企业竞争分析与管理战略.doc

1、竞争分析和竞争战略 无论是在体育比赛还是在游戏中，没有正确的战略指导而想取得胜利几乎是不可想象的。企业经营也是一样，只是与赢一场比赛或游戏不同的是，企业制定战略是为了赢得市场。 战略的重要意义 1反击竞争对手 任何一个企业在市场中的每一竞争性举动都很有可能会引起竞争对手的相应反击。因此，企业必须制定战略来预测这种反击并加以应对，否则，企业就有可能无法实现既定的目标。 【案例】 就在几年前，一家比利时石油公司大幅降价，希望借此获取大量市场份额。但是，竞争对手们阻止了该公司计划的实施。 竞争对手纷纷提供更为廉价的汽油和柴油，一举粉碎了该公司的美梦。整个事件最后引发了价格战。 1977 年，百事公司

2、对它的竞争对手 雄踞美国市场的可口可乐公司发动了一场正面进攻。这次大胆的进攻被赋予了一个非常有力的名字：百事的挑战。在超级市场的顾客被邀请品尝两杯饮料，一杯是百事，另一杯是可口可乐，在并不知道杯中饮料具体品牌的情况下，让顾客们比较两杯饮料的优劣，结果表明绝大多数的顾客更喜欢百事。百事的行动取得了巨大成功，在美国市场上的份额迅速扩大。对此可口可乐公司不得不采取应对措施。但是，该如何采取措施呢？最初，可口可乐公司采取的行动包括推出一系列新产品，例如营养可乐。这些措施的确帮助可口可乐公司捍卫甚至加强了在市场中的位置，但是并不能从根本上击退百事公司无畏的攻势。最后，可口可乐公司退缩了并决定改变口味，而

3、这正是百事公司所一直期盼的。那简直就是一个灾难性的决策，不仅顾客而且连经销商都不接受新可乐，最后可口可乐公司又被迫重新推出原先的、众人熟悉的传统可乐。 这是一个经典的案例，一家公司采取了竞争对手难以应对的行动。不过，百事公司的成功只是相对的，即使百事和可口可乐公司现在都拥有了更大的美国软饮料市场的份额，这两家公 司的利润率都在大幅下滑。 2有效的利用资源 对企业而言，就如同下国际象棋一样，只有在对手下一步棋之后，我们才能重新评估自己原先的走法。如果企业缺乏详尽周密的战略规划，则易于造成决策失误，导致投资无法收回及人力、物力等资源的浪费。 【案例】 柯达公司是这方面的一个典型例子。在 1976

4、年，柯达公司在胶卷市场上处于垄断地位，但是有迹象表明胶卷市场在未来会停滞不前。柯达公司有很多选择，后来，该公司决定集中生产一次成像相机，不过，在一次成像相机市场中拍立得公司一直处于垄断地位。柯达公司投入了数百万美元来实施 自己的决策，但是拍立得公司起诉了进犯者，宣称柯达公司在一次成像相机方面侵犯了拍立得的知识产权。法院判决拍立得获胜，柯达公司在产品设计、产品生产设备以及前期宣传方面投入的数百万美元就这样打水漂了。柯达的案例说明：如果缺乏详尽周密的战略规划，公司就无法合理利用一项决策所需要的大量资源。 3保持市场行为的连续性 企业需要制定战略以保持市场行为的连续性。计划在市场中保持强势地位的企业

5、，应该全面协调采取的各项行动。二战期间盟军在诺曼底登陆行动如果缺乏联盟空军、海军和步兵的配合，就可能成为一场灾难。 【案例】 斯巴达尔公司（）计划通过提升斯巴牌矿泉水质量优良的品牌形象，从而在矿泉水市场中获得强大的竞争优势。出于以上考虑，公司确保其所制定的战略不仅能够全面考虑营销组合的各个方面，例如宣传、适当包装以及定价等，还能够深入考虑产品生产方面的问题。例如，一个表面有擦痕的瓶子可能会损害产品的形象，从而损害公司在市场中的竞争地位。另外，该公司还必须确保其水资源所在的地域不受污染，如果比利时阿登地区出现严重的环境污染，也将会使斯巴水失去品质优良的形象。 而和斯巴达尔公司（）相反，其他一些矿

6、泉水生产商准 备以降低成本来进行竞争。这些竞争者则需要尽可能地降低成本，他们不愿投巨资提升产品的品牌，有的公司甚至不用自然泉水或者是使用廉价的产品包装。然而，这些公司也需要制定战略以确保其市场行为的连续性。 战略的层次 企业的战略一般可划分为两个层次。第一层是公司在行业中与对手竞争所采取的竞争战略。竞争战略需要列出公司如何获取并保持竞争优势的整体方案。第二层是集团战略，这个战略决定了公司所从事的业务范围以及公司如何协调整体资源以获得附加的竞争优势。 例如，比利时詹内瑞利集团（ ）需要为公司进入的每一个行业制定相应的竞争战略。该集团需要为金融服务领域的詹内瑞利银行（ ）制定竞争战略，也要为非金融

