蛟龙出水 台湾成功企业管理模式.doc

1、 蛟龙出水 台湾成功企业管理模式 三人的完美合作，使 “ 长春 ” 不仅成为台湾石油化工领域的开路先锋，也如同它的字义，永远欣欣向荣，充满活力。 一、长春集团 石化工业的开路先锋 1947 年，长春集团的三位创始人合伙设立了长春人造树脂厂，生产第一项产品 电木粉，开启了台湾塑胶工业的发展序幕。 长春集团的崛起，犹如沙漠中绽出的花朵，经过公司上下共同的披荆斩棘，细心的灌溉及尽心尽力的努力，使得长春逐步壮大。 该集团以化学原料的生产为其经营主体，为避免专业化投资风险而辅以电子工业。其规模的发展 形成，则持垂直发展式的成长策略，由长春人造树脂公司、长春石油化学公司以及大连化学公司的投资设立，均为追寻

2、其产品上游原料工业之开拓，如醋酸乙烯为制造聚乙烯醇（ PVA）的原料，双氧水为生产环氧大豆油的原料，冰醋酸为醋酸丁酯之原料，而甲醇又为形成福尔马林、尿素树脂的原料。 长春集团自 1947 年创业以来，虽然历经二次石油危机，石油化学工业遭遇不景气波及的困境，而长春不仅能平安度过，而且更能不断的成长扩充，乃因三位创始人高瞻远瞩，在 10 年中随时准备迎接这一挑战，而在平时已先巩固了基础。 廖铭昆、林书鸿、郑信义 三位长春集团企业的核心，创业卅多年来，从资本额 500 元，至今拥有 6 个工厂遍及全省，占地总数约 60 甲，员工 1200 人 60 余亿资产，年营业额超过 70 亿元，每年尚有平均

3、15的成长。 长春集团的分子企业长春石油及长春人造树脂厂两家公司在企业界均居相当的地位，列入台湾中华征信所出版 TOP 500一书的产业排行榜内的首位。 其中长春石油化学公司为发展台湾石化工业的先驱，其所产的产品如聚乙烯醇、双氧水、冰醋酸等，为医学、纺织、油漆及多项工业产品的基本原料，外销多达 30 余国，扭转台湾由此种原料进口地区为出口地 区的地位。 长春是台湾最早从事石化生产的厂商之一，从少数产品电木粉、尿素胶开始，到今日的压克力树脂、油漆原料，以及长春石化的双氧水、冰醋酸、醋酸乙酯、环氧树脂、 PVA 与大连化学的醋酸乙烯等多种产品，从苗栗厂、新竹厂、高雄厂的逐步设立扩充，而达今日的规模

4、，管理阶层决策措施的正确，是主要原因，而其所孕育出来 “ 研究创新 ” 的精神，更主导着整个公司政策的方针。 完美的三人合作提起 “ 长春 ” 的发展，首先必须谈到三位领导人廖铭昆、林书鸿及郑信义的金三角结合， 1947 年，两位刚从台北工职（台北工专前身）毕业的机械科学 生廖铭昆、郑信义合资 500 元及学化工的林书鸿，合伙开设工厂。 那时，塑胶这个翻译名词还没有出现，但是他们隐约知道要生产人造的 “ 天然原料 ” ，所以把公司取名为 “ 长春人造树脂 ” 。 除了脚踏车外，长春没有任何机器资产，所以长春的第一项产品电木粉，是郑信义趁着父亲厂里每天下班后，借来滚桶彻夜赶制成的，到清晨才回去，

5、三人白天还继续上班。 两年后，学化工的林书鸿在家里的桶子里调出了尿素胶水，开始了长春发展的历程。 发展的历程。 持 1： 1；林书鸿有耐力及精力，又学化工，负责厂务及开发。 长春三位创始 人今日的成就，是因他们： 一、重视适应经济变迁，随时吸取最新、优良的知识及技术，加以融合应用，使企业血脉永远畅通。 二、凡事能不只顾近利，尚能远虑其影响及结果，处事果断，待人诚恳亲切。 三、重视劳资关系，改善员工生活及工作环境，激励上下团结一致，努力不懈。 四、严于律己，生活简朴，以身作则为员工楷模。 台湾内谈起合伙作生意，大家都向往于长春集团三位主要股东的组合，多年来大家互信、互谅、互助，同心协力把 “ 长

6、春 ” 这块招牌打响，而三人本身都竭尽能力，贡献自己的心力，全心全力发挥个人的长处，使得 集团全体上下一心，事业基础更为稳固。 创业的楷模廖铭昆、林书鸿、郑信义三位长春的主要负责人，当年从台北工专毕业时，凭着一股青年创造事业的热忱，投身于蛮荒初开的石化产品界中，以他们所学致力于事业的开创，鉴于当时台湾地区对树脂的使用量将大增，乃凭一股毅力满腔热血致力于此一产品中，经过几次的挫折终于成功。 “ 长春 ” 集团的成立与扩张，可以说是凭国人的智慧创造事业的一项明证。而由于长春的茁壮，也使许多年青人步上他们的后尘，合伙来开创事业，或单枪匹马的投入某一行业中。以目前的尺度衡量，当年长春可以说是 “ 青年

