就可以知道，不但我可以知道，我所有的总经理都可以知道，他这个行业的客户变化情况，以及他所有的客户在城市分布情况和客户的续单情况。 我告诉大家，我当时管四五千个客户这样管，我现在管七八万客户也是这样管，我告诉大家，我管一百万个客户还可以这样管。你为你公司的发展做好了客户增加之后的管理准备了吗？ 今天所有的老板和经理人，我来问这个问

41、题，我相信绝大多数人没有做好这个准备。客户从四五千变成四五万，意味着什么？意味着你收的钱要增加十倍，如果你收的钱不增加十倍，你怎么能有很好的效益？那么钱加了十倍你管得了吗？我们过去是直接管理，慧聪当时运行一天要批 300个单子，这是我的有效管理方法。客户长了十倍，营业额也长了十倍，批的单子也长了十倍，你天大的本领也批不过来。比尔盖茨要这样批的话，我相信他一天得批一百万单子。所以我们公司做大第二个问题，财务管理怎样做好。这其实一直是我最挠头的，哪些钱该花，不该花，不该花的钱给 公司产生怎样的影响。 2000年我们引进一套互联网财务系统，我们所有的分支机构财务室管，我们今年的预算已经做好了，大概有

42、九成以上的预算是可以标准执行的。 那么对于我来说，我只需要管理超预算的单子和预算外的单子也就够了，一天要我批三千个单子的时候，只要我抓住预算这个重要环节，超预算和预算外的单子可能只有一百个，这一百个单子我是既批得过来也看得过来。那么再通过分批管理，再通过专业人员的授权，再让我一百多个老板跟我一起去管，这个财务管理相对来说就简单、易行了。 现在我每天晚上可以让公司所有分支机构的帐户上存款 额是零，第二天依然不误他发工资。那么怎样管理，三千个单子要出，互联网上预算在一起，超预算，对不起，就要上一级的管理人员来审批，达到一定的额度就要我来看。那么这样事实上我们利用一个互联网组成，对十几个分支机构每一

43、笔费用的监督和管理，就完成了我不要去批三千个单子，我也能管这样的公司。注意预算内的单子即便有问题，对公司不产生问题。如果你公司今年有十亿营业额，有一亿利润，九亿支出，只要你所有的预算案九亿去做，去执行了，这是有把握的。请问如果你的客户长十倍，你的收入也长十倍，你为收入长十倍以后的收入管理做好准备了吗？ 当你客户长了十倍，收入长了十倍的时候，你的生产加工一定要长十倍，否则你就得大幅度提价，你那样提价，竞争对手一定把你杀了。 那么这个时候第一体现的不是销售，是采购 。我前几天在湖北给我们的中小企业老板做培训，实华酒业的老总，实华酒业做得很好，他对他的管理非常有自信。我说你最重要的采购是什么？他说是

44、包装盒、瓶盖和盒子。如果9 采购额是营业额一半的话，过去采购是 350万，现在如果做到 2亿，你的采购是 1亿的话，为什么你的采购风险没有降低。他其实也没有认真想过这个问题。你的采购过程不透明。那么怎样让有能力的人采购不 去拿回扣？非常简单，把你的采购放在慧聪网上。为什么？过去采购，这个老总说有十个包装厂来投标，这十个厂谁都不敢按照他的要求去报，不报我不但不让你去投标，还永远不跟你合作。是由采购负责所有的供应商，供应商得罪不起。而当你把你所有需要采购都放在互联网上的时候，你只要建一个公共邮箱，这个邮箱采购总监一定能看，但是他不能改，而你作为董事长、总经理、技术总监，都能进去看的时候，这个采购总

45、监不知道谁会投进来一个标， 一块钱的东西八毛钱来买，他不知道，这种情况下采购总监再去拿回扣是非常困难的 ，因为这个时候信息的透明度提高了。 也就是因为这样蒙牛、顶呱呱，一大批企业，现在天天在我们网上采购东西，我昨天从常州回来，顶呱呱的老总请我吃饭，边吃饭边说我这个东西好，他说现在采购总监报价就低了。我可以跟所有在座企业打赌，你只要企业不做假账，我帮你便宜几万块钱，是非常简单的。即便你的采购总监不拿回扣，过去他只能找到十个供应商，你贴到网上之后，你的供应商变成一百个，变成天南海北的人的时候，你的价格是一定可以合理的下降的。 制造业竞争的是什么？制造业竞争的就是价格，中国所有的产品都供大于求，你要