7、行业中的联合矿产公司（ ）制定竞争战略。很显然詹内瑞利集团需要一系列不同的竞争战略。而所有这些战略不一定都由位于布鲁塞尔的总部来制定，各个子公司都有足够的能力来制定各自的竞争战略。不过，集团总部的着眼点是整个集团的战略。集团应该明确其能否在 5、 6 个甚至更多的行业中获得利益，以及通过何种方式协调一个行业与其他行业的 优势来加强集团在每个独立行业中的竞争地位。 获取并保持竞争优势 一家企业应该从竞争战略中获取什么呢？一项优秀的竞争战略不仅应该帮助公司获取竞争优势，而且应该明确公司如何才能保持这种竞争优势。 竞争优势及其衡量 什么是竞争优势？通过什么方式可以衡量竞争优势？简单地说，竞争优势是企

8、业在某一方面或某些方面比竞争对手更杰出的一种能力，可以是管理方面、资源方面，也可以是经营方面乃至小到企业公关等方面。在一些行业中，例如食品行业，竞争优势与市场占有份额有关，但是，这并不是通用的规律。本质上，如果一家公司 能够每年都比竞争对手获得更好的经营业绩，那么这家公司就有竞争优势。一般说来，经营业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。 企业的竞争优势具有持续和传递效应。如果一家公司比竞争对手赢利多，该公司就能进行更多的投资而且能够雇佣更优秀的员工，因为该公司能够提供更高的工资与更好的职业发展机会。同样，由于良好的财务状况，该公司还可以拥有融资的便利渠道。因此竞争优势能够产生许

9、多利益，这种利益反过来会进一步加强公司的竞争优势并从而带来更多的利益。简而言之，当前的利益可以产生未来的利益。 如何获取并保持竞 争优势 企业如何才能获取并保持竞争优势呢？作为管理者，首先需要思考所在公司怎样才能获利更多，而公司的竞争对手却无法做到？公司的竞争对手需要多长时间才能赶上本公司或者超过本公司？有许多战略可以帮助本公司获得并保持竞争优势。为了找到公司获得竞争优势的途径，管理者需要进行竞争分析。 【案例】 沃尔玛特连锁集团主业是零售各种非食品消费品。沃尔玛特绝对是建立竞争优势并且保持竞争优势的标准典范，许多竞争对手都试图模仿沃尔玛特的战略。但是在利润率方面，他们却根本无法接近萨姆沃尔顿

10、连锁店的经营业绩。 在很大程度上，沃 尔玛特的成功要归功于严格的成本控制。沃尔玛特一般在较小的城镇建立相对较大的超市，从附近的配送中心向超市供货。通过这种方式，沃尔玛特成功地阻止了竞争者的侵入。竞争者往往在经历了惨败的教训后才意识到在较小的城镇中根本没有足够的购买力支撑第二个类似的配送体系。由于星罗棋布的配送中心运作良好，沃尔玛特从而能够在非常低的成本下经营。任何潜在竞争者从刚开始就处于成本方面的劣势，除非竞争者愿意同时在不同的地方建立几处商店。沃尔玛特三分之一的连锁店都没有竞争对手，因此处于实际的垄断地位。这是多么成功的战略！危险仅仅来源于沃 尔玛特连锁店所处的一些城镇，如果这些城镇突然出现

11、迅速增长的消费力，从而由于市场的扩大，使竞争对手有了立足之地。 竞争分析的两个关键问题 竞争分析需要解决两个关键问题，即行业中的长期获利机会是什么？公司的竞争地位是什么？这两个关键问题可以通过如图 1 所示的基本框架予以阐明。 图 1 竞争分析 图中横轴是行业中的长期获利机会以及关键性因素，纵轴反映的是公司以及竞争对手的竞争地位的逐步演化。通过比较公司与竞争对手的经营业绩可以获得公司的竞争地位。一般来说，行业中的长期获利机会由两个因素决定：业务的预期增长 以及市场中的竞争激烈程度。 行业中的长期获利机会 1业务预期增长分析 公司的竞争地位取决于采取的竞争战略。为了制定竞争战略，公司首先要分析行

