销售企业员工季度培训计划.doc

1、第  1 页  共  60 页  销售企业员工培训计划（季度）  该企业从事零售批发业  今天有效，一份 50W，共需五份（最好是本企业培训计划，网上优秀计划也可）  本人信用着著，请勿担心付款  做人要厚道，转载请注明来自猫扑 () (发帖时间 :2005-01-29 11:19:25)  - 卢莫愁  http:/ 【楼主】  (1):我倒！少写一条要求，在培训计划里请点出一下招聘计划（流程、对员工的要求等等）  - 卢莫愁   扑 (2):观 念篇： &nbs

2、p;择调查结果显示 9 成以上的企业认为“培训员工对企业的发展具有很重要的作用”，外商投资企业中 100的企业都认为非常重要，而这个比率在民营企业和国有企业中分别为93和 90，其它选择分别为“说不好”和“作用不大”  研究人员认为：随着企业间竞争的加剧，各种企业都不得不面对这样一个事实，那就是员工队伍的素质直接影响着企业的竞争力，大部分企业的决策者管理者都在思想上接受了这一观念。  在回答“说不好”和“作用不大”的企业中，对员工并不是不进行培训，相反这类企业对于业务和销售等直接与经营业绩挂 钩的的培训兴趣相当大，培训师大多为企业内领导兼任，培训预算很低，甚至没有预算。 &

3、nbsp;总体看来，对员工培训的重视和投入程度与该企业在行业内的地位是相关的，即行业内领导企业对员工培训最重视，最舍得投入一般投入比率超过年度员工工资总额的 3有的甚至超过 5。有趣的是在这一点上各种所有制类型的企业并无明显差别。  模式篇：  按照柯恩特公司对企业发展四个典型阶段的划分标准来看处于相同发展阶段和相同市场地位的企业对员工培训的模式有相似的共性。为此柯恩特公司根据企业生命周期理论将被调查企业划分为“新兴创投期” 、“发展整合期”、“规范提升期”、“精益输出期”四个阶段，。发现处于不同阶段的企业，其阶段目标，组织形式，集权程度、领导风格等因素制约着企业的培训模式

4、，以下分别说明：  第  2 页  共  60 页  处于“新兴创投期”的企业在某一市场因某个特别商机而快速崛起，销售规模持续扩大人员膨胀，在这个阶段的企业视生存为第一要务。因为环境变化迅速，对手伺机而动，市场今天带给你的也许明天就从你手中夺去。这时的企业对生产业务精英，销售高手的需求特别强烈，在人才市场上一时难以招到，就寄希望于短期培训把自己的生产与销售队伍水平迅速提升而增加产能和销售额 。相对来说其它方面的员工培训发展既没有概念也不愿意投入。天津房地产行业某知名公司和一家新进入天津的大型内资零售企业为处于这一阶段的典型公司代表。  

5、;“发展整合期”，这个阶段的企业在相应市场具备了一定的实力，人员编制完整，业务发展稳定，开始了规范管理，企业规模进一步扩张，已经具备基本的人力资源发展框架和思路，同时意识到培训与发展对企业的巨大作用，开始利用培训手段统一员工思想和认识，推动企业文化。岗位技能和业务类培训已经难以适应此类企业的现状。由于规模的扩大，职能分工的要求，很多部门领导的岗位出现一批初级经 理 (First time manager)担任管理者。他们大部分缺乏相应的管理经验和领导艺术，职位的要求和自身发展规划使他们产生继续充电的内在需要，幸运的是，此时的企业现金充沛，大多会送他们参加外部培训公司的一些管理类公开课或参加高校

6、内的 MBA高管研讨班进修。这个阶段企业在员工培训方面存在的主要问题为培训的盲目性强和培训评估难以进行。因为缺乏培训效果应用的大环境，很多管理者个人能力素质类与管理类培训的效果并不明显，但岗位专业类与企业文化类培训的效果不错。  专职培训岗位的出现是另一个主要特征。这个岗位一 般被称为培训协调员或培训主管(Training Coordinator 或 Training Supervisor)，这一岗位多数隶属于人资经理或行政经理专职从事培训管理工作，但这一职位的定位比较模糊，很难对企业的经营决策产生影响。这类企业在 7 个行业中均有出现。以民营企业和部分外资企业居多，在开发区投资的一