7、创业 楷模 ” 中的楷模。 台湾石油化学工业尚未完成规划之前，长春集团的三位负责人即已关注到此，先期成立以石油化学产品为主体的长春石油化学公司。目前此一公司已较长春树脂厂成就更高，营业额高达 30 亿元以上，更证明了他们眼光的独到之处与对事物研判高人一等的能力。 常言道： “ 一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 ” ，此一句话道尽了合伙生意的难处，尤其是从白手起家到创业，这一段心路历程，更不是一般投身合伙做生意者所能了解。 许多年青人甚至中年人，由于志投意合而有共同的理想，兴起了所谓合资创业的热情，当然， 如果家世不错且未投资前交情也够，很可能一帆风顺，相处得甚为融洽，甚至也能充分

8、配合，达到事业成功的地步，但大多数都半途拆伙，甚至互有怨言。 然而，长春的金三角结合，却都能发挥所长，建立事业互信心，大家共同披荆斩棘，共同致力于事业，彼此互相支援，不论顺境与逆境，都能同甘共苦去克服去开创，使事业更为发达，这在岛内创业史中实为少见。 由于长春的 “ 老板们 ” 能同心协力，当然员工们也受到感化，包括树脂厂、石油化学、印刷电路板、大连等也有上千人员工，但上下一心，大家对公司都能尽心尽力，促使该公司能不断地成长。 由于上下一心，大家对工厂付出心血，因而 “ 长春 ” 这块招牌所生产的产品，普遍受到欢迎，也普遍受到大家的重视，而这一招牌下的公司，也受到企业界的尊重。 到企业界的尊重

9、。 长春集团，自长春人造树脂公司创立奠基之后，经不断地研究创新，不断地投资，目前已拥有 4 家关系企业， 1984 年整个集团的营业额已提高至 70 亿元以上，在岛内集团排行中已属中型企业集团的规模。长春集团，其发展过程大致可分为三个阶段：第一阶段人造树脂开发时期，第二阶段为石油化学开发时期，第三阶段为人造树脂、石油化学及电子工业平衡发展时期。 1949 年台湾化学工业尚在萌芽中，一切原料均赖进口，当时工业国家正大力发展塑胶工业，他们鉴于塑胶工业发展在台湾具有远景，乃设立长春人造树脂厂，深入研究热硬化性塑胶原料，于 1950 年开发成功电木粉，此为台湾塑胶工业的开始。 1951 年间，台湾社会

10、渐趋安定，建筑业兴起，合板工厂如雨后春笋般的设立，生产合板所需合板胶全需进口。他们乃费时年余潜力研究成功耐水合板胶，促使台湾合板工业在短短数年快速拓展国际市场，进而执国际合板市场之牛耳。 由于合板胶及电木粉的大量需求，简陋的设备已不合要求，乃于 1957 年间设立长春 人造树脂股份有限公司，厂设石牌，以当时最新的生产设备及作业方式，从事研究开发，生产各种规格的电木粉、尿素塑胶粉、合板接着剂及各类树脂等，并于 1971 年在高雄仁武设厂，增设新式生产设备，奠定了长春集团发展的基石。 大连厂更上一层楼 60 年代的十年，正是台湾经济飞跃成长时期，工业先进国家石油化学工业逐渐取代钢铁工业，成为国家经

11、济发展的重心，国际经济的演变必然会影响台湾。长春三位主要负责人权衡台湾经济之结构，深信台湾也将走向开发石油化工工业之途径。乃毅然决定不惜风险投资石油化工，于 1963 年设立长春石油化学公司 ，厂设苗栗，利用当地天然资源，兴建甲醇厂， 1964 年顺利开工生产，这是台湾石油化学工业先锋。 长春集团为了分散单一产品所冒风险，自 1969 年起即积极研究开发甲醇系列产品，如甲醛、六甲基四胺、聚乙烯醇、冰醋酸、聚合醋酸乙烯乳胶，以及双氧水、过硼酸钠、环氧大豆油、压克力树脂，使长春集团产品可经多层次加工，生产出高品质而廉价的化学及塑胶原料，供应各业之需。 如今，石油化学工业遭遇不景气波及的困境，而长春

12、仍能维持其稳定的成长，乃因长春决策人员的高瞻远瞩，朝向多元化的经营，避免单一产品遭受不景气的冲击而影响公 司的营运。 1979 年后，台湾产天然气逐渐枯竭，长春石化失去了做甲醇的原料，加上中东、加拿大低廉的甲醇厂纷纷开工输销全球，使长春的甲醇厂遭到停工的命运，也因甲醇厂的停工而失去了当时 20左右的营业额，但是赖着产品多元化，很快的就填满了这项 “ 真空 ” ，否则单靠两三项产品，营运可能就此一蹶不振。 目前长春集团的四家公司，长春石化、长春人造树脂、大连石化、台丰印刷电路板有百种以上的产品，与岛内一般只生产一两种产品的石化公司有很大的不同。 长春企业经营观念也随着经营环境变迁而改变，为减少投