12、业中业务的增长前景。 分析行业增长率 企业可主要通过行业增长率来判断业务的增长前景。当然，行业增长率并不一定是研究行业发展的最佳方法，快速增长的行业也并不一定比慢速成长的行业赢利多。 例如半导体行业表面上正在逐步繁荣，行业中似乎有无穷的机会，但是近期以来，许多芯片制造商甚至实现不了正常的利润率。另外一个例子是生物技术行业，这个行业有极高的增长前景，但是目前平 均利润率却非常低。出现这种现象的原因非常简单：高增长的预期吸引了大量公司进入市场，结果，该行业的生产力很快就过剩，从而导致了较低的利润率。而在增长下降的行业中出现的可能是一种相反的情况：在 20 世纪 70 年代中，各方对纺织行业的预期非

13、常差，以致于大多数公司决定退出这个行业，这为仍然留在行业中的公司创造了机会。有时，公司的行为也类似于鸭子：如果鸭妈妈向某一方向游去，其他的所有鸭子也会紧随其后。因此，对公司而言拥有对所处行业发展的清晰认识是非常重要的。 分析竞争对手的投资情况 通过分析竞争对手的投资情况，公司能够 理解他们对行业的未来预期，如果竞争对手大量投资增加生产能力，那么他们肯定预期行业会增长。如果他们投资重新设计自己的产品，则表明他们认为目前产品的范围在将来会缩小。最后，如果竞争对手改组业务流程使其自动化或者开始裁员，则表明他们认为市场需求趋于下降而且产品价格将下降。 分析政府的政策动向 关注政府的政策动向也是判断行业

14、增长情况的一种手段。例如，如果政府取消其对酒店娱乐业和豪华车零售业的税收减免优惠政策，将会对这两个行业带来严重的影响。 2竞争强度分析 为了详查竞争对手的来源，哈佛商学院的迈克尔波特教 授研究出一种分析方法，通过这种方法可以分析出竞争的五个来源以及整个行业的竞争格局。 内部竞争（对手） 来自于行业内的其他公司的竞争被称为内部竞争或者对手。竞争的程度取决于以下几个因素：首先是集中度。如果只有少数几家公司存在，那么这个行业就是高度集中行业。如果存在大量公司，那么这个行业集中度就比较低，该行业居分散型。在高度集中的市场中赢利机会通常高于分散的市场，因为分散市场中的价格竞争非常激烈。其次，决定竞争强度

15、的第二个因素是每一位竞争公司所建立的忠诚顾客的范围。一些顾客对特定品牌的产品有极强的偏爱。例如， 他们从不试图尝试一下别的品牌的啤酒。此类较高的品牌忠诚度减少了竞争。事实上，在行业产品中也存在着品牌忠诚。另外，行业内过度的生产能力也能引发竞争。 购买者权力 顾客带来的降价的压力导致的竞争被称为购买者权力。在大型零售行业出现的高度集中现象将许多食品生产商逼到了死角。现在是销售商而非供应商决定着产品的价格。有时生产公司通过渗透进入流通领域来降低购买方的权力。 供应商 与购买者权力相反的情况也时有发生。如果一位顾客购买一台电脑，通常他会依赖这家电脑供应商来购买软件、配件以及任何未来所衍生出来的设备。

16、事实上 ，顾客可以通过影响公司的销售来影响一家公司的利润，而供应商则影响该公司的成本。强大的供应商能决定原材料、设备和机器的成本。这种情况的一个绝佳例子是钻石业，该行业中德彼尔和瓦瑞夫（、）公司处于垄断地位。 进入者 市场的新进入者可以给竞争带来根本性的影响，在一些行业周围，都有大量潜在进入者，这样的情况不胜枚举。例如，在欧洲的日本汽车和彩电，在比利时市场中的爱尔兰矿泉水、与邮政竞争的快递公司、在全世界设立分支机构的外国银行等。新进入者不一定全来自于国外，即使在国内市场中，也存在着 大量试图进入某一市场的新兴公司。 替代品 竞争也来自于替代性产品，这经常是技术革命所带来的直接后果。例如，现在快

17、递服务可以和电报竞争。不久以后，长途特快列车将和短途飞机展开竞争。书籍将面临电视和视频影碟的挑战，轮船的经营者也知道海峡隧道很快就会成为轮船跨越海峡的替代方式。在面临此类竞争时公司应该采取什么措施？除了进行多元化经营和推出替代性产品，企业很少有别的选择。 公司的竞争地位 企业竞争地位是由其在行业中的相对赢利能力而决定的。一家公司的竞争地位取决于它的战略，如果公司真正理解市场的发展过程以及行业 的竞争格局，再加上公司所采取的竞争战略难以被竞争对手模仿，那么这家公司就真正获得了强大的竞争地位。因此，公司一项重要的工作就是认真分析市场中不同竞争者的战略，这项工作可以通过观察竞争者的不同特征而成功完成