7、些中小型外商投资企业，如某跨国公司的几家上游配套企业表现出比较明显的这个阶段的特征。  在第三阶段，规范提升阶段，企业已经完成了由生存向发展的过渡。各项管理已基本实现规范化，持续稳定的利润回报成为企业的重 点目标，处于这一时期的企业培训工作已部分或者完全从 HR 职能中独立出来，有了比较完备的培训体系，培训工作有计划，有实施，管理机构完整，人员分工明确，各类员工培训层次分明，开发了内部讲师和外部供应商，能提供比较全面的培训计划和实施情况分析报告。大部分培训工作的管理完成了从人工管理向系统管理的过渡，一般来说这是大多数外资企业和优秀的国内企业培训管理现状。在这个阶段每个岗位都有明确的职

8、位说明，以利寻找岗位核心能力与员工现状的差距所在，从而制定全面系统的培训计划。在培训实施环节这类企业已可以实现培训效果的二级评估，即 感觉层、知识层评估。这类企业一般有自己稳定的培训资源，并具备一定的课程设计开发能力。这个阶段的培训经理们最苦恼的已不再是培训各环节的具体问题而是如何把培训的投入与企业的绩效挂起钩来，这才是企业培训进入良性循环的标志。  第四阶段为精益输出阶段，能进入这个阶段的企业大部分是行业内的翘楚，是其他企业追赶和超越的目标。在生产经营的过程中不断追求卓越，引领管理实践和理论创新的潮流，这类企业的管理体系日臻完善，管理精细化，控制系统化，从他们的生产过程中总结出的理

9、论和方法成为同行业甚至其它行业的企业学习标杆。如摩托 罗拉和通用电气的 6Sigma战略。丰田的精益生产方式，戴尔的供应链管理等莫不如此。这个阶段的企业员工培训与发展已不再是一个需要讨论的问题，已经上升到企业发展战略的高度，成为企流程再造，实施变革管第  3 页  共  60 页  理的加速器。通用电器前 CEO 韦尔奇评论到：“我们把 GE 当作一间小公司来经营，即有小公司的速度和灵活又有大公司的规模和实力，这一切的实现和通用电器训练有素的员工密不可分”而通用电器，摩托罗拉等优秀企业都有自己的企业内部大学，在建立学习型组织的过程中，担任变革推动者和催化

10、剂的角色。  在被调查的所有企业中有一个非常有 趣现象，天津大部分民营企业和国有企业处于第一第二阶段而大部分外资企业和一小部分民营企业处于第三第四阶段，个别垄断行业的企业竞争不充分未作排序。  手段篇：  在接受调查的 162 家企业中，柯恩特公司分别从  A)培训计划的制定  B)培训项目的选择  C)培训项目的管理  D)培训的效果评估  四个方面对被调查的企业员工培训手段进行分类汇总。  A)培训计划的制定情况：见下表  在全部的 128 家外资企业里，在去年末或本年初即制定全员培训计划的

11、公司共有 115家，占全部被调 查公司的 90，有 13 家企业有临时制定的培训计划占全部样本的 10。  在全部的 27 家民营企业中年初制定员工培训计划的企业有 17 家，占全部样本 63，临时决定培训内容的有 7 家，占全部样本的 26，无任何培训计划的企业有 3 家占全部样本的 11。  在全部 7 家国有企业中年初制定员工培训计划的企业有 3 家，占全部样本的 42，临时决定培训内容的有 1 家占全部样本的 16，无任何培训计划的有 3 家占全部样本的 42。  可以看出对员工制定中长期培训安排有计划的提升员工素质的企业里，外资企业占据了绝对多数，民营

12、企业次之，而国有企业的比例最低。  俗话说“谋定而后动”，如果没有完整的培训计划指导，企业的培训实践必定是盲目和不规范的就更谈不上效果和回报了。  一个企业的培训计划是在需求分析的基础上制定的，那么反映企业标准和显示差距的培第  4 页  共  60 页  训需求是如何产生呢？  在培训需求产生的方式上，我们有如下发现。见下表  在员工年度培训计划的企业中产生的方式各不相同，归纳起来企业大多采取三种典型方式：  第一：管理层指定法。企业管理者根据以往经验和年度生产计划制定的培训计划，这种计划的优点是简单，