13、资风险及适应未来事业发展的需要，由纵的经营而逐渐向横的发展，因电子业将成为台湾经济发展重要的一环，与人类社会生活息息相关，随着科技的高度发展，成为未来人类生活的重心。乃于 1959 年间与外资合作，设立台丰印刷电路板工业公司，产制各种用途的印刷电路板，全部直接外销或加工外销世界各地，每年成长率高达 30。 此外，为掌握生产聚乙烯醇（ PVA）年需原料醋酸乙烯（ VAM） 5 万公吨，乃于 1979 年底成立大连化学工业公司（与南宝合资），投资 10 余亿元，兴建年产85000 吨工厂于高雄大社工业区，并开发其相关产品，已于 1983 年 10 月正 式开工， 1984 年营业额即达 18 亿余

14、元。 重视研究创新长春三位领导人，早在 60 年代末，即认识到台湾经济如欲维持成长，必须从经济结构上改变，必须自原料加工、人工密集的轻工业升级到重工业及精密工业，从输出原料转变为输出高品质的成品。 因此，长春集团自 1969 年起即积极从事研究开发，以期增加原有产品多层次的应用，提高其附加价值， 10 年中耗资数亿，研究成功的产品多达三四十种。 靠研究创新，长春得以从一种产品扩充到上百种，减少了不景气的风险，也敲开世界 40 余国的大门，很多制程在世界上只有四五家公司拥有。 靠研究创新，长春的利润得以从 1947 年前的 2000 元成长到 1983 年的 4 亿余元，不断累积利润，靠自有资金

15、在需要雄厚资本的石化工业占一席之地。 研究创新，就是长春的公司文化。 长春成长与台湾石化业发展亦步亦趋，从下游加工品的尿素胶水开始，然后发展做原料的福尔马林、甲醇，有了充足的原料来源，同时又扩充下游加工品，供塑胶、纺织、电子、合板等工业用。 研究创新像一注活血，灌入每个员工身上，使得已创立 30 余年的长春日益扩张壮大免于老态龙钟。 长春石化总经理林书鸿表示： “ 不创新，就活不了。 ” 长春的产 品创新很多灵感得自于书刊杂志，如 1949 年，学化工的林书鸿看专利技术的资料后，就在家里的桶子里调出了尿素胶水，再提着桶子挨家挨户到合板厂去推销，这是他们开始重视研究创新的开端。 林书鸿除了每个星

16、期天下午花三个钟头的时间，阅读廿几本杂志外，还规定属下工程师到国外出差时，必须花半天的时间到书店购买有用的书刊。 研究创新所带来的骄傲是，当石化业者动辄要求政府管制石化原料进口时，“ 长春人 ” 能很坦然的翻开产品目录说： “ 我们每项石化产品，政府都开放进口，外货都能长驱直入。 ” 但是长春的几项主力产品均占国内 90的 市场。林书鸿曾感慨地说： “ 石化产品的产销协议，犹如把下游使用业者的手绑起来一样 ” ，因而在上下游协调价格时，下游业者总是心不甘、情不愿，一旦争议发生时，绑了手的下游业者总是想尽办法找到报价低的证明与之对抗，因而常常造成很大的困扰。 长春的研究员像一颗颗酒曲，使全公司上

17、上下下都感受到发酵力。例如当研究人员在发展出新产品制程后，跟着产品到现场去担任主管，往往也会带去他们在实验室里彻夜守候，虽失败数次仍重头做起的毅力，深深影响其他员工的工作态度。 所以长春研究创新的主力，不是在那些价值百亿高耸入云的机器设备 ，而是那些戴着钢盔在机器下走动的工程师、在实验室里专注研究的研究员、拿着尺绘图的设计师，甚至作业员，所以长春对人特别重视，从谨慎地选人，到如何激励员工，发挥最大潜力留住员工，使其经验能一代一代相传下去。 拿着尺绘图的设计师，甚至作业员，所以长春对人特别重视，从谨慎地选人，到如何激励员工，发挥最大潜力留住员工，使其经验能一代一代相传下去。 春 10 年中耗资数

18、亿元，研究成功的产品多达三四十种，其中最显著、最受瞩目，而能代表台湾化学工程人员杰出成就的，以聚乙烯醇（ PVA）为代表，并获得台湾行政院颁发 1984 年杰出科技奖。 此项生产技术在现今世界也仅有含长春在内五家而已，由于长春生产的品质优越、价格低廉，目前外销国家多达 30 余国，使美、日厂家感受极大的威胁。 PVA 是白色粉末状，但是第一次试车出来的产品却是黄色的，经过数十次的改良，检讨制程，增加或减少某些成份，才看见像白色砂糖般的产品从机器里源源出来。目前担任大连石化厂长而当时参与 PVA 研究的郑万枝，形容当时他感觉像是 “ 演员得了奥斯卡金像奖 ” 。 而获得 1984 年杰出科技人才