18、。公司要特别注意竞争者之间的差异并且尽量分析这些差异如何影响竞争者在市场中的竞争地位。 1明确与竞争地位有关的问题 通过研究下列问题可以发现一些重要的战略性要素。公司的产品市场范围有多大？产品差异和分销渠道方面的差异是什么？产品质量方面的特性是什么？竞争对产品成本、纵向整合、多元化、财务与股权结构、管 理层和组织等方面的影响是什么？公司应该认真研究每一项战略特点以及它们如何对竞争对手的竞争地位产生影响。 2明确竞争对手的竞争战略 在市场竞争中，一家公司的关键工作是知道哪些竞争者与本公司采取同样战略而哪些竞争者采取另外的战略。这样做的原因有三个：使公司将重点放在直接竞争对手身上；帮助公司评估竞争

19、对手将采取的战略性行动；使公司发现最有可能在未来的市场中获胜的竞争者。 制定竞争战略 当公司知道影响行业赢利性的重要因素以及了解竞争对手的竞争地位以后，公司就应该着手制定自己的竞争战略。对于准备制定新战 略或者评估现有战略的工作而言，竞争分析极其重要。当然，事实上不可能精确地指出一项战略正好适合于某一家特定公司。 通用的战略选择方案 如果一家公司提前公开宣布它的战略规划，那么这项战略就失去了所有的价值，因此，本书所能做到的只是介绍通用的战略选择方案。 1能动地减少行业中的竞争 为能动地减少行业中的竞争，一种方式是公司通过收购提高行业集中度，或者通过与其竞争对手建立战略联盟来提高行业的集中度；另

20、一种减少竞争的方式是阻止新进入者进入该行业。对日本汽车的进口限制就是一个典型的例子。有时，公司也试图通过签订卡塔尔协定来减少竞争。 以上减少竞争的战略当然比较吸引人，但是它们都属于防御性行为，而且长此以往会在根本上损害公司的竞争能力。较佳的战略是提高公司的竞争地位。提高公司的竞争地位有两种方式，公司可以通过提供比新竞争对手更优秀的产品和服务来获得更高的利润，要实现这个目标，或者是提高产品或服 务的质量，或者比竞争者更大幅度地削减成本。 2差异化战略 一家公司若想以更高的价格销售自己的产品，就必须让顾客心甘情愿地支付更多的金钱。顾客愿意接受更高定价的原因有许多：产品或者服务是惟一的或者是独有的；

21、产品可能拥有特殊的品质或者非常耐用；或者产品拥有一个强势品牌，此时公司应当采取差异化的战略。公司采取差异化战略需要考虑以下几个问题： 可能耗资巨大 实施差异化战略可能耗资巨大。如派瑞尔如果没有强大的广告宣传行动，就绝不会拥有名牌产品；贝卡特（）轮胎需要在生产过程中经过特殊的处理，才拥有 优良的品质；而梅赛迪斯奔驰公司投入巨资进行技术研究来生产高品质的轿车。 市场是否有对昂贵商品足够的需求 公司要考虑市场是否有对昂贵商品足够的需求，额外的成本能否被较高的利润所抵消，以及这种策略对自己市场份额的影响。例如，一家公司推出一种比竞争对手昂贵的产品，这样，没有人知道额外的成本能否通过扩大的市场份额而抵消

22、，只有在较大的市场份额导致单位成本较低的情况下，这种名牌战略才会奏效。迪斯尼娱乐主题公司就是一个成功的实例。 必须考虑竞争对手的情况 许多著名品牌例如卡蒂尔、劳考斯蒂和古奇等经常受到冒牌货的侵扰 ，因此，仅是将品质优良的产品推向市场还是不够的，公司还必须研究竞争对手能否模仿自己的战略。 3削减价格 除上述两种战略方案外，企业也可以通过削减价格来达到获得竞争地位的目的。要达到这种结果可以采取多种方式：例如大规模生产、扩大产品销售范围、产品分类、产品生产自动化、生产简化以及流程合理化或者将产品生产基地建在人工成本低的地方等等。不过，削减成本并不能自动地使公司拥有持久的竞争优势，只有在竞争对手无法同样削减成本的情况下，公司才会自动获得竞争优势。例如，竞争对手遇到贸易联盟的阻碍无法将生产基地转移到低工 资水平的地区。唐尼（）公司就是因为无法通过转移生产来降低成本，在网球拍市场中失去了竞争地位。 对企业而言，一个正确的战略只是成功的一半，最终能否成功还直接取决于战略的实施情况。在战略实施过程中，管理者要明确公司的不同部门对实现竞争