13、针对性强。不 足之处在于过于简单务虚多而务实少，操作性差。例如：某民营企业集团，本年度计划扩张海外市场，管理层给培训部门下达的任务是：保障这一任务的实现所必须的相关人员英语和海外营销培训，任务大而笼统。至于具体的操作细节评估标准量化指标等内容，就需要培训部门去拍脑袋了。  第二：部门集中法。这类企业的培训计划经历从下到上的过程制定。部门领导将自己部门的年度培训需求汇总到 HR，经统一分类后上报企业高层。批准后执行，这类企业的培训计划覆盖部门层面，分类细致而全面，技能类、管理类、业务类培训分布均衡。大部分部门集中法产生的 培训计划是以某种上岗证书，或者岗位要求作为培训评估标准，可操作性

14、很强，因为需求来自于基层，与生产经营的实践联系紧密，效果实际，作用明显。但这种培训计划的不足之处在于对部门负责人的个人能力提出了很高要求。即是业务骨干又是团队领导同时还要了解 HR 特别是 T&D 的理论和实践，如果该部门管理者对所部员工的业务技能状况不了解或对未来生产任务的人才知识结构储备没有明确理解的话，那么产生的培训需求很难符合企业实际的要求。  第三：职位分析法。这是目前为止培训需求产生的最有效最准确的方法。一般来讲采用职位分析法的企业都有 完善的 HR 员工管理数据库和明确的岗位职责描述。在每个岗位都有准确的核心素质能力定义。在 HR 系统的评估下准确厘定在岗人员的

15、能力现状和岗位需求之间的差异，通过与企业发展战略相结合，对这种差距进行科学汇总，从而寻找到相应的培训解决方案。因为这一方式对企业内员工的素质与岗位核心能动态监控。当某一类关键岗位的核心能力要求发生改变时，通常如引进新产品，扩大流水线，系统升级等情况的发生，就可以动态产生相应的培训需求。在第一时间内预警 HR 或培训部门寻找培训解决方案，这种方法完全摆脱了企业培训需求对个人经验的依赖，最大限度的 消除了盲目性和随意性。是目前先进企业广泛采用的一种方式。但遗憾的是在本次调查的企业中只有 28的企业采用此种方法。  在制定培训计划的企业中，适合的培训解决方案是计划的关键内容那么天津的企业都

16、会选择什么样的培训作为自己的解决方案呢？数字见下表。  B) ：培训项目的选择  说明：调查人员是这样定义四类主要培训项目的：  岗位专业类培训是指那些与员工所在岗位技能密切相关的培训，例如质量经理所必须具第  5 页  共  60 页  备的 ISO9000 知识，过程控制方法、测试工程师所必须具备的某种特殊测试设备的使用方法，测量学方面 的知识。 HR 经理所必须的劳动法，招聘瑧选技能等，统称为岗位专业类技能。  管理类培训覆盖面较宽，指那些在领导职位上所必须具备的知识和技能，例如领导方式的选择，如何激励下属，

17、怎样沟通导通用管理技能。  个人素质类培训是指那些对开发员工工作潜能，提高工作效率对工作绩效间接发挥作用同时对员工个人的职业发展作用巨大的一些课程，例如时间管理、 7 个习惯、项目管理和各种语言类培训。另外还有目前流行的体验培训也就是我们所说的拓展训练。  企业及相关文化培训是指哪些本企业所特有的政策规章，特别的制度和文化方面的内容，它们的作用是建立起本企业所特有的向心力和凝聚力。建立员工的归属感和营造本企业与众不同的文化氛围。  一般来说，岗位专业类和企业文化类培训对企业的作用快速直接。个人素质和管理类培训对企业的作用则需要一个相对长的时间才能体现出来，但这两类