19、奖的廖铭文形容说： “ 那是一段汗水与泪水齐流，心痛与挫折俱生的日子 ” 。廖铭文在 回忆 13 年前开发聚乙烯醇的艰苦日子时表示： “ 我们每位研究人员用尽了学校化工课所教的每一种本领，每个人都还为不断的失败而哭过。 ” 但是，大家经过这一次的携手努力，却有相当多的收获，他们发现自己不再认为世上有不可能的事；他们也发现一件事不是一个人能做成，必须集中整个团队的智慧与汗水才能成功。 说到开发聚乙烯醇（ PVA）的往事，廖铭文表示， PVA 是一种用途很广的化学品， 1924 年由德国人发明出来，二次大战后由日本人发展到工业应用，当时世界市场由日、美、德三国瓜分。 13 年前长春集团由于自己对

20、PVA 的需 求很大，有意向日本买技术来做，结果日本开价 1 亿元新台币的技术费，廖铭文说： “13 年前的 1 亿，岂不是开玩笑。 ” 何况这只是 4O 余种 PVA 中的一两种而已，因此，长春乃决定自己开发。 1971 年开始研究工作，由一无所有摸起，做起来可真是千头万绪。这项研究工作当时投入 8000 万元，动用 20 多个研究人员。 结果他们真的做出来，不但供应岛内所需，还外销美、德等先进国家，这大概是台湾唯一能外销先进国家的化学品。 发展至今，长春集团已开发出 52 种 PVA，对外发表者有 41 种，日本、美国、德国反过来要向长春洽购技术， 廖铭文说： “ 现在他们再也不敢看轻我们

21、了。 ” 席卷美日外销市场 “ 长春 ” 产品在岛内相关业界建立了良好的信誉，在国际市场上，尤其在东南亚地区因长春品质良好，价格公允，几乎席卷了原为美、日广大的市场， 1984 年外销总值 4500 万美元，为台湾赚取巨额的外汇。 光复之初，台湾经济因遭受战火洗劫，荡然无存，农业生产不足，工业更残破不堪。 35 年后的今日，台湾经济发展，已跻入工业国家之林，被公认为经济“ 奇迹 ” ，其实这个 “ 奇迹 ” 是从一片片瓦砾中拾起，就如同一只船在恶劣天候里，逆航于重重险滩的急湍河流中，遭受着狂风暴雨澎 湃浪涛的袭击，而这条船能勇往直前的平安航行，则完全凭着每一位船员的坚定毅力，同心协力维系着。

22、1951 年，台湾社会渐趋安定，农工生产已恢复至光复前最高水准，物价渐趋稳定。此时，政府为使有限的资源，能作有效的利用，自 1953 年开始实施第一期四年经建计划，在 “ 以农业培养工业，以工业发展农业 ” 的发展策略下，实施进口替代政策。 在这个期间内，衡量当时生产条件，选择需要技术简单、资本较少，而需要劳力较多的劳力密集工作，如纺织、合板及家电装配等产业，以补充国内需要替代进口。此时，所需的工业原料大部分仰赖进口，长 春所生产的产品全部以内销为主。 60 年代，台湾实施的第三、四、五期经建计划，完全以出口导向为主，此为出口扩张时期，而岛内所生产的原料有限，仅能供应岛内少量的需要，大部分仍须

23、耗费外汇由国外进口。 7O 年代，长春三位领导人，认为台湾经济如欲维持成长，必须从经济结构上改变，必须自原料加工、人工密集的轻工业升级到重工业及精密工业，从输出原料转变为输出高品质的制品。 因此，长春集团自 1969 年起即积极从事研究开发，以期增加原有产品多层次的应用，提高其附加价值，同时以内销市场建立的信心及基础，积极拓展外销，目前外 销国家多达 3O 余国。 岛内石化原料的外销，在目前虽尚未居台湾重要的出口产品，但已扭转台湾原料进口地区转为出口地区的地位，长春的贡献实功不可没。 “ 长春 ” 今日的地位，并非 “ 偶然 ” ，也不是 “ 机运 ” 形成，它是结合三位创始人的远识、智慧及卓

24、越的领导，他们勤俭刻苦、保守稳重的作风，而能适逢时代的变迁创造奇迹；他们平易近人、诚恳，凡事以身作则，脚踏实地，对事业发展深具信心，使得 “ 长春 ” 集团发展能够持续不断。 “ 长春 ” 就同它的字义，永远欣欣向荣，更能以他们的成就贡献于国家社会。 二、台塑集团 世界塑胶之 王二、台塑集团 世界塑胶之王 1981 年，第二次石油危机和国际保护主义的冲击意犹未尽，世界经济继续衰退。美国许多石化业者在缩减生产，甚至出让设备厂房。台塑却在这个时候买进卜内门化学公司（ ICI）在美国路易斯安那州（ Louis iana）红巴顿郡（ Baton Rouge）生产二氯乙烷（ EDC）和氯乙烯单体（ VC