46、想把东西卖掉，一定要便宜。我还认真跟大家讲， 你把东西放到慧聪网上卖不掉，那是你没本事。你的东西卖不掉在于你的价格没有竞争力。 所以互联网最重要的功能不是帮你卖东西，而是帮你把东西做得更好、更便宜， 不是酒香不怕巷子深，而是帮着你把酒首先做的香，这是互联网最重要的。请问，你的采购会这样做吗？你知道你的采购用这样的流程做会降低1%、 2%的成本吗？制造业的成本顶多 10%，如果你的采购成本降低 1%，就意味着你的整个利润会上升，你的利润会上升 10%。这是很重要的。所以，互联网帮助你的第三件事情是去采购。你的所有采购在慧聪网是不收费的，我跟卖东西的人收费，这就是我们 的盈利模式。所以互联网先从采

47、购开始，让你的产品变的好卖，一定要用互联网做采购。 互联网可以帮着你卖东西。为什么可以卖东西，为什么互联网卖东西比不是互联网的传统方式要好、要便宜。为什么我们说通过网络销售是未来销售的重要方式。今天开会来了八百个企业家，我知道中间哪些人要买我的产品，但是我不知道是谁，我该怎么做呢？我只有发八百封信，最后找到八个人，这八个人来买我的东西。一封信一块钱，一百块钱找一个用户，如果我想把我的用户扩大到一万个，我一个月发信的钱一百万，风险极高，而且最终我都不知道该发给谁，我明知道一 百封信出去，九十九封被人撕掉，我也得发。这就是中小企业在经营中遇到的第四个风 险。客户多了、钱多了，生产的东西采购成本也降

48、低了，你要再扩大市 场 的时候，你有多少市场费用。有没有一种方法，让我不给八百个人发信，我只给那八个人发信，这样我客户扩大的费用就是过去的 1%， 你发八百封信，我发八封信就够了。这个革命会怎样发生？其实在互联网上，这个革命正在发生。 互联网怎么做？有八个企业买漆，都会上网查，这个时候发生的重要变化是八个买漆的查漆，八个买齿轮的查齿轮，买齿轮的是不会买漆的，因为他不需要。其实如果把资料让他 看的过程，看作是发信的话，我只发了八封信。八个人来看，服务器的费用比发的信要便宜得多。这一点非常重要。当这个革命发生的时候，通过互联网销售，我们推断出他的直接找到有效用户的成本就是传统方式 1%，或者是 2

49、%。有人会说你们互联网公司会不会收很多钱？不会。因为 B2B 行业网站是激烈竞争的，我们一个买卖通收 1980 元，别人也就不敢收 18000元，只要互联网行业激烈竞争，我的价格就会合理，我做百分之百的毛利，我才帮你发了 16封信，我就比你过去整个费用便宜多得多，这就是互联网帮我们卖东西最重要的道路。其实这四个方面，我来 问大家，你做好准备了吗？你想把企业做大，让自己的公司涨十倍，涨了十倍的客户你管得了吗，多挣十倍的钱你理的了吗？我冒说一声，今天来的企业没有哪家企业，为涨了十倍以后，这几个方面的工作你都做好了，因为这件事情我做了七10 八年，投了十几亿才做出来的，你怎么能做好呢，我跟许多中小企业老板接触过程中使我真正感触到互联网有恐惧感，因为我在这方面教了许多学费，我才知道这几个方面的准备一定要做好，差任何一个环节都会变成木桶中间最低的一块板。这是互联网管理对所有企业提出的挑战。问题过去没有互联网的时候， 大家都用牛车去运材料的时候 ，没有问题，当别人用汽车运材料，而你还用牛车运的时候，你一定被淘汰了。 这几个方面很重要，你不这样做，你的公司要做大的时候，我认为肯定会出问题。 我们中国家族企业做不大，一做大就出问题原因，一个是激励制度不好，还有一个好不容易有做大的机会了，你的管理不好，管理不好出现的问题也是