18、培训使企业对人才的持久吸引力大增另外对提升企业公众形象的作用非常大。  由上表可见，外资企业对四类培训项目的选择比较均衡，兼顾企业和员工能力两者的平衡发展，在民营企业中前两类培训的比重较大，在生存阶段或在发展规范阶段很多民营企业因为领导者本人的眼光和企业的现状决定了 对员工培训投入的方向必然是那些与生产直接相关的项目，至于其它方面的项目还是放一放再说吧。  培训项目的管理  再好的计划如果没有高效的管理系统支持，最终的结果也难于保障，因此本次调查着重对企业的培训管理系统进行统计，结果见上表，从表中可以看出天津的企业的培训管理手段相对落后，在全部被调查企业中有 42

19、.18 的外资企业， 83.33的民营企业和 85.71的企业采用人工或单机形式管理企业培训项目。在企业规模较小培训项目单一的企业尚能应付，而当企业规模扩大的时候，这种人工 +单机的手段就根本无法适应。 调查还显示有近一半  的企业采用了基于网络的培训管理系统实现培训计划的产生、培训实施、管理、评估各个环节的无缝隙连接。在这类企业中培训管理系统就像其它 ERP 系统一样扮演看企业数字神经的作用，保障企业知识管理进程的顺利发展，天津企业的现状虽然多少令人沮丧但值得欣慰的是有  65.7的企业有计划在 1-2 年内更新自身的培训管理系统满足企业发展的要求。  D) 培

20、训效果评估  名词释意：一级评估又名“感觉层面评估”。是学员对课程直观的印象，例如对讲师的讲课风格，培训环境的布置，培训手段的使用，教材是否详细 丰富方面做出的主观评价。一般采用问卷方式，也就是我们通常的满意度调查。  二级评估又名“吸收率评估”。是评估学员对所学知识掌握程度的评估方式，例如课后测试，亲自操作演练等都是吸收率评估。通常根据不同的培训项目选择不同的评估手段。  第  6 页  共  60 页  三级评估又名“行为转换评估”。是评估学员在工作中应用了多少所学内容的评估方式，通常采用观察法，上级调查法和顾问回访法等

21、方式进行。  四级评估又名 ROI 评估，即培训投资回报分析。是企业评估因培训而改变的员工行为对企业产生了多大的利润回报，一般采用成本回报模型，项目财务模 型，预估收益模型方式。评估所需参数较多，评估方式复杂。例如 MOTO 在 90 年代初做的关于企业培训 ROI 评估表明 MOTO 在员工培训上设入 1 元钱在财务上的回报为 7 元钱。又如 GE 在 6Sigma 项目上的 ROI 为 1： 4 就是应用的四级评估。  从调查表上可以看出天津的主要外资企业的员工培训已基本做到了二级评估，形成了完整的培训循环，但在行为转换， ROI 分析方面还有很多工作要作，而国企和民营

22、企业的状况则不那么乐观。一级评估尚难完全进行更不要说二、三、四级评估了，对于一个企业来说，不仅知道培训怎样花钱，更重要的是要看钱花 的值不值，产生了什么效果。如果没有科学严谨的培训评估体系，那培训的效果又如何保证呢？就这不难理解目前很多培训的怪圈。钱也花了，人也去了，热热闹闹的回来一切还照旧。没有科学的培训评估体系，企业在培训方面的投入就和福利没有了区别，甚至还不如直接把钱发给员工的激励效果大。  - 弓虽白勺贝占【 Forza Milan】   猫 (3):楼主，这个行吗？  - 弓虽白勺贝占【 Forza Milan】   扑 (4):继续 . 一、

23、  公司已有培训体系与人员结构   1  公司三级培训体系如下表所示 ：   一级培训   a.内容 : 具有共性的培训   b.具体任务 :   1  新员工进厂培训   2  整个公司计划进行的培训   3  二、三级培训做不了的培训   4  关键岗位培训   c.组织者 : 公司的人力资源部   d.培训量 : 大   e.师资 : 由人力资源部统一任命，比较规范   二级培训   a.内容 :对本

24、部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。   b.具体任务 :  第  7 页  共  60 页   1  本部门系统的人员工艺、技术培训   2  公司下达的培训任务   3  职工的岗前培训   c.组织者 :各 分厂  各部门   d.培训量 :中   e.师资 :师资选择不很规范，稳定性较差   三级培训   a.内容 :重点是针对操作工人进行的   b.具体任务 :   1