25、M）的工厂，以及 . Stauffer 化学公司在德拉瓦州（ Delaware）生产 PVC 的工厂。专家学者对台塑在景气恶化中接手这两家亏损的工厂，都持观望态度。结果，台塑的经营管理使这两家工厂人员精简，产量提高，接着景气逐渐复生，业绩也转亏为盈。同时，台塑于 1978 年开始在德州（ Texas）安乐角（ Point Comfort）所兴建生产 . EDC、 VCM 和 . PVC 的工厂也已落成。于是台塑的 . PVC 总产能，包括国内、国外各厂增加到每年 . 93 万吨，超越美国 . PVC 巨擘 Goodrich 的 . 85 万吨，而登上世界 . PVC 工业的王座。 四十年来的成

26、长台塑的前身 福懋塑胶工业公司于 . 1954 年 . 10 月成立， 1957 年建厂完工开始生产 . PVC 时，增资并易名为台湾塑胶工业股份有限公司，王永庆为主要股东及实际经营者。 4O 多年来，随着台湾经济建设的推动及石化工业的发展，台塑不断成长壮大。 1965 年该公司合并宜兰县冬山电石厂，并在高雄设立前镇碱氯厂，更自 . 1973 年起在高雄仁武地区次第扩建或增建碱厂、氯乙烯厂、塑胶厂，以充实塑胶原料来源。而在采取多元化经营策略下，它于 1966 年在前镇厂区增设厂房生产聚丙烯腈纤维（台丽朗），次年又在关渡设立纤维加工厂， 1969 年更合并了三峡志和纤维厂，组成一坚强的纤维加工体

27、系。同年，台塑也设立机械厂，承造企业内的机械设备，以求自力自足，节省购买机 械设备的外汇支出。 1973 年机械厂扩充并迁至仁武厂区，不但承制企业内的设备，也参加岛内（如中油、中船）及国外（如巴西）厂商的建厂工程，使该公司业务更加多元化。此外，配合中油公司第四套轻油裂解设备计划，台塑于 1981 年在高雄县林园工业区投资筹设年产 . 12 万吨高度聚乙烯（ HDPE）及年产 . 28500 吨丙烯酸与酯类工厂，建厂于 . 1983 年底完竣， 1984 年 . 4 月试车顺利后开始生产。 如今台塑在台湾拥有六大事业部（塑胶、台丽朗、台纤、电石、机械和聚烯），及七大厂区（高雄厂、仁武厂、前镇厂、

28、冬山厂 、关渡厂、三峡厂和林园厂）。厂区之广大，设备之宏伟，除国营中油公司外，恐无出其右者。 受到石油危机的冲击，台塑积极在海外开辟原料来源，赴美建厂、买厂。 而为了使在美国生产的原料能如期运送回岛，供应岛内需求，台塑乃斥资3500 多万美元向日本订购两艘化学槽船。 “ 台塑一号 ” 和 “ 台塑二号 ” 在 . 1981 年 . 4 月启航，首开台湾厂商拥有化学槽船之先声。 “ 台塑三号 ” 目前正委由中船公司建造，也为中船公司创下承造化学槽船之实例。台塑开启的先例尚不仅于此，它在美国建厂，即是亚洲石化工业者的前锋，接手 . ICI 的 红巴顿郡厂和 . Stauffer 的德拉瓦州厂，使业

29、绩转亏为盈，证实了它的经营管理制度优于欧美先进石化业者。尤其它在不景气中保住了数百名美国人的工作，想当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。 当年台塑创立时接受美方支助，如今美方收到回馈了。 50 年代，台湾第一期经济计划有了成效。政府也体认到经济建设中工业的重要性，要发展台湾经济，必须使它从农业社会步向工业社会。于是委请美国怀特工程公司（ I.G.White）前来进行市场调查及投资可行性研究，提出合乎设厂可行性的工业。结果， PVC（聚氯乙烯） 工业被列为重要项目之一。 当时美援会的负责人尹仲容主持经济策划，力主建立 PVC 等工业，他主动找工商人士，鼓励他们运用美援来投资经营。但是

30、，当时大家对 PVC 认识不够，加上市场小，需求量少，生产起来成本必然高昂，因此兴趣缺乏。王永庆虽然知道台湾生产烧碱，在制造过程中约有 7O的氯气废弃掉，这些氯气应可用来制造PVC 粉。可是，他仍觉得对 PVC 这一行业不够深入，不敢贸然投入，而他有意经营的轮胎业却被别人捷足先登了。结果，何传的弟弟何义被选为创办塑胶工业的辅导对象，为此何义前往欧美考察，回来反而意兴萧索。那时候岛 内已有的塑胶加工业，每个月只需要 10 吨 PVC 粉，与怀特工程公司所建议的每月 120 吨产量相去甚远，况且设立日产 4 吨的工厂，实在不合经济效益。因此，即使有美援673000 美元的贷款，可以从日本进口生产设

31、备，政府更提出赋税减免的优惠办法鼓励，何义还是决定放弃。此时，尹仲容想到了曾申请轮胎业的王永庆。 王永庆根据日本当时月产 3000吨的资料分析，当时台湾人口是日本的 1/1O，按此比例，我们每个月可以生产 300 吨。如此，怀特工程公司建议的每月 120 吨产能相当保守。王永庆便在尹仲容鼓励与期许下应允承办。在何义放弃时 ，政府有不少人主张由公营单位接办。尹仲容却力排众议，毅然推荐王永庆，从今日台塑的成就看来，尹仲容真是慧眼独具。 王永庆出生于台北县的贫苦农家，父亲体弱多病，作为长子的他从小就要帮忙家计。 15 岁那年，他只身离家到嘉义当米店小工， 16 岁自己开米店，就展露他的生意头脑。当时

32、，日本人开的米店到下午 6 点休息，他则工作到晚上 1O 点半。因此，在日据时代差别待遇下，他的业绩也能胜过日本人。今天台塑人一星期要上六天班，或许是缘自于此！王永庆还预估顾客的食米进度，在他们断米之前主动联络送米，不但保住旧客，也招来新知。同时他 记住顾客有钱付款的日子，如在公务员发饷那天上门收款，总能达到目的。 王永庆早年也开过砖厂，经营过木材业，都有所成，但塑胶业给了他最大的挑战与最高成就。 创业艰难，愈挫愈奋 1957 年 1O 月台塑开工生产 PVC 粉半年后，竟然连一公斤的产品都没卖出去。原来塑胶加工业者风闻政府要在台塑建厂后，管制 PVC 进口予以保护，他们担心台塑生产的 PVC

33、 质量欠佳，便提前把好几个月总共数十吨的需要量一次进口。另一方面，每个月的产量只有 12O 吨，量少成本高，售价就贵了，自然乏人问津，真没想到台塑创业伊始就遭遇存亡关头，其经营者 面临成败的考验。进退维谷之际，王永庆毅然决定扩充产量，以减少成本降低售价。 同时，他也领悟到 PVC 只是一种原料，要经过加工后制成各种日用品如塑胶薄膜、塑胶布、塑胶皮，甚而制成沙发皮面、皮包、塑胶鞋以及水管、电线配管等，用途才会广，用量才会大，于是，台塑扩充设备，使产量增加到每月 200 吨。而 “ 求人不如求己 ” 南亚塑胶加工厂及新东塑胶制品厂于是应运而生，采用台塑的 PVC 粉，加工制成雨衣、浴室帘布、婴儿尿

34、裤，及塑胶管等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应变，倒为台塑导引出发展方向 自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下游加工业者唇齿相依，共存共荣。 等拓开外销市场。如此惨淡经营，终于给台塑打开一条出路。这番挫折与应变，倒为台塑导引出发展方向 自力自足，开发高附加价值的产品，以及与下游加工业者唇齿相依，共存共荣。 于 1968 年 12 月 9 日发生大火，造成 1 人死亡、 1O 人受伤及将近 2000 万元的财物损失。遭此变故，台塑董事长和总经理连袂搭乘飞机到高雄现场处理，并声称尽速修复厂房，五日后部分恢复开工，一个月内恢复全面开工，而且产品依旧原价供应，绝不趁

35、市场供不应求之际提高价格。王董事 长表示， PVC 原料厂与加工厂的关系是长期而密切的，彼此交易绝不是一次就了断，没有加工厂的推广，原料就无法推销，因此双方应保持良好合作，在售价上原料厂尤其不就能轻易变动。 与下游共存共荣台塑一直本着与下游厂商共存共荣这种原则。 198O 年，油价的困扰和保护主义的盛行，使得国际经济情势陷入困境。 PVC 原料在一月底涨价，但台塑顾及下游加工厂的转嫁负荷能力，而维持 PVC 售价，自行吸收成本涨幅。 受此影响，台塑于该年 8 月 4 日召开董事会时，将营业目标修正降低：营业收入减 13 亿元，盈利减 6000 余万元。 至今， 台塑的经营者仍一再肯定下游加工厂

36、商的贡献。 1984 年 7 月 1 日在美国北美华人学术研讨会上，王永庆说： “. 台塑公司能有此长足之发展，除了一己之苦心追求外，主要就是依赖 1500 余家下游加工厂充分发挥中国人的勤劳美德，站在第一线大力拓展国际市场。 ” 又说 “. 若无这些为数众多的下游加工厂商，就没有今天台湾的石化原料工业。 ” 同年台塑在林园工业区的 HDPE 厂试车顺利正式生产后，廉价供应嘉惠下游加工厂商，同时贯彻其 “ 薄利多销 ” 的经营策略。 集中管理，合理经营追求经营管理合理化是台塑列为最优先的目标，而该公司的经 营管理也一直受到工商企业界推崇，甚至奉为圭臬。台塑的经营主体在生产单位的事业部，主要的管