25、  一般人员的上岗培训   2  公司下达的培训任务。   c.组织者 :各分厂   d.培训量 :小   e.师资 : 师带徒，规范性就更弱   种类 : 各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。   教材 :部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自 编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。   注：   a：如公司 199

26、7 年底进行了管理人员的微机培训、领导干部讲座等。   b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。   对公司已有的培训体系有以下说明：   培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计 划时，还会根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。   公司人员分布一览表   人员类别  数量  类别与范围说明 &nb

27、sp; 1公司决策层  9 公司一级领导   2公司中层管理人员  132 公司各职能部门管理骨干与管理人员   3车间主任  26 各车间的正副主任   4车间班组长  99 各车间的正副班组长   5车间管理人员  27 车间里的事务性管理人员 .研究所的研究人员与车间的技术员   6科技人员  144 研究所的研究人员与车间的技术员   7销售人员  340 销售公司的人员，内勤 50，外勤 290  8售 后服务人员  91 维修人员，内

28、勤 50，外勤 41  第  8 页  共  60 页  9一线生产工人  2395 生产线的工人   10重要辅助技能岗位  242 锅炉、计量、焊工、叉车司机、污水处理等   合  计  3475  二、  公司已进行的培训   在过去几年中，公司已进行的主要培训有：   围绕 ISO9001 的实施与贯标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。而且由于 ISO9001 的要求是培训的持

29、续性以保证体系的不断提高与完善，所以公司每年为实施 ISO9001 而进行了较多的培训。   新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括公司文化、公司精神、公司概况、微波炉基本知识、规章制度等，然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位）。   公司从 1997 年初抽调了几十名中层管理人员进行 MBA 课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。   配合公司管理中引入电脑的举

30、措，在公司的管理层进行了普 遍的电脑培训。   公司培训存在与面临的问题   1  公司因政府安排而兼并了 W 塑料二厂，其 800 多名职工也就进了公司，公司将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入公司后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以 使这些人员完全融入

31、公司的文化之中。   2  公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。此外一线职工中正式共对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么技术，主要都是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临 时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。  

32、; 3  中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率，但同时也使每个人的工作量增加了，各个部门都是一个萝一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。正如公司在 1997 年初抽调了了几十名中层管理人员进行 MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部第  9 页  共  60 页  门之间的工作职责与人员的专业都 不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性，单纯培训又因每个部门的人员较少

33、而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。   4  销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的，他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训，就派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，缺少对 XX 本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散， 一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训，但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新

34、的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训，使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在此地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司没有给他充分的回报，这些因素没有及时得到解决，不仅影响老的销售员的 工作，而且对新分去的销售员也将产生不好的影响。   5  技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决

35、车间里的技术问题，但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题，老的技术人员重很多已经接受过培训，但需要提高，新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想，有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能 太多，使得技术人员下一步的培训困难较大。   6  公司一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训白干了，所以现在的办法是对他进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上

36、岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。   7  对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只 能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题

37、。   问题：   如何决定公司的培训需求及各层次的名额？   各部分人员培训的内容是什么，怎样体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？   各部分人员该如何培训？包括在哪儿培 训、由谁来培训，培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排？   如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？   第  10 页  共  60 页  如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价）   如何对培训进行管理，并使之形成

38、有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。  - 弓虽白勺贝占【 Forza Milan】   猫 (5):职 前培训  职前培训又称入店培训，是新员工进店后的基础培训。它主要是使新员工了解连锁店的规章制度和职业道德规范、礼貌，以适应工作岗位要求。职前培训应从三方面着手  针对连锁店的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容：道德规范教育、专业技能培训。  在职培训  员工的在职培训  就其内容和

39、目的而言，有三种情况：第一，改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，包括员工与员工之间的关系、感情、交往； 员工自身的心理状况和社会关系；员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部各部门之间的关系等。第二，新知识、新观念与新技术的培训。连锁企业要发展否则员工必然落伍。第三，晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前得相关的知识、技能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。  职务培训  职务培训 主要是对管理人员的培训。管

40、理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量。对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点：  熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。  注重团队生活能力的培养。管理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。  提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时作出相应调整。  随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入地了解被培训人员的工作绩效和培训成果。  合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其它的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一种工作，以免浪费精力，造成士