37、理制度如下： （一）事业部制度：为符合产销一元化与责任经营的原则，台塑按其产业类别划分为若干事业部，目的在使各个事业部能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要，统筹整体的产销作业，全盘规划经营目标。 另外，为了追求经营的更合理化，同时实施 “ 利润中心 ” 制度，事业部以厂别或产品别各自成立计算损益单位，透过会计的管理分析报表，就投入的成本和产出的收入衡量经营绩效，并显示出经营责任的归属。 （二）单元成本 分析：为了督促各项管理工作的精进与管理效果的确实，台塑利用各种经营报表做为管理的工具，借绩效与成本的比较，显示差异，并经由共同检讨来发掘异常原因，谋求改善对策，以达到成本控制及提

38、高绩效的目的。“ 单元成本分析 ” 就是以产品别单位成本的各项成本构成要素作为分析基础，针对可控制项目，逐项深入检讨其合理性，并据以设定其标准成本，提供各部门控制成本及管理追求之目标。 （三）个人绩效制度：为使从业人员报酬的发放更为合理，台塑所采行的个人工作绩效评核是以日为单位，而后累积为月，作为核发每月薪资或效率奖金的依据，并将月累 积为年，做为年度考绩的基准，如此借以提高从业人员工作质量及生产效率，并增加从业人员之所得收入。 企业的发展应不断追求事务的简化、成本的降低、技术的提高及企业远景的筹划，凡此都需培养优良的幕僚人员配合才能取得其功。台塑在多元化经营的策略下，发展成一庞大集团企业，深

39、感到许多共同性的事务若予集中管理，将可收事半功倍之效。台塑总管理处于是在 1968 年成立，设有营建部、法律事务室、财务部、采购部、电脑处、总务部以及总经理室，前六个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置，总经理室则为管理幕僚单位，在台塑企 业追求经营管理化的过程中，发挥了极大的功能。 总经理室针对各项管理机能的需要，分设有经营分析、人事管理、资材管理、财务管理、生产管理、营业管理等各组，配合各事业部经营，就各项事务予以制度化。而从原料的采购以至生产、销售及收款等各项作业莫不设定制度使能遵循有据，并对执行情况予以复核，再加改善、督促。它的工作特色，在于不单只对各营业生产部门做消极性的

40、检核，检核最终目的在于发掘问题，进而针对各项问题研订改善方案，然后提交由王董事长亲自主持的午餐会报，与事业执行单位彼此共同检讨，交付执行之后并做定期检查，确保改 善方案的实施，同时了解有无需要修订之处。而对于事务的处理，总要求做到完善的结果方才满意。因此，它是进而参与改善实务，而非仅问题的提出而已。也因为总经理室的成员，其工作方式必须身临实地，针对问题作深入的分析，所以在从事检核改善的同时，也能充分达到训练人才的作用。 实际上，在总经理室工作一段相当时间以后，可以派到各事业部单位去做幕僚工作，事业单位亦可轮调其所属人员至总经理室接受幕僚训练，如此的人员交流培养方式，对管理水准的提高发挥了相当令

41、人满意的功效。 本固枝茂，更上层楼为谋求长期发展与高速成长，除经由 不断研究，提高产品质量，降低成本，以物美价廉的产品为社会提供最佳服务外，台塑并为贯彻原料至成品的一贯作业，从事多元经营多边发展，以巩固企业的经营基础及不断提升经营水准。 台塑自 1958 年成立南亚，解除其产销危机以后，陆续经由转投资或股东投资，成立了近 20 家姐妹公司，分散国内外，成为跨国际性的大集团企业。 不但在塑胶工业，也在纤维、纺织、染印、木业，甚至于教育及医疗界都占有相当地位。 南亚创立之初原名南亚塑胶加工厂股份有限公司， 1967 年合并新东塑胶制品厂股份有限公司，而更名为 “ 南亚塑胶工业股份有 限公司 ” 。

42、它 “ 青出于蓝 ” ，业绩优于台塑，自 1970 年以来，营业额年年高居台湾民营企业之冠。 在经营塑胶事业稳当时，王永庆先生重拾早年经营过的木材业，于 1962 年，成立 “ 新茂木业股份有限公司 ” ，踏出多元化企业的第一步。木材是台湾省较丰富的天然资源。王永庆先生经营过木材生意，又进入石化业，他知道可以 “ 化腐朽为神奇 ” 木材废料可以制造纤维，况且岛内不生产天然棉， “ 台湾化学纤维股份有限公司 ” 因而在 1964 年诞生。如今它与台塑、南亚是台塑集团的三大主力公司， 1983 年的业绩囊括 “ 台湾最大民营企业（ TOP500） ” 的前三名。为服务南部的顾客，第二家合板厂 “

43、朝阳木业股份有限公司 ” 于 1966 年在高雄成立。 “ 台丽成衣工业股份有限公司 ” 于 1968 年在宜兰成立，为该集团开发高附加价值产品的设施之一。为引进制造化学纤维和混纺纱的技术，台塑于 1968年与日本旭化成工业株式会社合资成立 “ 台旭纤维工业股份有限公司 ” 。 1979年与中央投资公司合资设立 “ 永嘉化学工业股份有限公司 ” ，生产聚丙烯塑胶（ PP）。此外，台塑、南亚和台化为 “ 台塑汽车货运股份有限公司 ” 的主要股东，各占约 . 1/3 股权。 “ 联诚纺织股份有限公司 ” 是台化和南亚的转投 资公司。“ 达兴纤维股份有限公司 ” 台化持有 . 55股权。 “ 福懋兴

44、业股份有限公司 ” 也是台化的转投资，占 . 41股权。 “ 文方实业股份有限公司 ” 南亚拥有一半股权。 “ 台湾可塑剂股份有限公司 ” 是南亚与华夏、大洋及国泰塑胶合资成立的。 “ 育欧工业股份有限公司 ” 是为了引进产制穿心尼龙拉练的技术，由台化与育志工业和瑞士欧帝龙海曼尔事业股份有限公司合作设立的。 “ 育志工业股份有限公司 ” 是由明志工专的实验工厂升格而成，但是由于营运不善，于 . 1984 年 . 11 月与美国史科威尔公司合作，而易名为 “ 明志工业股份有限公司 ” 。台塑集团也进军租赁业，拥有 “ 台塑租赁股份有限公司 ” 。国外的分子公司则有：台塑美国公司、南亚美国公司、台

45、塑海运公司、 J M 公司及在印尼的印南公司，在香港的大环洲贸易公司等。 化为 “ 台塑汽车货运股份有限公司 ” 的主要股东，各占约 . 1/3 股权。 “ 联诚纺织股份有限公司 ” 是台化和南亚的转投资公司。 “ 达兴纤维股份有限公司 ” 台化持有 . 55股权。 “ 福懋兴业股份有限公司 ” 也是台化的转投资，占 . 41股权。 “ 文方实业股份有限公司 ” 南亚拥有一半股权。 “ 台湾可塑剂股份有限公司 ” 是南亚与华夏、大洋及国泰塑胶 合资成立的。 “ 育欧工业股份有限公司 ” 是为了引进产制穿心尼龙拉练的技术，由台化与育志工业和瑞士欧帝龙海曼尔事业股份有限公司合作设立的。 “ 育志工

46、业股份有限公司 ” 是由明志工专的实验工厂升格而成，但是由于营运不善，于 . 1984 年 . 11 月与美国史科威尔公司合作，而易名为 “ 明志工业股份有限公司 ” 。台塑集团也进军租赁业，拥有 “ 台塑租赁股份有限公司 ” 。国外的分子公司则有：台塑美国公司、南亚美国公司、台塑海运公司、 J M 公司及在印尼的印南公司，在香港的大环洲贸易公司等。 其实台塑也从不自满而期更上层楼，在化工系列 制品方面，它正计划研究生产 “ 钛白粉 ” ，也计划投资产制氟氯化合物作为高纯度硅的原料，配合另一项投资计划 生产大型集成电路，这是台塑迈入新科技行业的开端。 同时南亚也与美国惠普（ HP）公司技术合作

47、，筹措生产多层印刷电路板及铜面积层板等。台塑也曾在花莲购地，要在崇德工业区设置水泥厂。最近政府并鼓励它赴沙特阿拉伯建厂，生产石油化学下游制品。王永庆更表示有意经营大贸易商，而在日本商界引起一阵波澜。 世界塑胶称王据说台塑人曾在向外宾介绍王董事长时说，王即是 . King 之意。王永庆领导台塑企业，历经创业期的艰 辛试炼，在台湾省毫无石化资源的经济环境中，开创塑胶工业生产 . PVC，建立起他的塑胶王国，不只在岛内称王，也在国际上称霸。 王永庆没有受过多少正规教育，他以宴请专家学者，和他们切磋问题、交换心得的方式，来增进自己的学养与见识。王永庆思考缜密、敏锐，联想力丰富，推理强，对数字反应迅速，处事果敢明快，有 “ 今日事，今日毕 ” 的习惯，并且凡事追根究柢，实事求是，务必达到合理化目标。本着这样的条件与原则，王永庆以 “ 求生存 ” 的态度开创、拓展他的事业，凭着不畏艰辛困苦的毅力与胆识，终能创出满园花香的美景。 王永庆用人唯才，台大商学研究所前所长陈定国，在岛内受到挫折而赴美，即被他聘请为 J M 公司的总经理。王永庆性子急，讲求效率，他的幕僚不但要充分了解本身的业务，还要反应灵敏，忠心不二。而对表现优良的干部，他都给予相当优厚的特别奖赏，使得有实力、有干劲的台塑人觉得有挑战、有辛劳，也